Espacios. Vol. 36 (Nº 18) Año 2015. Pág. 1

O Nível de Maturidade em Gestão da Manutenção: O Caso de uma Empresa de Transporte Público

Maitenance Management Maturity Level: Case Study in a Public Transportation Company

Rosangela Maria VANALLE 1; Wagner Cesar LUCATO 2; Roberto Torres RODRIGUES 3

Recibido: 21/05/15 • Aprobado: 22/07/2015

Contenido

1. Introdução

2. Referencial Teórico

3. Metodologia

4. Resultados e Discussões

5. Conclusões

Referências Bibliográficas

Anexo

1. Introdução

O conceito de maturidade em uma organização está relacionado a um estado no qual a organização está em perfeitas condições para atingir os seus objetivos (ANDERSEN; JESSEN, 2003). Conforme NBR ISO 9004:2010 (ABNT, 2010), o conceito de maturidade pode ser entendido como sucesso sustentado, que é alcançado quando a organização atende as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas (stakeholders), em longo prazo e de forma equilibrada. O sucesso sustentado pode ser alcançado pela gestão eficaz da organização, através da consciência do ambiente organizacional, pelo aprendizado e pela introdução de melhorias ou inovações, ou ambas (SUÁRES-BARRAZA, 2013). A NBR ISO 9004:2010 fornece diretrizes e recomendações mais abrangentes do que os elemento-chaves propostos pela NBR ISO 9001, mas não tem o propósito de certificação. Nas suas diretrizes e recomendações, a NBR ISO 9004:2010 considera a eficácia e a eficiência do sistema de gestão e, consequentemente, o desempenho da organização (ABNT, 2010).

Bititci et al. (2006) estudaram a relação dinâmica entre a medição de desempenho, estilos de gestão e cultura organizacional, a fim de desenvolver uma melhor compreensão das relações causais entre estas três áreas. Os pesquisadores observaram que a cultura organizacional e estilo de gestão parecem ser interdependentes em todo o ciclo de vida do sistema de medição de desempenho. Isto é, estilos de gestão precisam evoluir como evoluem a maturidade do sistema de medição de desempenho e a cultura organizacional. Assim, alcançar a maturidade em gestão significa atingir um determinado nível de excelência e manter-se nele sob a perspectiva da melhoria contínua, objetivando o alinhamento às exigências do mercado. Uma maior maturidade dos processos de negócio pode ser traduzida pelas evidências demonstradas pelas empresas através dos esforços em padronização, medição, controle e melhoria contínua (MCCORMACK et al. 2005; LOCKAMY III; MCCORMACK, 2010).

Os modelos de gestão utilizados pelas empresas estão sendo revistos tendo em vista as mudanças de cenário no mundo dos negócios. A busca pelo melhor desempenho a partir da melhoria dos processos e a preocupação em considerar a necessidade de todas as partes interessadas nos resultados das empresas, exige dos gestores posturas diferenciadas e inovadoras. A adoção de um sistema de gestão estruturado pode trazer contribuições às organizações no sentido de promover as melhorias exigidas por esse mercado. No entanto, é importante conhecer o estado do desenvolvimento desse sistema de gestão a partir do nível de maturidade no qual ele se encontra. Conhecendo o nível de maturidade, é possível identificar lacunas que, uma vez preenchidas, contribuem para que a empresa alcance seus objetivos estratégicos e operacionais (RODRIGUES, 2013).

Por outro lado, a mobilidade urbana tem sido objeto de preocupação nas grandes metrópoles e, por conta disso, tem despertado a atenção de diversos pesquisadores. Vários estudos têm sido desenvolvidos em torno do tema e modelos estão sendo propostos com o objetivo de melhorar o nível de serviço. Segundo Sampaio et al. (2008), a qualidade e a eficiência de sistemas de transporte público podem ser aferidas com base em fatores ligados à qualidade de serviço ofertado pelas empresas encarregadas do serviço. Qualidade e eficiência em sistemas de transporte são fatores que estão diretamente ligados à gestão de operações, especialmente à Manutenção. Para Weiwei (2009) a Manutenção é essencial para a estratégia das organizações de serviços. Guimarães (2010), por sua vez, justifica que, em um cenário de restrições orçamentárias, a Manutenção está, definitivamente, comprometida com a produtividade e qualidade dos bens e dos serviços oferecidos pelas empresas.

A Manutenção é a forma encontrada pelas organizações para cuidar das suas instalações físicas de forma a fazer a prevenção e minimizar a ocorrência das falhas. Essas ações evitam as consequências relacionadas à parada das instalações, máquinas e equipamentos, trazendo benefícios como melhor segurança, maior confiabilidade, maior qualidade e custos mais baixos (SLACK et al., 2009; WEIWEI, 2009). Atualmente, a Manutenção leva em conta a visão sistêmica do negócio e sua estratégia está diretamente associada aos resultados da organização. A estratégia adequada e um modelo de gestão consistente na área de Manutenção contribuem para que a organização funcione e caminhe no sentido de garantir o cumprimento dos objetivos estratégicos empresariais (BOYS; KARAPETROVIC; WILCOCK, 2009). Weiwei (2009) enfatizam que a Manutenção tem como papel assegurar que os equipamentos e instalações cumpram o seu papel em toda a sua vida útil, com segurança e sem prejuízos ao meio ambiente; fazendo uso adequado de todos os recursos com busca ao desempenho sustentado da organização.

Nesse contexto, o presente trabalho procurou investigar se é possível realizar a medição do nível de maturidade da gestão de uma organização destinada ao transporte público de passageiros, utilizando como instrumento de medida o referencial de autoavaliação proposto pela norma NBR ISO 9004:2010 (ABNT, 2010). Isso foi feito por meio de um estudo de caso no qual o referido instrumento foi aplicado ao sistema de gestão da Manutenção de uma empresa metroferroviária brasileira. Essa análise mostrou que não só foi possível determinar o nível de maturidade do sistema de gestão estudado, como também possibilitou identificar lacunas que poderão ser futuramente consideradas pala Administração da organização estudada para implantar melhorias no sistema de gestão avaliado.

2. Referencial Teórico

De acordo com McCormack (2009), o conceito básico sob o termo maturidade é de que as organizações maduras fazem as coisas de modo sistemático e as atividades são todas documentadas. Essas empresas atingem seus objetivos de qualidade, prazos e custos de forma consistente e eficiente.  Acrescenta que os dados são sistematicamente coletados e usados para analisar, controlar, prever e planejar seu desempenho. Segundo Andersen e Jessen (2003), ao se aplicar o conceito de maturidade em uma organização pode-se referir a um estado onde a organização está em perfeitas condições para atingir os seus objetivos (RABECHINI JR. et al. 2011)

Para Lockamy III e McCormack (2004), alcançar a maturidade significa atingir um determinado nível de excelência e manter-se nele sob a perspectiva da melhoria contínua, objetivando o alinhamento às exigências do mercado. Para esses pesquisadores, uma maior maturidade dos processos de negócio pode ser traduzida pelas evidências demonstradas pelas empresas através dos esforços em padronização, medição, controle e melhoria contínua. Para McCormack et al. (2009), os níveis de maturidade de uma organização fornecem um caminho para conhecer o desempenho da organização frente aos processos que ela executa e fornece. A medição de maturidade ajuda a organização a identificar lacunas em seus processos a partir de parâmetros internos. Com isso, é possível mitigar suas limitações e comparar seu desempenho com outras organizações (NASCIMENTO et al., 2011).

A análise da bibliografia mostra uma ampla variedade de modelos para a determinação do nível de maturidade de uma organização, sob diferentes enfoques, dos quais alguns dos mais comuns encontrados na literatura são mostrados na Tabela 1. Dentre esses modelos, tornou-se de interesse particular para os pesquisadores, como referência para este trabalho, o proposto pela norma NBR ISO 9004:2010, em virtude de este ter uma aplicação mais abrangente (gestão da organização) e dispor de um instrumento de avaliação para o grau de maturidade de um sistema de gestão objetivo e de fácil utilização por parte das organizações que queiram emprega-lo. Segundo a norma NBR ISO 9004:2010, ela "fornece orientação às organizações para o alcance do sucesso sustentado através de uma abordagem da gestão da qualidade. É aplicável a qualquer organização, independentemente do tamanho, tipo e atividade", não se destinando, no entanto, "à certificação nem ao uso regulamentar ou contratual" (ABNT 2010, pg. 1).

Tabela 1. Alguns modelos para determinação do nível de maturidade de uma organização

Segundo a NBR ISO 9004:2010, o sucesso sustentado de uma organização pode ser alcançado e mantido levando-se em consideração o atendimento das necessidades e expetativas de seus clientes e stakeholders (partes interessadas), de maneira equilibrada e em longo prazo. Para alcança-lo, convém que: a) sua alta direção tenha uma perspectiva de planejamento de longo prazo; b) monitore e analise de maneira constante e regular o ambiente da organização; c) identifique todos os seus stakeholders; d) avalie os impactos potenciais sobre o seu desempenho; e) envolva de maneira continua os stakeholders e os mantenha a par das atividades e planos da organização; f) pondere as relações reciprocamente favoráveis com fornecedores e demais parceiros de negócios; g) empregue uma vaiada gama de approaches, incluindo a negociação e mediação, para contrabalançarr eventuais necessidades e expectativas colidentes dos stakeholders; h) identifique os riscos de curto e longo prazo e adote uma estrategia que pemita minimiza-los; i) anteveja as necessidades futuras de recursos (ativos, financeiros e pessoas); j) determine processos adequados para implementar as estratégias da organização, garantindo que elas serão adequadas para responder efetivamente às mudanças; k) avalie de maneira contínua a aderência dos planos e procedimentos existentes, tomando as ações corretivas e preventivas que forem adequadas; l) gararnta que os recursos humanos da organização tenham possibilidades de ampliar conhecimentos em seu próprio beneficio, mantendo a saúde da organização; e l) determine e sustente processos para inovação e melhoria continua (ABNT, 2010)

Em seu anexo A, a NBR ISO 9004:2010 apresenta uma ferramenta de auto- avaliação para a análise do nível de maturidade da organização, que considera elemento-chaves como gestão para o sucesso sustentado; estratégia e política; gestão de recursos; gestão de processos; monitoramento e medição, e melhoria, inovação e aprendizagem. A ferramenta de autoavaliação está dividida em cinco níveis de maturidade, que vão do nível básico (nível 1) até o de melhor prática (nível 5). Para cada elemento-chave são feitas afirmações que traduzem as práticas usuais empregadas nas organizaçãos, evoluindo das párticas mais elementares (maturidade nível 1) às melhores práticas observadas (maturidade nível 5). Evidentemente entre esses dois extremos há praticas intermediárias cujos níveis de maturidade recebem designações 2, 3 ou 4 conforme o caso. Para a aplicação da autoavaliação, o respondente verifica qual das afirmações feitas reflete o estágio atual de seu sistema de gestão, definindo como consequência o nível de maturidade referente ao quesito analisado. Um exemplo de determinação do nível de maturidade para o elemento-chave monitoramento e medição está mostrado na Tabela 2 (ABNT, 2010). O instrumento de autoavaliação completo considerando todos os elemento-chave está mostrado no Anexo 1 deste trabalho.

Segundo ainda a NBR ISO 9004:2010, a ferramenta está dividida na autoavaliação dos elementos-chave e na dos elementos detalhados. A primeira, que foi considerada no presente trablho, permite que a alta direção obtenha uma visão geral do comportamento da organização e do seu desempenho atual, identificando ainda lacunas que possibilitem definir ações de melhorias a serem implantadas no futuro. Já a autoavaliação dos elementos detalhados deve ser realizadas pelos donos dos respectivos processo de gestão e permite obter uma visão minuciosa da conduta e da performance atual da organização. A análise crítica das autoavaliações ajuda a organização a planejar e priorizar as atividades de melhoria e/ou inovação necessárias. O uso dessa ferramenta de autoavaliação ajuda a organização a obter uma visão do seu desempenho e do seu nível de maturidade e contribui para a identificação de pontos fortes e pontos fracos e para a busca de oportunidades de melhoria e inovação. É importante salientar que a autoavaliação é diferente da auditoria, uma vez que as auditorias são utilizadas para verificar o atendimento aos elemento-chaves e avaliar a eficácia do sistema de gestão da qualidade (ABNT, 2010).

Tabela 2. Os níveis de maturidade para monitoramento e medição.

Fonte: Adaptado da NBR ISO 9004:2010 (ABNT, 2010)

3. Metodologia

Como mencionado anteriormente, o objetivo central deste trabalho é o de gerar conhecimentos teóricos e orientações de ordem prática associados à medição do nível de maturidade da gestão de uma organização destinada ao transporte público de passageiros, empregando como instrumento de mensuração o referencial de autoavaliação proposto pela norma NBR ISO 9004:2010. Para alcançar esses objetivos, duas questões de pesquisa (QP) foram consideradas:

QP1. O instrumento de autoavaliação proposto pela norma NBR ISO 9004:2010 pode ser utilizado de maneira efetiva para medir o nível de maturidade do sistema de gestão de uma empresa de transporte público de passageiros?

QP2. Além da medição desse nível de maturidade, esse instrumento de avaliação permite identificar lacunas no sistema de gestão analisado de maneira a sugerir para a Administração da organização ações de melhoria que visem a busca pelas melhores práticas? 

Para responder a essas questões, este artigo utilizou o método do estudo de caso porque a pesquisa aqui tratada desenvolve questões do tipo "como / porque" e também averigua um fenômeno atual no contexto do mundo real no qual as fronteiras entre o fenômeno e seu contexto não estão claras (YIN, 2009). Para selecionar a empresa considerada no estudo de caso, Patton (1990) aconselha a escolha de uma amostra com conteúdo (purposeful sampling), isto é, um caso do qual o pesquisador possa retirar quantidade expressiva de informações relevantes sobre os assuntos centrais em avaliação. Dentre as várias estratégias sugeridas por Patton (2009) para selecionar uma amostra com conteúdo, este trabalho utilizou a amostragem de caso típico na qual a empresa a ser selecionada para análise deveria apresentar um sistema de gestão suficientemente desenvolvido para o qual seria possível determinar um nível de maturidade diferente de 1 na escala proposta pela norma NBR ISO 9004:2010 e já comentado anteriormente. Em linha com essa abordagem foram definidos três critérios para a seleção da empresa que suportaria o estudo de caso. Assim, ela deveria: a) ser uma empresa relevante no transporte público de passageiros; b) possuir um sistema de gestão da organização ou de parte dela que permitisse a aplicação do instrumento de autoavaliação; c) garantir aos pesquisadores amplo acesso aos seus gestores para permitir que a autoavaliação pudesse ser aplicada e confirmada.

Seguindo os critérios acima enunciados, decidiu-se pela seleção de uma empresa de transporte metroferroviário localizada na cidade de São Paulo, que é a líder no cenário nacional do setor e, por conta da quantidade de passageiros transportados anualmente, situa-se entre as maiores do mundo. Está no mercado há mais de 40 anos e nasceu com o objetivo de planejar, construir, implantar e operar o sistema de transporte público na metrópole onde atua e tem como missão prover transporte público com rapidez, segurança, confiança e sustentabilidade ambiental. Em 2012, essa empresa foi responsável por 17,3% do total de viagens realizadas pela população na região onde atua. Considerando as entradas e as transferências, a empresa atende uma demanda média de mais de 3,0 milhões de passageiros transportados por dia. Os horários de pico, compreendidos no período das 6h30 às 8h30 e das 17h00 às 19h00, são responsáveis por 31,3% do total de embarques nos dias úteis (METRO, 2013).

Na empresa pesquisada, a Diretoria de Operações é composta por três gerências: a Gerência de Operações, a Gerência de Logística e a Gerência de Manutenção. Juntas, essas gerências empregam mais de 7.000 empregados, o equivalente a aproximadamente 80% do total de empregados da empresa. Evidentemente, devido ao porte da empresa, existem sistemas de gestão plenamente desenvolvidos em todas as três gerências, o que as torna elegíveis segundo um dos critérios acima definidos. Porém, devido à acessibilidade aos gestores para fazer a avaliação pretendida (critério "c" retro) decidiu-se por avaliar o nível de maturidade do sistema de gestão da Manutenção. Dessa forma, o estudo de caso restringiu-se à Gerência de Manutenção, daqui por diante denominada Manutenção, que tem um SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade, implantado em 2000 e, atualmente, está baseado na NBR ISO 9001:2008. 

A Manutenção na empresa selecionada é a área responsável pela disponibilidade de centenas de tipos de equipamentos envolvendo uma enorme diversidade, desde os mais simples, como câmeras e telefones, aos mais complexos, como os sofisticados trens e sistemas automáticos de controle para a sua movimentação segura. Considerando que a qualidade e segurança dos serviços prestados pela empresa aos seus usuários estão diretamente relacionadas ao correto funcionamento e disponibilidade desses equipamentos, a Manutenção investe, continuamente, nas melhorias dos seus processos e no aprimoramento de seus recursos materiais e humanos. A partir de estudos técnicos, são implementadas modificações para melhorar a confiabilidade dos equipamentos e sistemas. Conforme o Relatório Operacional da Diretoria de Operações, somente no ano de 2011 foram desenvolvidas mais de 85 mil atividades de manutenção preventiva, além de outros 49 mil tipos de serviços relacionado. Para realizar as atividades sob sua responsabilidade, a Manutenção conta com mais de 2.300 empregados, com as mais diversas competências e capacitações profissionais, todos devidamente instruídos e comprometidos com suas responsabilidades através de um amplo e contínuo programa de treinamento (METRO, 2011).

Como procedimento para a coleta de dados na área escolhida para a realização do estudo de caso, decidiu-se pela entrevista semiestruturada porque ela é referenciada como a melhor alternativa quando se realiza pesquisa qualitativa baseada em estudos de caso (Bryman, 1995; Collins e Hussey, 2003). Patton (1990) também endossa essa sugestão, assegurando que a técnica de coleta de dados aqui sugerida deveria ser empregada quando o pesquisador necessita de flexibilidade para levantar suas informações, qualquer que seja a direção necessária. Para conduzir as entrevistas e garantir que uma mesma abordagem fosse empregada em todas elas, foi elaborado um aide-memoire com informações e perguntas chave a serem consideradas nas entrevistas. Os principais assuntos abordados foram: a) informações sobre os objetivos da entrevista, incluindo conceitos básicos sobre maturidade de gestão; b) informações gerais sobre o sistema de gestão considerado; c) explicações sobre o conteúdo e forma do instrumento de autoavaliação, juntamente com detalhes sobre como seria realizado o seu preenchimento; e d) o próprio instrumento de autoavaliação como mostrado no Anexo 1 deste trabalho..

Para aplicar o instrumento de autoavaliação na área selecionada, foram realizadas entrevistas aprofundadas com os oito gestores responsáveis por conduzir a estratégia da Manutenção, sendo um Gerente (respondente R1), dois Assistentes (R2 e R3) e cinco Chefes de Departamento (R5 a R8).  As entrevistas foram conduzidas em meados de 2013. As respostas dos entrevistados foram anotadas pelos pesquisadores e depois transcritas para comparação e análise. Durante as entrevistas os respondentes foram orientados a identificar o nível de maturidade de cada um dos processos individuais da organização através de comparação entre a situação atual da organização com as afirmações listadas nas tabelas, assinalando os elementos que a organização já está aplicando, começando pelo nível 1 e avançando para os níveis de maturidade superior, limitado ao nível 5 da escala de maturidade. Os resultados das entrevistas são reportados a seguir. As avaliações feitas pelos entrevistados iam sendo discutidas com os pesquisadores para que fosse possível entender o contexto das respostas obtidas e as justificativas para as escolhas feitas em cada caso.

4. Resultados e Discussões

Com base nas entrevistas reaziladas e no preencimento do instrumento de auto avaliação, a percepção da Manutenção com relação ao nível de maturidade de seu sistema de gestão pode ser resumido conforme mostra a Tabela 3. Ela mostra qual foi a avaliação feita por cada um dos respondentes (R1 a R8) sobre o nível de maturidade do sitema de gestão da Manutenção para cada elemento-chave considerado. Assim, por exemplo, o entendimento do gerente da Manutenção (R1) quanto ao nível de maturidade do seu sistema de gestão com relação ao elemnto chave "processos" é 4, o que indica haver ainda melhores práticas a serem consideradas para que o nível máximo de maturidade (nível 5) seja alcançado. 

Como se observa, a avaliação do elemento-chave "gestão" buscou identificar a percepção dos gestores com relação ao foco da gestão e sua relação com a liderança. A partir da análise das normas NBR ISO 9004:2010, foi possível perceber que as afirmações presentes na avaliação do elemento-chave "gestão" buscam aderência com os princípios de gestão da qualidade, com ênfase nos princípios foco no cliente e liderança.  Durante as entrevistas os pesquisadores puderam notar que a Manutenção considera, na gestão, que todas as partes interessadas estão identificadas, o que não ocorre com as partes interessadas emergentes. Para esses casos, a abordagem se dá de forma reativa. Como exemplo, um dos entrevistados ressaltou a crescente demanda vinda das mídias sociais. A comunicação do usuário com a empresa tornou-se bastante próxima e as respostas a essas demandas redundam, em boa parte das vezes, em ações da Manutenção. Atualmente, pode-se dizer que os usuários se transformaram em inspetores de manutenção itinerantes, visto que são bastante frequentes questões relacionadas ao estado de equipamentos e de instalações. Para atender essa demanda, a Manutenção buscou alternativas para tornar ágil sua atuação, de maneira a corrigir os desvios ou atender as solicitações dos usuários de maneira rápida. Equipes alocadas em pontos estratégicos das linhas estão de prontidão para atender esse e outros tipos de ocorrência. A Manutenção considera ainda o seu desempenho como um aspecto importante. Segundo outro entrevistado, isso pode ser observado a partir dos relatórios da qualidade que são emitidos mensalmente e das reuniões instituídas para esse fim. Uma vez por mês, os elementos-chave e indicadores do cliente e os indicadores de processo são analisados com os gestores operacionais, sempre observando os resultados obtidos em relação as suas metas. Dessa análise, são desdobradas as melhorias necessárias aos processos de manutenção. Conforme dados obtidos nas entrevistas, somente no ano de 2011 foram analisados pelo Departamento Técnico de Manutenção 614 processos que buscavam melhorias operacionais. A cada dois meses, todos os indicadores são apresentados e discutidos com o Gerente de Manutenção, onde são apresentadas as ações voltadas às metas não atendidas. Como decorrência da autoavaliação e das explanações proferidas pelos gestores da Manutenção verificou-se quer o nível de maturidade segundo o elemento-chave "gestão" foi 4.

Tabela 3 – Resultado da pesquisa do nível de maturidade feita junto aos gestores da Manutenção

Na análise do elemento-chave "estratégia e política", foi observado que o estado atual da Manutenção é o de atender as necessidades operacionais e processos, o que corresponde ao nível de maturidade 4. Nos contatos realizados foi possível notar que o atendimento a essas necessidades está alinhado com o planejamento da empresa e com as metas do Governo do Estado. Isso se constatou a partir do orçamento plurianual até 2016 que foi apresentado em uma das entrevistas e no qual se pode constatar estarem contemplados todos os recursos necessários à manutenção dos sistemas, equipamentos e instalações que serão mantidos após a entrega de cada empreendimento. Também estão previstos os recursos necessários às modificações dos sistemas, equipamentos e instalações existentes e melhoria nos processos de manutenção, incluindo todos os recursos materiais e de infraestrutura. Outro fator avaliado nesse elemento-chave tem a ver com o ambiente da organização. Nesse caso, o que se está levando em conta é, principalmente, o ambiente externo, ou seja, o mercado. Cinco dos entrevistados mencionaram que em Workshop recentemente realizado com os gestores da Manutenção, foi evidenciado que as perspectivas financeiras; partes interessadas; inovação e competitividade; segurança; processos internos e aprendizado e conhecimento estão alinhadas com o planejamento estratégico da empresa e em consonância com os indicadores chave de desempenho utilizados por programas internacionais de benchmarking metroferroviário como CoMET e NOVA, que também se utilizam das mesmas perspectivas de análise.

Através da norma NBR ISO 9004:2010 se pode concluir que a avaliação do elemento-chave "recursos" busca identificar como são tratados e gerenciados os recursos financeiros; os empregados da Manutenção; os fornecedores e parceiros; a infraestrutura; o ambiente da Manutenção; o conhecimento, a inovação e a tecnologia e os recursos naturais. De acordo com as observações feitas pelos entrevistados, a Manutenção está inserida em uma empresa que, apesar de economia mista, é majoritariamente do Governo do Estado e, por ser assim, se caracteriza como uma empresa pública. Desta forma, o tratamento dos recursos financeiros está basicamente ligado ao gerenciamento adequado das despesas de custeio e do orçamento. O controle do orçamento é efetivado mensalmente, quando se busca identificar a relação entre o que foi orçado e o que está sendo realizado. Com relação às despesas de custeio, o tratamento não é diferente. Analisando o período de 1994 e 2010 através do Relatório de Desempenho da Manutenção (METRO, 2011) obtido por ocasião das entrevistas, foi possível levantar dados que denotam redução de 42% nos valores gastos por Quilometragem rodada pelo trem; redução de 28% nos valores gastos por km de via mantido redução de 39% nos valores gastos por passageiros transportados. Quanto ao tratamento e gerenciamento adequado dos recursos humanos da Manutenção, a evidência mais próxima coletada está ligada ao treinamento e capacitação dos empregados. Um dos pontos que propicia a diferenciação no mercado é a adoção de estratégias que possibilitam a melhor prestação do serviço, tornando-se um grande diferencial, a preocupação com a qualificação do empregado. Conforme entendimento dos gestores, para a Manutenção ser bem sucedida é necessário contar com pessoas capacitadas. Dentro desse contexto, eles têm consciência da importância da necessidade para realização de treinamentos. Para evidenciar esse fato, um dos entrevistados destacou um investimento de, aproximadamente, 2,8 milhões de reais com despesas de treinamento. Em média, cada empregado recebeu 75 horas de treinamento em 2012, o equivalente a 14 vezes o quê se efetivou no ano de 2003. Foram mais de 11.000 treinamentos distribuídos, o equivalente a 4 treinamentos por empregado no ano, em média. Com a qualidade de vida e saúde de seus empregados a preocupação não é diferente. Por isso, a empresa implantou o Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional – SGSSO, baseado na OHSAS 18001:1999, cuja certificação foi obtida em 2006, tornando-se a primeira empresa de transporte metroferroviário a obter essa certificação. Segundo a unanimidade dos entrevistados, em relação aos recursos naturais, a empresa segue a mesma linha e, desde 2007, está certificada no Sistema de Gestão Ambiental baseado na NBR ISO 14001:2004. Como resultado da autoavaliação e dos comentários complementares feitos pelos entrevistados o nível de maturidade para o elemento-chave recursos foi 4.

O elemento chave "processos" busca identificar se a Manutenção organiza os seus processos segundo um sistema de gestão com a abordagem voltada para a qualidade. De acordo com as declarações dos entrevistados, a necessidade de se trabalhar com controles, registros, melhoria contínua e redução da variabilidade de seus processos, além da necessidade de obter reconhecimento mundial, fez com que a Manutenção buscasse garantir a perpetuação dos padrões de qualidade de atendimento. Para isto, diversas ações foram tomadas a partir de 1990, tais como investimento no grupo de apoio e gestores da gerência como preparação para a implantação do TQC – Total Quality Control, seguido dos treinamentos dos demais empregados em 1993 e 1994; desenvolvimento do sistema de Avaliação e Qualificação de Fornecedores, desenvolvimento do SIP - Sistema Integrado de Programação (adaptação do Sistema Kanban), implantação do Programa ECO - Ecologia na Manutenção (adaptação do programa 5S ou HouseKeeping), implementação de vários conceitos e ferramentas do TQC - Total Quality Control e a consolidação de um Sistema de Garantia da Qualidade, culminando em novembro de 2000 com a certificação do Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ, conforme NBR ISO 9002:1994. Em Janeiro de 2004, em função de alteração no escopo, ocorreu a migração para a norma vigente na época, NBR ISO 9001:2000. Atualmente, a Manutenção está certificada pela NBR ISO 9001:2008. Segundo ainda os entrevistados, pode-se dizer que, após 10 anos de implantação, o Sistema de Gestão da Qualidade é eficaz e eficiente, com boa interação entre seus processos e que apoia a agilidade e melhoria. Além disso, os processos consideram as necessidades das partes interessadas identificadas. Também é possível afirmar que a Manutenção apoia a inovação. Como exemplo, pode-se citar a modernização dos trens que, basicamente, se consolidou por conta da inovação tecnológica. A Manutenção considera no seu sistema de gestão da qualidade todas as partes interessadas identificadas, o quê não ocorre com as partes interessadas emergentes. Para esses casos, a abordagem se dá de forma reativa, conforme abordado no elemento-chave "gestão". O nível de maturidade segundo o elemento-chave "processos" também foi 4.

Conforme abordado no elemento-chave "gestão", a Manutenção considera o "monitoramento e a medição" de seu desempenho como um aspecto importante como os entrevistados evidenciaram a partir dos relatórios da qualidade e das reuniões instituídas para esse fim. Uma vez por mês, os indicadores contratados com o cliente e os indicadores de processo são analisados com os gestores operacionais, sempre observando os resultados obtidos em relação as suas metas. Dessa análise, são desdobradas as melhorias necessárias aos processos de manutenção. Conforme relatado por um dos entrevistados, foram analisados pelo Departamento Técnico de Manutenção 614 processos que buscavam melhorias operacionais. A cada dois meses, todos os indicadores são apresentados e discutidos com o Gerente de Manutenção, onde são apresentadas as ações voltadas às metas não atendidas. Além disso, alguns dos entrevistados lembraram que os elementos-chave e os níveis de serviço contratados pelo cliente são discutidos nas Reuniões de Acordo de Nível de Serviço, em acordo com a NBR ISO 9001:2008. São reuniões realizadas duas vezes ao ano com os clientes da Manutenção em que são apresentados e discutidos os resultados alcançados, em cada semestre, pelos gestores da Manutenção, com foco nos elemento-chaves do cliente. Nessas reuniões também participam as gerências que influenciam nos resultados apresentados. O nível 5 de maturidade proposto pela avaliação desse elemento-chave considera o monitoramento em tempo real, que ainda não é praticado pela Manutenção segundo os entrevistados. Por essa razão o nível de maturidade do elemento-chave "monitoramento e medição" foi 4.

Na pesquisa de campo realizada pôde-se observar que a avaliação proposta pelo elemento-chave "melhoria, inovação e aprendizagem" busca avaliar como são decididas as prioridades de melhoria e como o aprendizado ocorre. Os entrevistados mencionaram que as atividades de melhoria evidenciadas são decorrentes das avaliações de desempenho e necessidades identificadas pelo cliente. Dessa análise, conforme abordado anteriormente, são desdobradas as melhorias necessárias aos processos de manutenção, que se transformam em ATE's – Atividade Técnicas e Estudos, analisadas pelo Departamento Técnico de Manutenção. Toda a inovação, ainda que seja para os processos ou tecnologia a ser aplicada aos equipamentos e sistemas, passa, necessariamente, por estudo pelo Departamento Técnico de Manutenção. Segundo os entrevistados, há na manutenção uma cultura de que "o que está escrito deve ser feito" e "somente deve ser feito o que está escrito". A Manutenção nasceu com o conceito de trabalhar com padrões e procedimentos e, com isso, garantir os resultados projetados. Esse conceito foi acentuado com o Sistema de Gestão da Qualidade. Nas auditorias de processo e de manutenção do sistema de gestão, o que se busca são evidências de que o processo está sendo feito conforme o quê está documentado. Apesar disso, vários dos entrevistados mencionaram evidências que demonstraram inovações em processos e equipamentos. Nos processos, pôde-se destacar o constante desenvolvimento, expansão e modernização dos sistemas de informação. Eles são responsáveis por suportar a execução das rotinas de manutenção, e por processar e disponibilizar, em tempo hábil e com a confiabilidade requerida, as informações necessárias à gestão de tais rotinas, e à tomada de decisões. Além disso, segundo um dos gestores pesquisados, a Manutenção emprega com sucesso técnicas preditivas, tais como, termovisão e análise de vibração, integradas a outras tecnologias aplicadas como a Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) e a Engenharia da Confiabilidade, que trata da tomada de decisão baseada em custo, risco e ciclo de vida dos ativos. Tais técnicas permitem estruturar a manutenção com base nas funções críticas de equipamentos / componentes aos menores custos e minimizando os efeitos dos modos de falha. Segundo os padrões de desempenho mostrados no Anexo A da norma NBR ISO 9004:2010 para o elemento-chave "melhoria, inovação e aprendizagem" o nível de maturidade identificado pela autoavaliação e confirmado pelo resultado das entrevistas foi 4.

Como se observa, com base nas avaliações feitas o nível de maturidade do sistema de gestão da Manutenção estudado foi 4, uma vez que este nível se perpetuou por todos os seis elementos-chave avaliados. Assim, pode-se atribuir uma resposta favorável à questão de pesquisa 1 (QP1), na medida em que foi possível aplicar de maneira efetiva e adequada o instrumento de autoavaliação proposto pela norma NBR ISO 9004:2010 para medir o nível de maturidade do sistema de gestão em uma empresa de transporte público de passageiros. Deve-se aduzir, ainda, que embora a pesquisa realizada tenha sido focada no sistema de gestão da Manutenção, não se observou durante a pesquisa de campo nenhuma impossibilidade teórica nem de ordem prática que viesse a impedir a aplicação desse referencial de mensuração a qualquer outro sistema de gestão da empresa, incluindo-se aí o sistema de gestão da empresa como um todo.

Da mesma forma, como a avaliação feita pelos gestores da Manutenção, suportada por argumentações discutidas durante as entrevistas, mostrou que em todos os quesitos analisados se chegou a um nível de maturidade igual a 4, evidentemente nas afirmações contidas na coluna "nível 5" de cada elemento-chave ficaram destacadas as lacunas identificadas na autoavaliação.  Como exemplo, pode-se citar que para atingir o nível 5 da escala de maturidade do elemento-chave "gestão" e se alcançar a melhor prática nesse item, a organização estudada precisa que "o foco da gestão esteja em balancear as necessidades das partes interessadas emergentes" e "o desempenho como melhor da classe seja definido como um objetivo primário". A mesma abordagem vale para os demais elementos-chaves, o que responde favoravelmente também à questão de pesquisa 2 (QP2), pois a aplicação do instrumento de autoavaliação pôde identificar as  lacunas no sistema de gestão analisado como forma de sugerir para a Administração ações que visem a aproveitar futuramente as oportunidades de melhorias dessa maneira identificadas.

5. Conclusões

Como se nota, uma importante contribuição do modelo de maturidade proposto pela NBR ISO 9004:2010 reside no fato de que ele não se limita a identificar o estado onde a organização se encontra, mas, sobretudo, indica as lacunas que devem ser preenchidas para que se obtenham as melhores práticas de gestão. O modelo não ensina o que deve ser feito, mas ajuda a organização a planejar as suas iniciativas de melhoria. Assim, conforme NBR ISO 9004:2010, cabe à alta direção da organização efetuar uma análise crítica das lacunas, de forma a planejar as melhorias necessárias para conduzir cada elemento ao seu nível superior. Ainda conforme orientação da referida norma, convém que o término de uma autoavaliação resulte em um plano de ação para a melhoria, com base nos seus elementos (ABNT, 2010). Berg et al. (2002) também propõem que as ações para a melhoria sejam consideradas no planejamento estratégico e os objetivos desejados sejam incluídos nas estratégias da organização.

Como contribuição à teoria, o presente trabalho demonstra que a utilização do instrumento de autoavaliação aqui estudado pode ser considerada adequada para determinar o nível de maturidade de um sistema de gestão, o que abre novas oportunidades de pesquisa nesse campo de estudo. Adicionalmente este artigo também permite identificar uma contribuição para a prática da gestão de operações na medida em que estimula as empresas do setor metroviário a utilizar essa ferramenta de autoavaliação para identificar as lacunas presentes nos seus sistemas de gestão, caso tenham por objetivo a busca pelas melhores práticas.

Como uma observação final, algumas limitações da presente pesquisa podem ser destacadas. Primeiro, os resultados obtidos não devem ser generalizados porque eles foram baseados na análise de somente uma empresa. Em paralelo, os resultados não podem ser imediatamente estendidos a outros tipos de empresas porque as prioridades competitivas e práticas de gestão podem ser diferentes, podendo resultar em aspectos da maturidade que não foram identificados no presente estudo.  Em conclusão, os resultados desta pesquisa devem ser considerados criteriosamente porque a amostra é limitada em tamanho e a análise centrou seus estudos somente no transporte metroviário. Todavia, todas essas limitações poderiam vir a ser eliminadas por meio de trabalhos adicionais de pesquisa, considerando outros tipos de organizações, o que poderia vir a expandir os resultados aqui obtidos.

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Anexo 1

O instrumento de autoavaliação dos elementos-chave proposto pela norma NBR ISO 9004:2010.

Fonte: Norma NBR ISO 9004:2010 (ABNT, 2010)

1. Universidade Nove de Julho, Programa de Pós-Graduação, rvanalle@uninove.br
2. Universidade Nove de Julho, Programa de Pós-Graduação, wlucato@uninove.br
3. Universidade Nove de Julho, Programa de Pós-Graduação, rrodrigues@metrosp.com.br