Espacios. Vol. 36 (Nº 17) Año 2015. Pág. E-1

Liderança em instituições de ensino superior: o caso de uma Universidade Comunitária do Estado de Santa Catarina, Brasil

Leadership in higher education institutions: the case of the State of Santa Catarina's Community University, Brazil

Bruna Manuela ADRIANO 1; Flávio RAMOS 2

Recibido: 07/05/2015 • Aprobado: 12/07/2015

Contenido

1. Introdução

2. Revisão da literatura

3. Procedimentos metodológicos

4. Apresentação e análise dos resultados

5. Considerações finais

Referências

1. Introdução

Enquanto a liderança nas organizações em geral é um fenômeno que tem sido objeto de investigação científica há mais de um século, as pesquisas sobre liderança universitária são um fenômeno bastante recente, com um número bastante reduzido de pesquisadores dedicados ao assunto. Bryman e Lilley (2009) ressaltam a contradição: muitos, senão a grande maioria, dos pesquisadores da liderança estão vinculados às Instituições de Ensino Superior (IES), mas eles raramente prestam atenção para o estudo da liderança das suas próprias instituições.

O principal motivador para as pesquisas em liderança universitária foi a onda de reformas na gestão pública promovida pelas políticas neoliberalistas, visando uma aproximação do serviço público às práticas gerenciais das empresas. Desse período nasce a contradição entre a clássica forma de se gerenciar a Universidade, o colegialismo, com novo gerencialismo (new managerialism) (BLASCHKE; FROST; HATTKE, 2014).

Para Dearlove (1995), as pesquisas sobre liderança universitária surgiram como uma forma de se superar a suposta contradição entre o colegialismo e o gerencialismo, visto que os acadêmicos em geral manifestam aversão a conceitos como autoridade e hierarquia, pautando a condução das Universidades em processos de influência para o alcance de objetivos de proveito comum. Para estes autores, a liderança surge como uma forma de se organizar as Universidades, para que elas possam ser mais eficientes, sem que isso implique na adoção integral das práticas de gestão das empresas.

Ao se analisar a literatura brasileira sobre o tema, constata-se que existem pesquisas sobre a liderança universitária, muito embora seu número seja ainda bastante reduzido. Deste modo, como forma de se contribuir com as pesquisas sobre o fenômeno, desenvolveu-se a presente investigação em uma Universidade Comunitária catarinense. O problema que norteou esta pesquisa foi: Como a liderança universitária é percebida pelos Diretores de Centro de uma Instituição de Ensino Superior Comunitária?

2. Revisão da literatura

Os estudos da liderança na área educacional compõem uma das importantes vertentes de pesquisa sobre a liderança, em conjunto com a liderança na enfermagem e também, certamente, na administração de empresas. No entanto, grande parte dos estudos da liderança educacional se dirigem aos níveis escolares primário e secundário, debatendo-se com um foco muito mais dirigido ao papel dos diretores e professores como líderes.  Deste modo, os estudos sobre a liderança universitária são relativamente recentes (Bryman; Lilley, 2009).

Os fatores que motivaram a liderança universitária a ser um aspecto desconsiderado pela própria academia durante muitos anos podem ser melhor compreendidos a partir da tensão entre o colegialismo e o gerencialismo nas IES, que serão apresentados na próxima seção.

2.1 Colegialismo x gerencialismo nas universidades

Como já visto na introdução, a preocupação tardia com o estudo da liderança universitária é fruto de uma mudança na forma como as universidades passaram a estruturar a sua própria organização e governança. Em muitos países, a redução do financiamento público, o crescimento no número de estudantes ingressantes e também o aumento da competição e cooperação com as pesquisas desenvolvidas pela indústria são alguns dos fatores que promoveram essa mudança no modo de pensar a liderança e a gestão universitária. Desse modo, as universidades se puseram a adotar formas de liderança e de gestão mais próximas àquelas praticadas pelas empresas (Blaschke; Frost; Hattke, 2014).

Blaschke, Frost e Hattke (2014) indicam desse modo uma oposição entre a tradicional estrutura colegialista adotada pelas universidades, contra um novo gerencialismo (new managerialism) promovido pela aproximação das universidades com as práticas gerenciais das empresas, adotando-se um enfoque assim muito mais individualista no processo decisório.

O colegialismo nas universidades marca a chamada "república da ciência", em que os representantes são eleitos pelo corpo de acadêmicos, como a figura de um primus inter pares, o primeiro entre os iguais. Esta corrente pode ser traduzida especialmente pelas premissas da autonomia institucional (ou autonomia da universidade); liberdade acadêmica individual, permitindo-se que cada pesquisador se dedique às suas áreas de interesse; e profissionalismo coletivo, marcado pela condução da universidade em órgãos colegiados, com baixos níveis de protagonismo individual (Dearlove, 1995). Atualmente, as universidades vêm sendo pressionadas à adoção do gerencialismo, que se reflete no reforço da gestão individualizada, em detrimento de órgãos colegiados, e também na competição entre pesquisadores, cursos, centros de ensino, universidades e países, transformando as instituições de ensino em "universidades empreendedoras" (Blaschke, Frost e Hattke, 2014).

Dearlove (1995) identifica na liderança um caminho para a superação da aparente tensão entre o colegialismo e o gerencialismo,. Para o autor, a liderança permite fazer a ligação entre as estruturas universitárias e as demandas da atualidade por três motivos: a) os acadêmicos em geral negam a legitimidade da gestão, preferindo que a estrutura de gestão esteja sob seu controle, do que nas mãos de gestores profissionais; b) a autoridade é fraca nas universidades, sendo que os gestores não dispõem dos tradicionais meios de controle dos colaboradores disponíveis nas empresas; c) uma gestão "mão-de-ferro" (heavy-handed) pode ser disfuncional para os processos criativos envolvidos na atividade acadêmica.

A liderança então é vista como a respostas às necessidades da academia, pois envolve o processo de construção de equipes, assegurando-se o comprometimento das partes envolvidas e incentivando-se todos os indivíduos a perseguirem resultados de proveito comum. (Dearlove, 1995).

2.2 A literatura brasileira sobre liderança universitária

Ao pesquisar a literatura brasileira sobre liderança universitária, constatou-se que este é um tema ainda pouco estudado. Percebeu-se que enquanto a gestão universitária é um tema bastante discutido na literatura, poucos destes trabalhos refletem estudos sobre a liderança no contexto das Universidades.

Desenvolvida uma busca na base SciElo, a pesquisa para o descritor "liderança universitária" e as variações "liderança AND universidade"; "líder AND universidade"; "liderança AND ensino superior"; e, ainda, "líder AND ensino superior" não retornaram nenhum resultado. Por outro lado, a busca por "gestão universitária" retornou 10 resultados, dos quais os trabalhos de Ésther (2011), Garcia e Carlotto (2013) e Kanan e Zanelli (2011b), podem ser considerados como pesquisas que envolvem a liderança universitária.

Por sua vez, a busca na base de dados SPELL retornou o trabalho de Rizzatti, Pereira e Amaral (2012), para os descritores "liderança E universidade", tratando-se na realidade de um artigo que aborda a importância da liderança para a implantação do planejamento estratégico do Hospital Universitário, da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). A busca pelo descritor "líder E universidade" retornou o mesmo artigo, assim como o trabalho de Pereira, Ceccato e Melo (2007), que é uma pesquisa sobre a influência do líder no processo de criatividade dos liderados, dentro de um contexto universitário. Os demais descritores já apresentados no parágrafo anterior tiveram também respostas negativas.

Constata-se deste modo que a liderança universitária vem sendo abordada em conjunto com as pesquisas sobre gestão universitária, ora sendo tratada quase como um sinônimo, ora como um aspecto da gestão universitária, em uma linha bastante próxima ao entendimento de Mintzberg (2010), para quem a liderança é um dos papeis exercidos pelo gestor. Neste sentido, Kanan e Zanelli (2011b) investigaram o trabalho dos docentes-gestores nas Universidades, arrolando a liderança como uma das habilidades exigidas para o exercício da gestão. Kanan e Zanelli (2011a), por sua vez, concluíram pela importância da liderança no contexto universitário, ao investigar as características de trabalho dos Coordenadores de Curso.

O trabalho de Ésther (2011), investigou as competências gerenciais dos Reitores de Universidades Federais destacando que muitos dos entrevistados citaram diversas competências de liderança para a atuação como Reitores. Já Garcia e Carlotto (2013) avaliaram o caso da criação e implantação do campus da Universidade de São Paulo USP-Leste, destacando a importância da liderança durante esse processo.

Percebe-se, assim, que a literatura brasileira sobre liderança universitária ainda é bastante insipiente, tratando-se de uma temática ainda muito atrelada às pesquisas em gestão universitária. Na próxima seção discutir-se-á as abordagens da liderança que orientam as pesquisas sobre liderança universitária.

2.3 Abordagens da liderança universitária

A literatura indica que liderar a academia é um processo de "pastoreio de gatos" (herding cats), no sentido da tentativa de se mobilizar um grupo de pessoas que não é facilmente conduzido por alguém. Uma das razões para o uso dessa expressão é o fato de que os professores universitários em geral têm uma tendência de baixa lealdade à Universidade. A lealdade dos pesquisadores é manifesta na seguinte ordem decrescente: 1º) a sua própria disciplina; 2º) o seu campo de estudo; 3º) o seu trabalho de pesquisa; 4º) o seu próprio departamento, curso e Centro de Ensino; e 5º) a Universidade (Bryman; Lilley, 2009).

Em função desta característica, diferentemente das pesquisas sobre liderança em contextos empresariais, em que preponderam estruturas de liderança vertical, que reforçam as características e qualidades pessoais do líder, nas pesquisas sobre liderança universitária destaca-se o enfoque para formas horizontais de exercício da liderança, em especial para a liderança distribuída e a liderança compartilhada.

Deste modo, nesta seção serão apresentadas as propostas de liderança horizontal da liderança distribuída e da liderança compartilhada, diferenciando ambas, assim como serão apresentados os resultados de pesquisas que apontam que a liderança universitária é híbrida.

2.3.1 Liderança distribuída e liderança compartilhada

As novas propostas de estudo da liderança têm indicado a necessidade de se considerar esse fenômeno, sem obrigatoriamente estar centrado na figura do líder. Ao analisar esta nova tendência, diversos autores abordam os conceitos de liderança distribuída e de liderança compartilhada como se fossem sinônimos. No entanto, Fitzsimons, James e Denyer (2011) indicam diferenças conceituais que demonstram que ambas as propostas não estudam exatamente o mesmo objeto.

As origens da abordagem da liderança compartilhada remontam aos estudos da liderança baseada em equipes, de onde surgiu o interesse do estudo da liderança em equipes autogeridas (self-managed teams). Deste modo, proposta da liderança compartilhada trabalha sob a perspectiva de equipes em que todos os participantes agem como líderes, compartilhando do processo decisório entre si, assim como das ações necessárias para o alcance dos objetivos perseguidos. Como todos os membros do grupo são empoderados e sentem-se líderes, cria-se assim um sistema de pesos e contrapesos, que permite um melhor equilíbrio nas relações de liderança no interior do grupo, reforçando-se assim as relações multilaterais, que têm por resultado uma infraestrutura de liderança mais robusta, flexível e dinâmica, do que aquela representada pelas diversas propostas de liderança vertical (Pearce; Manz; Sims Junior, 2008).

Desse modo, conclui-se que a liderança compartilhada diz respeito à construção de equipes em que todos os participantes sentem-se e agem como líderes, perseguindo resultados de proveito comum a todo o grupo, tendo por resultado a maior coesão do grupo e também o alcance dos objetivos comuns.

A liderança distribuída, por sua vez, tem suas origens as pesquisas da liderança educacional. Para a liderança distribuída, a própria organização é a unidade de análise, não a equipe. Assim, a liderança distribuída busca entender como as práticas de liderança emergem em um grupo (Fitzsimons; James; Denyer, 2011). Esta abordagem envolve dois aspectos: a) leader-plus, que considera que o exercício da liderança nas organizações pode envolver múltiplas pessoas, tanto líderes formais, quanto líderes informais; b) foco nas práticas da liderança, considerando-se assim as interações entre líderes e liderados, mediadas por uma determinada situação ou contexto (SPILLANE; ZUBERI, 2009).

Figura 1 - A liderança analisada a partir das práticas

Fonte: Spillane, Halverson e Diamond (2004, p. 11).

A figura 1 representa a proposta da liderança distribuída, que considera que as interações entre líderes e liderados em um determinado contexto refletem as práticas de liderança da organização. Tanto o líder quanto o liderado estão na base da figura, em uma posição de igualdade, representando-se assim que tanto o líder influi no liderado, quanto este último influi no líder. Acima de ambos, está a situação, que determina como é que a liderança deverá ser praticada (SPILLANE; HALVERSON; DIAMOND, 2004).

Percebe-se, assim, que liderança distribuída não é um sinônimo da liderança compartilhada. A liderança distribuída dirige seu foco de atenção às práticas da liderança que surgem nos grupos, a partir das interações entre líderes e liderados, dentro de um determinado contexto organizacional, enquanto que a liderança compartilhada considera todos os membros da equipe como líderes que se autolideram, gerando um fenômeno de liderança do grupo como um todo. Na sequência será apresentada a proposta da liderança híbrida.

2.3.2 Liderança híbrida

Uma nascente abordagem da liderança, diretamente relacionada à liderança universitária, é a proposta da liderança híbrida, que tem por principal representante Gronn (2009, 2011), um dos principais pesquisadores da liderança distribuída. Essa proposta emerge tanto da maturidade do pensamento do referido autor, quanto de evidências empíricas.

Gronn (2009, 2011) considera é mais adequado abordar a liderança como um fenômeno híbrido, do que distribuído, pois: a) o termo híbrido é mais preciso na descrição da prática que inclui tanto os líderes individuais, quanto grupos atuando sobre formas de liderança coletiva; b) a unidade de análise das práticas da liderança não deve ser mais a liderança distribuída, mas sim a configuração da liderança, que dentro de si poderá abarcar tanto aspectos de liderança vertical, quanto de liderança distribuída (horizontal).

Figura 2 - As dimensões da liderança híbrida

Fonte: Bolden, Petrov e Gosling (2008, p. 6).

Estudos empíricos sobre liderança universitária reforçam essa proposta, destacando-se Bolden, Petrov e Gosling (2008) e Collinson e Collinson (2009). Tais pesquisas concluem que as práticas de liderança não são nem totalmente individualizadas nos líderes, nem totalmente distribuídas no grupo, havendo configurações distintas que congregam tanto a importância de um líder forte, quanto a influência de toda a equipe nos processos de liderança. Bolden, Petrov e Gosling (2008) ao estudar 152 líderes universitários da Grã-Bretanha concluem que a liderança universitária é híbrida e composta por cinco diferentes dimensões: pessoal; social; estrutural; contextual; e desenvolvimental, como é possível ver na figura 2.

A dimensão pessoal refere-se às qualidades pessoais, à experiência e às preferências dos líderes, com destaque à necessidade de líderes dotados de credibilidade e abertura às opiniões das demais pessoas. Dentro da dimensão social, identificam-se a importância das redes sociais e das relações dentro da universidade. A terceira dimensão refere-se à estrutura e inclui os sistemas organizacionais, processos e estruturas especialmente relacionados às finanças, relações humanas, tecnologia da informação, planejamento estratégico e também ao ambiente físico. A dimensão do contexto da liderança se refere tanto ao contexto externo à universidade, que inclui os ambientes social, cultural e político, quanto o contexto interno da instituição de ensino superior, que inclui dentro de si a cultura organizacional, a história e as prioridades da organização. Finalmente, a quinta dimensão do modelo refere-se aos aspectos desenvolvimentais da liderança universitária.  (Bolden; Petrov; Gosling, 2008).

Apresentados os principais resultados da revisão da literatura sobre as abordagens que orientam as pesquisas na liderança universitária, a próxima seção apresenta os aspectos metodológicos da pesquisa.

3. Procedimentos metodológicos

O desenvolvimento de estudos qualitativos sobre o fenômeno da liderança é fundamental, dada a preponderância de estudos quantitativos neste campo (Bryman, 2011). Conforme Bryman (2004), a pesquisa qualitativa em liderança permite ver a liderança pelos olhos dos líderes e dos liderados e, assim, problematizar a própria noção de liderança, ao se representar a variedade de significados para a liderança, ou para uma boa relação de liderança.

Neste trabalho desenvolveu-se uma pesquisa qualitativa orientada pelo interpretativismo-fenomenológico de Taylor e Bogdan (1997), definida como a pesquisa que busca entender a realidade a partir da perspectiva do indivíduo. A realidade é aquela que o indivíduo pesquisado acredita ser importante. Assim, a tarefa do pesquisador consiste em capturar o modo como as pessoas constroem suas realidades.

Como técnica de pesquisa utilizou-se a entrevista em profundidade (in-depth interview), que ocorre por intermédio de sessões de entrevistas livres, em que o pesquisador, no máximo, utiliza de um guia para não se esquecer de pontos fundamentais a serem abordados. A entrevista vai sendo desenvolvida na medida em que o entrevistado abre as suas percepções sobre a temática estudada (Taylor; Bogdan, 1997). Inman (2011) destaca que a entrevista em profundidade é uma técnica que propicia uma rica coleta de dados, permitindo-se assim o desenvolvimento de uma base de conhecimento válida, que poderá informar como a liderança ocorre nas universidades, a partir das experiências relatadas pelos entrevistados.

O campo de pesquisa foi uma Universidade Comunitária localizada Estado de Santa Catarina, sendo entrevistados os Diretores dos cinco Centros de Ensino desta instituição. A coleta de dados ocorreu no período entre os meses de outubro e novembro de 2014. Cada entrevistado foi convidado a expor suas percepções sobre a liderança universitária, sendo a entrevistas baseadas em um roteiro meramente instrutivo. Todos os Diretores consentiram com o desenvolvimento desta pesquisa, firmando termo de consentimento. Para evitar o uso dos nomes, optou-se pela identificação dos entrevistados e dos Centros por letras, de A a E.

Quadro 1 – Tempo de duração das entrevistas

Fonte: Os autores, 2015.

Ao término das entrevistas foram tomadas notas do conteúdo abordado pelos entrevistados, destacando-se os principais pontos abordados na entrevista e as impressões das percepções dos entrevistados, desenvolvendo-se assim um resumo geral de cada uma das entrevistas realizadas (Miles; Huberman, 1994). Todas as entrevistas foram gravadas com o consentimento dos entrevistados, e posteriormente transcritas. Ao final, obteve-se o total de mais de 7 horas de entrevistas. O quadro 1 representa o tempo de duração de cada uma das entrevistas e também o tempo global.

Os Diretores entrevistados compõem um grupo de quatro homens (entrevistados A, B, D e E) e uma mulher (entrevistada C). Os cinco Diretores de Centro da IES pesquisada são pessoas que ingressaram na Universidade como docentes, para posteriormente assumirem cargos na gestão da Universidade, sendo que todos têm formação compatível com as áreas do conhecimento dos seus respectivos Centros de Ensino. Todos os Diretores de Centro possuem Pós-graduação stricto sensu, muito embora nem todos possuam o título de Doutor. O quadro 2 permite uma visão geral das principais características de cada um dos Diretores de Centro entrevistados, destacando-se a formação, a titulação, o tempo de experiência como Diretor de Centro e também a experiência como Coordenador de Curso.

Quadro 2 - Características gerais dos entrevistados

Fonte: Os autores, 2015.

A fase da análise dos dados obtidos com a pesquisa foi desenvolvida tendo por base o áudio das entrevistas e as transcrições, assim como as anotações feitas logo após o término das entrevistas. Os resultados das análises das entrevistas são apresentados na próxima seção.

4. Apresentação e análise dos resultados

As percepções dos entrevistados trouxeram importantes aspectos para a compreensão sobre como a liderança é exercida em um contexto universitário e sobre qual é a diferença da liderança universitária para a liderança nas demais organizações, especialmente para aquelas com finalidade lucrativa, como se verá a seguir.

4.1 Apresentação dos resultados

Um dos principais aspectos destacados pelos entrevistados é a compreensão da IES pesquisada como uma Universidade comunitária, que implica em aspectos de liderança e de gestão diferentes não somente das empresas, mas também das Universidades públicas e privadas com finalidade lucrativa. A IES estudada é uma fundação instituída pelo poder público municipal, mas que possui um regime de direito privado. Desse modo ela é uma instituição que cobra pelos serviços educacionais que presta, mas não possui finalidade lucrativa, os seus excedentes são reinvestidos na própria Universidade ou na comunidade que a circunda.

Em razão de sua natureza jurídica, os entrevistados destacaram que a IES acaba por ter uma estrutura que se encontra entre uma Universidade pública e uma Universidade privada. Nesse sentido, a liderança e a gestão universitária são vistas sob a perspectiva da importância da participação coletiva, não havendo espaço para que um líder isolado se apresente como promotor das diversas ações da Universidade, assim como o verdadeiro protagonista responsável pelo alcance dos resultados da Universidade.

Em função de sua natureza comunitária, a IES e seus Centros de Ensino não têm por objetivo obter lucro, de modo que muitos investimentos que dificilmente seriam feitos em uma Universidade privada são elaborados por conta dessa natureza. Conforme o entrevistado E: "[…] nós somos uma universidade comunitária, não tem que ficar replicando modelos de uma empresa que está no mercado, que visa lucro. E reconhecer esse modelo é importante".

Outro aspecto relacionado à natureza da liderança universitária é a importância de se liderar o corpo administrativo, para que as estratégias definidas pela Universidade e pelo Centro de Ensino venham a ser efetivamente implementadas na prática. Conforme destacou o entrevistado B, em uma Universidade as diretrizes estratégicas são amplamente discutidas, antes de serem efetivamente implementadas na prática:

A academia tem um pouco mais de dificuldade de aplicar determinada técnica em um prazo de tempo um pouco mais curto. Nós somos mais reflexivos, somos mais teóricos e exigimos um pouco mais de fundamentação para a tomada de decisão. […]. Enquanto que numa empresa, no mercado, as questões de ordem estratégica são discutidas, mas quando vão para operacionalização elas vão sem muito questionamento. Em uma universidade não.

A partir das entrevistas constatou-se que o processo de organização e de formalização da gestão da Universidade pesquisada se iniciou apenas no período entre os anos de 2002-2003. Até então, a Universidade estava organizada de uma forma em que todos os Centros eram autônomos entre si e não haviam processos de gestão formalizados. Com o ingresso de um novo Reitor nesse período, todas as Diretorias de Centro foram subordinadas à administração central da Universidade, iniciando-se o processo de construção do modelo de gestão universitária. Quase todos os entrevistados participaram desse processo, seja na condição de Diretores de Centro, seja na condição de Coordenadores de Curso.

Após consolidar o formato da gestão do Centro, os entrevistados então destacaram a importância da liderança como a forma de se trabalhar a participação e o comprometimento das partes envolvidas. O principal desafio da entrevistada C, quando assumiu na Direção do centro C foi a sua afirmação como líder, em especial perante os Coordenadores de Curso. Os relatos dos entrevistados A e B apontam que eles, que se encontram na posição de Diretores há menos de um ano, também estão neste processo de afirmação perante o grupo e de conhecimento de tudo aquilo que envolve a atividade do Diretor de Centro, construindo-se deste modo as relações de liderança com os Coordenadores de Curso e com o corpo docente e discente.

A partir da percepção dos entrevistados constatou-se que a atuação dos Diretores de Centro envolve tanto a posição de líderes, quanto a posição de liderados, a depender da perspectiva de análise da Universidade: considerada a Universidade como um todo; ou apenas a realidade do Centro de Ensino, como se verá a seguir.

4.1.1. Liderança na perspectiva dos Centros de Ensino

A partir das entrevistas verificou-se que o modo de atuação dos líderes varia de Centro para Centro, não somente em conformidade com o perfil pessoal do entrevistado, mas também com as características do contexto do Centro de Ensino. Alguns dos Diretores têm uma atuação mais restrita ao planejamento do Centro e à atuação pontual nas questões acadêmicas e administrativas, enquanto que outros Diretores têm uma atuação direta também nas relações com docentes e discentes e com o corpo administrativo.

Para grande parte dos entrevistados, a atuação do líder do Centro de Ensino envolve a abertura à participação dos Coordenadores de Curso. O entrevistado B, nesse sentido, destacou que o Diretor de Centro está na posição de um líder de líderes, sendo que cada uma destas formas de pensamento deve possuir abertura à participação e devem ser ouvidas pelo Diretor de Centro: "Porque a gente não pode esquecer também, o líder como diretor, é na verdade um líder de vários líderes […]. No Centro eu tenho 20 líderes, então cada líder pensa diferente, cada estrutura se movimenta de forma diferente".

A entrevistada C também destacou essa realidade em seu Centro, quando se discutem questões estratégicas do centro C, a entrevistada considera não induzir a decisão: "[…] Eu trago uma pauta, trago uma linha e eu vou perguntando o que eles acham e eles vão se manifestando e no final eu digo como foi fechado". Do mesmo modo o entrevistado E destacou em sua fala a importância de reunir os Coordenadores dos Cursos do centro E, para que todos em conjunto possam estabelecer as diretrizes estratégicas do Centro, assim como avaliar os rumos que estão sendo tomados e tomar as decisões necessárias nesse caminho.

A partir da entrevista com o Diretor de Centro D, foi possível perceber que a liderança dos Cursos do centro D é exercida de forma diversa, estando bastante centralizada e individualizada na pessoa do Diretor de Centro. Os Coordenadores dos Cursos do Centro D acabam por atuar muito mais como executores das decisões do Diretor de Centro.

As diferenças na atuação dos Diretores de Centro ficam mais claras quando se considera as relações destes com docentes, discentes e também com o corpo administrativo do Centro de Ensino. Destacam-se, assim, três formas pelas quais os entrevistados lideram: 1) alguns dos entrevistados conferem maior autonomia aos Coordenadores de Curso para a definição de grande parte das questões referentes às relações acadêmicas, acompanhando então o desempenho dos Coordenadores em sua função, como é o caso dos entrevistados A, B e E; 2) a entrevistada C  confere bastante autonomia aos Coordenadores, mas acompanha mais de perto o desempenho das atividades; 3) já o entrevistado D, por sua vez, é mais centralizador e assim grande parte das decisões passam por ele, para então serem executadas pelos Coordenadores.

O primeiro grupo de entrevistados considera que o Diretor de Centro é uma pessoa que acaba se afasta das relações com professores e alunos, conferindo essa responsabilidade muito mais aos Coordenadores de Curso. Para estes entrevistados o Diretor de Centro somente toma conhecimento de poucas questões referentes ao ensino e às relações entre professor e aluno. O entrevistado B destacou especialmente a mudança sentida por ele na passagem de Coordenador para Diretor: "Mudou muito a falta de relacionamento com os alunos, porque os diretores não se relacionam muito com os alunos. A gente não tem esse convívio". Os entrevistados A e E trouxeram respostas semelhantes, no sentido da atuação dos Coordenadores de Curso como responsáveis mais diretos pela liderança das relações com docentes e discentes.

A entrevistada C adota uma postura de dar autonomia aos Coordenadores, mas supervisiona de perto a forma como cada um deles têm conduzido a liderança acadêmica. Os Coordenadores de Curso são, assim, responsáveis pelas rotinas acadêmicas, solicitando a participação da Direção e dos demais Coordenadores, quando entenderem necessário.

O entrevistado D, por sua vez, manifesta um perfil de liderança muito mais individualizado que os demais Diretores de Centro. Como visto, a liderança dos docentes e discentes, nos diversos Cursos do Centro D, é exercida preponderantemente pelo Diretor de Centro, não pelos Coordenadores. Como uma consequência desse perfil, enquanto os outros entrevistados relataram que a passagem para a Direção de Centro representou o afastamento das relações com os discentes, esse tipo de afastamento não ocorreu com o entrevistado D: "[…] e também ainda ando pelos corredores, converso com os alunos. Vejo em sala de aula. […]. Então a minha direção não se resume em sentar nesta cadeira que eu estou aqui e dizer que os outros trabalham por mim. Nada disso. Todos nós pegamos juntos no que tem que ser feito".

Após considerar a atuação dos entrevistados como líderes dos Centros de Ensino, a próxima seção aborda a atuação deles na perspectiva da Universidade como um todo.

4.1.2. Liderança na perspectiva da Universidade

Os entrevistados destacaram que no âmbito da Universidade como um todo eles se sentem na posição de liderados, tendo o Reitor da Universidade e os Vice-Reitores como seus líderes. Dentro desta perspectiva de análise, os entrevistados destacaram particularmente a importância do Grupo Gestor, que é uma estrutura que reúne o Reitor, os três Vice-reitores e também os cinco Diretores de Centro. Neste grupo são definidos os direcionamentos da Universidade e a forma como as estratégias serão implementadas na IES.

Conforme destacou o entrevistado E:

[…] hierarquicamente, eu sou vinculado ao Reitor, mas tem ações que vem via as Vice-reitorias. A gente não faz nada sem que eles saibam […] é gestão colegiada. Quando a decisão é tomada, todo mundo se envolve nas decisões. Na execução. O que eu, particularmente, acho muito bom. Gosto desse jeito, porque primeiro você divide responsabilidades, o que é bom. E depois você evita falhas.

Todos os entrevistados destacaram que hierarquicamente os Diretores de Centro estão sujeitos à autoridade do Reitor, bem como atuam em cooperação aos Vice-reitores da Universidade. No entanto, a partir da estrutura do Grupo Gestor foi constituído um espaço aberto à discussão e à decisão democrática entre os representantes de cúpula da Universidade, para que assim sejam dados os direcionamentos que serão cumpridos pelos demais órgãos inferiores. Neste sentido, os entrevistados consideram que encontram bastante espaço para exprimirem as suas opiniões sobre as propostas que estão em discussão, e inclusive para manifestar a sua discordância com determinadas propostas vindas dos órgãos superiores da Universidade, sem que isso signifique a desconsideração da sua posição de Diretores de Centro. Assim, em uma situação em que a entrevistada C se depara com uma questão que ela não concorda com a orientação do Grupo Gestor, ela destaca:

Não tenha dúvida. Eu não deixo de expor a minha discordância. Eu questiono. Assim, eu sou bem questionadora. Então eu digo: "Isso, eu receio que pode dar isso, isso e isso" […] se eu estou concordando eu cumpro tranquilo. Se eu estou discordando eu não deixo de expor o motivo da minha discordância.

O entrevistado D também destaca a atuação do Grupo Gestor no direcionamento da Universidade e também na abertura para que todos os Diretores de Centro manifestem a sua posição quanto aos rumos propostos para a Universidade. Conforme destacou o entrevistado:

O Grupo Gestor, eu entendo que é um local de debate. É uma reunião de troca de ideias. É uma reunião para traçar metas e diretrizes. Então ali não tem vencidos e vencedores. Tem sim aqueles que levam as suas ideias. Sempre que se faz necessário eu tenho me manifestado de acordo com a minha forma de pensar.

Este entrevistado destacou que o Grupo Gestor não apenas é uma estrutura que permite que todos os Diretores de Centro participem abertamente da definição do direcionamento estratégico da Universidade, mas também possui abertura para que os Diretores possam expor os motivos pelos quais uma determinada decisão não será automaticamente implementada, tendo em vista a dependência de outras condições para isso.

O entrevistado E, por sua vez, considera que o Grupo Gestor é uma estrutura da Universidade que confere a abertura à participação dos Diretores de Centro nos direcionamentos da IES pesquisada, mas isso não significa dizer que os Diretores de Centro têm plena liberdade com relação à estrutura da Universidade.

A partir da percepção dos entrevistados, constata-se que a liderança no planejamento da Universidade é exercida horizontalmente dentro da estrutura do Grupo Gestor. Isso não significa dizer que os Diretores de Centro, enquanto liderados, têm uma posição de igualdade com os seus líderes, especialmente o Reitor da Universidade, mas todos têm um amplo espaço para manifestarem a sua opinião e para participarem da definição dos objetivos a serem perseguidos e da definição da forma como se buscará realizar esses objetivos.

4.2 Análise dos resultados

A partir da análise das entrevistas constatou-se que a liderança exercida pelos Diretores de Centro envolve tanto aspectos da liderança vertical, quanto aspectos da liderança horizontal. Como já foi destacado nas seções anteriores, a partir das entrevistas percebeu-se que alguns dos entrevistados exercem uma liderança mais individualizada do que distribuída na sua equipe, como é o caso do entrevistado D, enquanto que outros entrevistados preferem distribuir a concentrar a liderança, como se destaca especialmente nos relatos dos entrevistados C e E.

Para o entrevistado D o único momento em que a liderança é horizontal é na relação com o Reitor e os Vice-reitores, especialmente dentro da estrutura do Grupo Gestor, onde na percepção do entrevistado, a despeito dos diferentes níveis hierárquicos que participam das reuniões, a liberdade de manifestação e de participação no processo decisório é ampla.

A entrevistada C, por sua vez, possui um estilo de liderança mais horizontal com o grupo de Coordenadores de Curso, estimulando o processo coletivo de formulação das decisões. Assim como a entrevistada C, o entrevistado E também revelou que a liderança no centro E é desempenhada de modo mais horizontal, do que concentrado em sua pessoa (vertical). Percebe-se, assim, que para os entrevistados C e E, a liderança nos Centros de Ensino ocorre muito mais sob uma perspectiva da equipe, sob a forma de uma liderança distribuída, do que como uma liderança individualizada, muito embora ela também seja existente.

Quanto aos entrevistados A e B, como eles encontram-se há menos de um ano no cargo de Diretor de Centro, a partir das entrevistas foi possível perceber que ambos os entrevistados ainda não manifestam uma liderança mais individualizada ou distribuída na equipe, encontrando-se atualmente no momento de conhecer o grupo de Coordenadores. Como destacou o entrevistado B: "[…] eu trabalhei muitos anos com o professor [antigo Diretor] e eu observava muito a forma como ele se relacionava com os projetos do Centro e eu procurei, ou venho procurando, fazer uma transição um pouco mais tranquila".

Com base na forma de liderar de cada um dos cinco Diretores de Centro entrevistados, constata-se que o modelo de liderança exercido na Universidade pesquisada corresponde à proposta da liderança híbrida, que se faz manifesta tanto por práticas individualizadas de liderança, quanto pela liderança compartilhada ou distribuída. Neste sentido, o presente estudo confirma os resultados obtidos em outras investigações, desenvolvidas com instituições de ensino superior estrangeiras, no sentido de que nem uma liderança vertical (ou individualizada), nem uma liderança horizontal (ou distribuída) bastam para explicar a liderança universitária, pelo contrário, a liderança universitária na IES pesquisada se faz manifesta tanto por configurações de liderança individualizada, quanto por configurações de liderança distribuída ou compartilhada (Bolden; Gosling; Petrov, 2008; Collinson; Collinson, 2009).

Com base nas entrevistas, as evidências da liderança híbrida foram encontradas: 1) no formato das relações de liderança na perspectiva da Universidade (Grupo Gestor); 2) nas diferentes formas como a liderança é praticada nos Centros de Ensino da Universidade; 3) no estilo de liderança adotado por cada um dos Diretores de Centro entrevistados.

Sob a perspectiva da Universidade, muito embora formalmente haja uma relação de sujeição hierárquica dos Diretores de Centro para o Reitor e de modo informal com os Vice-reitores, a liderança nesse nível da instituição é exercida de modo híbrido, congregando tanto a influência individual do Reitor, quanto a participação de todos os liderados, no órgão colegiado informal chamado pelos entrevistados de Grupo Gestor, em uma configuração correspondente com a abordagem da liderança compartilhada.

Sob a perspectiva da liderança nos Centros de Ensino, constata-se que a IES pesquisada permite que cada um dos Diretores de Centro manifeste seu próprio estilo de liderança. Neste sentido, enquanto uns entrevistados lideram com um estilo muito mais individualizado, como é o caso do entrevistado D, outros entrevistados preferem um estilo de liderança distribuída no Centro, como é o caso dos entrevistados C e E. Outros entrevistados, ainda, encontram-se no processo de estabelecimento do seu próprio estilo de liderança, tendo em vista que esses entrevistados apenas assumiram o cargo de direção em abril de 2014.

Figura 3 - Estruturas de liderança híbrida da IES pesquisada

Fonte: A autora, adaptado de Bolden, Gosling e Petrov, 2008.

A figura 3 representa o modelo de liderança híbrida da IES estudada, perpassando tanto a estrutura da Universidade, quanto das Direções de Centro. A figura é composta por duas elipses, sendo que a elipse superior representa a liderança no nível da Universidade e a elipse inferior representa a liderança do Centro de Ensino. Na intersecção entre ambas as figuras geométricas encontram-se três linhas, que representam os três níveis de liderança abordados nessa pesquisa, o nível da Universidade como um todo, composto pelo Reitor e pelos Vice-Reitores e os Diretores de Centro e na linha inferior apresenta-se o Centro de Ensino, com as relações do Diretor de Centro com o Coordenador de Curso.

A elipse superior pode ser considerada como representativa das práticas de liderança do Grupo Gestor da Universidade, enquanto que a elipse inferior representa as relações de liderança dentro do Centro de Ensino, nas relações entre o Diretor e os Coordenadores de Curso. As duas flechas representam o nível de influência do gerencialismo e do colegialismo, a depender da perspectiva de análise da liderança universitária, a Universidade como um todo, ou os Centros de Ensino. Deste modo, a flecha que vai de cima para baixo, à esquerda, representa as tendências de gerencialismo na Universidade, enquanto que a flecha que vai de baixo para cima, à direita, representa a tendência do colegialismo.

Neste sentido, constata-se que à medida que se analisa as práticas da liderança na Universidade, verifica-se que o colegialismo é mais influente que o gerencialismo, motivo pelo qual a flecha da direita vai de baixo para cima. Por outro lado, à medida que se diminui a perspectiva de análise, da Universidade para o Centro, o gerencialismo é mais influente que o colegialismo, refletindo deste modo em práticas de liderança mais individualizadas, muito embora alguns dos Diretores entrevistados também fomentem a liderança distribuída em seus Centros. Apresentado e analisado o modelo de liderança universitária da Universidade pesquisada, na próxima seção serão apresentadas as considerações finais desta pesquisa.

5. Considerações finais

Esta pesquisa foi desenvolvida com o objetivo de analisar como a liderança é percebida pelos Diretores de Centro de uma IES Comunitária do Estado de Santa Catarina, desenvolvendo-se uma pesquisa qualitativa orientada pelo método de Taylor e Bogdan (1997).

A análise da percepção dos entrevistados permitiu constatar que o modelo de liderança praticado na IES estudada é a liderança híbrida, definida como a abordagem que congrega aspectos da ação individual do líder e também a distribuição da liderança no grupo.

Os Diretores de Centro não trouxeram em suas entrevistas relatos mais correspondentes às abordagens tradicionais e mais difundidas da liderança, como é o caso das propostas da liderança carismática e transformacional. Nesse sentido, constatou-se que, diferentemente de um ambiente empresarial, em que geralmente se considera o carisma e a capacidade de motivação do líder como uma das principais características do líder, nenhum dos entrevistados descreveu as suas percepções sobre a liderança universitária desse modo.

O entrevistado E, inclusive, disse que não se reconhece nos tradicionais relatos sobre a liderança encontrados nos veículos de imprensa especializada, ou nas obras comerciais sobre a liderança. Do mesmo modo, o entrevistado B ressaltou que os líderes universitários são acadêmicos atuando como líderes, motivo pelo qual não se pode confundir a ação do líder universitário com o modo de agir geralmente adotado pelos líderes de empresas.

Mesmo que a liderança universitária não seja exclusivamente individualizada no líder, ela também não é exclusivamente distribuída no grupo (no caso dos Diretores de Centro, principalmente com os Coordenadores de Curso). Pelo contrário, certas funções da liderança são exercidas de modo distribuído, enquanto que outras são exercidas de modo individualizado. Do mesmo modo, constatou-se que o perfil de liderança altera também junto do Centro de Ensino, que possui uma cultura própria dentro da universidade, em decorrência das diferentes áreas do conhecimento que compõem o Centro.

No tocante à liderança exercida na perspectiva da Universidade como um todo, verificou-se a importância do Grupo Gestor, uma estrutura de liderança compartilhada em que o Reitor, os Vice-reitores e os Diretores de Centro ativamente participam da liderança da Universidade, a despeito da relação de sujeição hierárquica envolvida.

A figura 3 representa, neste sentido, as estruturas de liderança híbrida dentro da IES estudada. Na figura as duas perspectivas de análise foram representadas como duas elipses. A elipse superior traduz as práticas de liderança híbrida que ocorrem sob a perspectiva da Universidade como um todo, onde se destaca o Grupo Gestor, enquanto que a elipse inferior representa as práticas de liderança híbrida exercidas nas interações entre os Diretores de Centro com os Coordenadores de Curso. Como se constatou da análise da figura 3, dentro das estruturas de liderança híbrida há a harmonização entre as tendências do gerencialismo, com uma característica de decisões que vão de cima para baixo (top-down), com o colegialismo, que se faz manifesto pela característica de decisões que vão de baixo para cima (bottom-up).

Destaca-se, por fim, a necessidade do desenvolvimento de novas pesquisas sobre a liderança universitária, como forma de melhor compreender como a liderança híbrida se faz manifesta nas instituições de ensino superior brasileiras. Longe de ter a pretensão de encerrar o debate sobre o tema, esta pesquisa buscou fomentar o desenvolvimento de trabalhos, que analisem mais profundamente este fenômeno nas Universidades brasileiras.

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