Espacios. Vol. 36 (Nº 16) Año 2015. Pág. 19

Gerenciamento e Automação de Processos em uma Companhia de Aguas e Saneamento com base no BPMS

Management and Process Automation in a Water and Sanitation Company based on BPM

Mauricio URIONA Maldonado 1; Victor Gabriel Romagnoli Facione PEREIRA 2; Thaís Cidreira GARCIA 3; Orlando BUSSOLO NETO 4

Recibido: 03/05/15 • Aprobado: 12/06/2015

Contenido

1. Introdução

2. Fundamentação teórica

3. Método e procedimentos

4. Automação de Processos

5. Considerações Finais

6. Referências bibliográficas

1. Introdução

Com o objetivo de se manter competitivas, as organizações precisam gerenciar suas atividades e recursos, o que por sua vez, origina a necessidade de adotar ferramentas, técnicas e métodos que lhes possibilitem configurarem e alinharem seus sistemas de gestão (DUMAS et al., 2013). Neste sentido, uma das metodologias que têm obtido bons resultados é o BPM ou gerenciamento de processos de negócio.

No caso do Setor de Água e Saneamento no Brasil, o setor tem experimentado nos últimos anos, uma crescente pressão – por parte da sociedade e dos órgãos reguladores – devido à escassez de água em algumas regiões do país, forçando às empresas concessionárias a procurar meios de incrementar a eficiência das suas operações.

Assim, este artigo sustenta a ideia de utilização do BPM como meio para atingir essa melhoria de eficiência. Contudo, a complexidade das operações realizadas e dos serviços prestados por este tipo de empresa dificultam a própria implantação do BPM, motivo pelo qual, é necessário também, fornecer soluções informatizadas, que ajudem no processo de implantação, e posteriormente na gestão e automação empresarial.

Desta forma, o objetivo deste artigo é apresentar um estudo sobre as oportunidades de melhoria na gestão e na automação dos processos em uma Companhia de Águas e Saneamento, com base no uso de sistemas ou suítes de gerenciamento de processos (BPMS por suas siglas em inglês).

É necessário apontar que a automação de processos se dá a partir do uso intensivo de Tecnologias de Informação, devido à complexidade usual dos processos a serem gerenciados. A TI auxilia tanto na gestão como no monitoramento dos processos, permitindo, como Milan et al. (2012) sustentam, que os mesmos evoluam com a velocidade exigida pelo mercado.

A verificação da aplicabilidade do BPMS se dará a partir da análise de uma companhia de Águas e Saneamento, localizada no Sul do Brasil, a qual é detentora da concessão do serviço público de água para uma grande cidade dessa Região.

2. Fundamentação teórica

2.1 Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)

A norma ISO 9001:2008 define processos como uma atividade que utiliza recursos e possibilita transformar entradas em saídas. Segundo a Associação de Profissionais no Gerenciamento de Processos de Negócio (ABPMP) um processo de negócio consiste em uma sequência de atividades lógicas com a finalidade de entregar valor ao cliente. Esta sequência de atividades pode estar dentro de um setor da organização, entre setores distintos e até mesmo entre diferentes organizações. Sendo esta visão de englobar todas as atividades, desde o início até o fim, um ponto chave para compreender em que consiste um processo (ABPMP, 2013).

Ainda, conforme a ABPMP, nem todos os processos de uma organização são importantes para a sobrevivência da mesma. Desta forma torna-se necessário a definição dos processos que interferem diretamente na agregação de valor para o cliente. Estes são chamados de processos de negócio. Definir, desenhar, controlar e aprimorar estes processos é o foco de trabalho do BPM. Acerca das empresas tradicionais, as mesmas possuem características como funções e departamentos claramente isolados, sem a devida comunicação. Já o BPM busca integrar o funcionamento de uma organização, eliminando as barreiras existentes, através do foco no processo de negócio e nas atividades que agregam valor para o cliente final.

Portanto, Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento de Processos de Negócio é uma abordagem relacionada à como um trabalho é realizado em uma organização. O BPM busca garantir os resultados esperados e identificar os pontos que podem ser melhorados no desempenho de suas atividades, isto é, dos processos. As melhorias podem ser tais como redução de custos, redução de tempo de execução ou redução de erros (DUMAS et al., 2013). Carvalho e Paladini (2006) acrescentam que é ideal que os esforços de melhoria se concentrem nos processos chave de uma organização, visto que são estes que geram mais impacto na satisfação do cliente.

De acordo com Broke e Rosemann (2010), o BPM é uma área de estudos bastante recente, tendo em torno de 20 anos de existência. Sua origem está relacionada ao aprimoramento de dois outros estudos: o Controle Estatístico da Qualidade e a Reengenharia de Processos.   

O BPM tem fornecido grande vantagem competitiva para as organizações que a utilizam. Isso se deve ao fato que empresas que possuem este modelo de gestão deixam a estrutura organizacional de lado e focam no processo de negócio (DUMAS et al., 2013).  Para Rodrigues e Kronig (2010) as organizações compreenderam que possuir uma visão completa do processo gera diferenciais competitivos. Com O BPM é possível que as empresas conheçam e monitorem continuamente seus processos, com isso é possível identificar e executar mudanças que resultarão em maior eficiência e dinamismo aos negócios.

Existem várias formas de implantar o BPM nas organizações, Dumas et al. (2013) propõem as fases a seguir, apresentadas na Figura 1:

Figura 1 – Ciclo de BPM

Fonte: Dumas et al. (2013)

Na Fase 0 deve-se identificar quais partes do processo podem ser coordenadas pelo BPMS, e quais partes não podem. Para isto, o BPM sugere alinhar – inicialmente – o projeto de BPM com a estratégia corporativa do negócio. De acordo com Dumas et al. (2013), dentro de um processo existem partes (atividades) automatizadas e manuais. Tarefas automatizadas são realizadas pelo BPMS ou por um serviço externo, enquanto tarefas manuais são realizadas por participantes dos processos sem ajuda de um software. Os usuários estão entre um processo automatizado e uma tarefa manual, sendo uma tarefa realizada por um participante com a assistência de uma lista manual de atividades do BPMS ou de lista de atividades fornecida por uma gerencia externa.

Na Fase 1, descoberta do processo, inicia-se o trabalho de modelamento, utilizando a perspectiva do processo "tal qual", ou "as-is", com base numa linguagem previamente definida. A lógica deste modelo é poder representar as atividades no estado atual, sem existir ainda a tentação da mudança. De acordo com o autor, a linguagem mais moderna de modelamento de processos é a BPMN.

Na Fase 2 há a e análise dos problemas e oportunidades para melhoria dos processos predefinidos como críticos. O procedimento de análise de um processo propicia a concepção das principais causas de resultados negativos. Desse modo, é mais acessível o desenvolvimento de uma solução. Esta análise utiliza tanto métodos quantitativos (como a teoria de filas, por exemplo), quanto qualitativos (análise da espinha de peixe e outras).

Na Fase 3, com base nesta compreensão surgem propostas de soluções dos problemas identificados e, de modo consequente, um redesenho do processo, ou seja, um novo modelo é formulado, conhecido como "to-be". Vale ressaltar que geralmente há mais de uma opção de redesenho e cada uma delas deve ser analisada criticamente, por isto existe um ciclo de feedback entre a Fase 2 (análise) e a Fase 3 (redesenho).

Na Fase 4, implantação (automação), os processos modelados e analisados são reintroduzidos à rotina operacional da empresa, a partir de mudanças que podem ser pequenas ou grandes, dependendo da intensidade de reestruturação pela qual passaram os processos. É nesta fase, que o uso da TI apresenta-se essencial, pois, atualmente, a implantação ocorre não apenas a nível operacional, senão também a nível tecnológico, por meio do uso de sistemas de gerenciamento de processos ou BPMS. Por ser o foco deste artigo, os principais conceitos de BPMS serão descritos em detalhe na seção a seguir.

Posteriormente, na Fase 5, inicia-se o uso do BPMS para o monitoramento e controle dos processos, a partir da coleta de indicadores chave, relacionadas com o desempenho do processo. Tais indicadores podem ser relacionados com o tempo, o custo, o lead time, a qualidade ou outras variáveis, dependendo do tipo de processo e do resultado que se deseje monitorar.

2.2 BPMS – Business Process Management Suites

A automação dos processos é um assunto que pode ser abordado de diferentes formas. Em uma visão ampla, pode referir-se a intenção de automatizar qualquer parte concebível de trabalho processual que está contido dentro de um processo de negócios, no qual simples operações são parte de um único processo, até a coordenação automatizada de processos complexos (DUMAS et al., 2013).

A abordagem de BPM pode ser implementada e executada através do trabalho manual, maquinário e por sistemas de informação (ABPMP, 2013). Nessa ótica, devido ao dinamismo competitivo do mercado, surgiu a necessidade do auxílio de suportes com características como agilidade e flexibilidade de mudança. Um sistema de informação é um exemplo deste tipo auxílio, o qual pode ser determinador na evolução de uma organização.

Neste contexto, um processo de negócio automatizado é também conhecido como fluxo de trabalho, pelo fato dele ser totalmente ou parcialmente automatizado por meio de software especializado, como por exemplo o Bizagi Modeler® (SILVEIRA, et al., 2014) ou o BonitaSoft®.

Cruz (2010) define o BPMS como um complexo de softwares, aplicações e ferramentas de tecnologia da informação cujo objetivo é proporcionar a implantação da abordagem de gestão por processos de negócios por meio da integração em tempo real dos clientes, fornecedores, parceiros, empregados e todo elemento que com interagem por meio da automatização dos processos de negócio. Isto é, de tal modo que todo o trabalho seja feito no momento certo com os recursos certos.

No passado, principalmente antes do surgimento do BPMS existia um grande número de ferramentas focadas na automação de processos, que não abrangiam funcionalidades de inteligência do processo e consequentemente tiveram pouco apoio na modelagem de processos. Estas ferramentas foram conhecidas sob o nome de sistemas de gestão de fluxo de trabalho (WfMS – Workflow Management Systems). Ao longo do tempo, muitas dessas ferramentas evoluíram para BPMS.

A arquitetura e a descrição baseada em Dumas et. al (2013) do BPMS podem ser demonstradas através da figura 2, na ferramenta de suporte Bizagi, com os principais componentes do BPMS.

Figura 2 – Componentes do BPMS, mecanismos de execução e interação com serviços externos

Fonte: DUMAS et al (2013)

1. Motor de Execução: o ponto central para o BPMS é o mecanismo de execução. O motor oferece diferentes funcionalidades incluindo: a capacidade de criar instâncias de processo executável (também chamadas de casos); a capacidade de distribuir trabalho para processar os participantes a fim de executar um processo de negócio do início ao fim;
2. Ferramenta de modelagem de processos: o componente da ferramenta de modelagem de processos oferece funcionalidades tais como a capacidade dos usuários criarem e modificarem modelos de processo; a capacidade para anotar modelos de processo com dados adicionais, tais como dados de entrada e saída, participantes, regras de negócios associadas com atividades ou desempenhar medidas associadas a um processo ou uma atividade; e a capacidade de armazenar, compartilhar e recuperar modelos de processo de um repositório de modelo de processo;
3. Manipulador da lista de trabalho: O manipulador de lista de trabalho é o componente de um BPMS através do qual os participantes do processo são ligados as atividades que eles realizarão;
4. Serviços Externos: Pode ser útil envolver aplicações externas na execução de um processo de negócios. Em muitos processos de negócio, existem atividades que não são executadas de forma totalmente manual. Algumas dessas atividades podem ser feitas automaticamente, tal que o mecanismo de execução pode simplesmente chamar um aplicativo externo, por exemplo, para avaliar a solvabilidade de um cliente;
5. Ferramentas de Administração e monitoramento: são necessárias para a administração de todas as questões operacionais de um BPMS. Considere, como um exemplo, a real disponibilidade dos participantes específicos. Se Alguém não está disponível para trabalhar devido à doença ou férias, o BPMS tem que estar cientes deste fato a fim de evitar a atribuição de atividades para essa pessoa.

Embora existam outros tipos de sistemas de informação corporativos como o Enterprise Resource Planning (ERP), o recurso diferencial do BPMS é a exploração de forma explícita de um processo de negócio, a qual auxilia a execução de um processo de negócios específico utilizando as padronizações oferecidas pelo sistema. Dessa forma, um BMPS se torna flexível para ser adaptado para processos específicos de qualquer tipo (DUMAS et al., 2013).

A vantagem de utilizar o BPMS está interligada com a automatização do trabalho que é feito por pessoas em configurações onde tal sistema não está conforme. Primeiramente, ele cuidará de transportar o trabalho. Em uma organização baseada em papel, trabalho normalmente é transportado por serviços internos postais, muitas vezes retardando o processamento para trabalhar em dia, ou pelos próprios participantes em detrimento de seu tempo de trabalho. Todos esses atrasos são completamente erradicados quando um BPMS pode ser usado para enviar dados eletronicamente. Em algumas situações, o BPMS pode cuidar de todo o processo invocando aplicativos totalmente automatizados (DUMAS et al., 2013).

O segundo tipo de trabalho que o BPMS destaca-se, diz respeito à coordenação. O BPMS usa o modelo de processo para determinar quais atividades precisam ser executadas e em que ordem. Então, toda vez que o BPMS usa esse conhecimento para rotear um item de trabalho ele potencialmente conserva alguém para pensar sobre o que deve ser feito em seguida.

Dumas et al. (2013) relata que a implantação de um BPMS trouxe maior flexibilidade na gestão dos processos, facilidade na tomada de decisões e aumento do bem-estar organizacional. A conquista desses benefícios deve-se, em parte, a utilização de ferramentas BPMS como o Bizagi. Esse software necessita de pouco tempo para ser implantado, uma vez que os processos estejam modelados em BPMN, e possuir grande iteratividade com o usuário.

Carrara (2011) realizou uma análise crítica sobre a implantação de BPMS e ratificou a facilidade de implantação. Isso se deve ao fato que para a criação de mapas e funções simples não é necessário grande conhecimento técnico em programação. Consequentemente, deve-se definir o nível de detalhamento dos mapas para que não seja necessária utilização de uma linguagem de programação mais complexa.  

3. Método e procedimentos

A empresa em estudo presta serviços de água e saneamento no Sul do Brasil, e atende uma população de 2,5 milhões de habitantes com distribuição de água tratada e 319 mil com coleta, tratamento destino final de esgoto sanitário.

Quanto aos procedimentos técnicos, o artigo baseou-se em: (i) pesquisa bibliográfica, junto a livros, dissertações, teses e artigos científicos; e (ii) pesquisa de campo, realizada a partir da implantação parcial do BPM na companhia e da observação realizada, por parte da equipe, dos possíveis próximos passos para a consolidação do BPM e do melhor monitoramento e gestão dos processos na mesma.

Quanto ao procedimento metodológico, a pesquisa segue o procedimento proposto por Dumas et al. (2013) para automação de processos. Para isto, assume-se que as fases de (i) identificação, (ii) descoberta (modelagem as-is), (iii) análise e (iv) redesenho (modelagem to-be) foram previamente realizadas e completadas.

4. Automação de Processos

Após a etapa de redesenho do processo ter finalizado (modelo to-be), parte-se para a modelagem de dados (Figura 3).

Figura 3 – Etapa de Redesenho do Processo

Na modelagem de dado devem ser incluídas todas as informações necessárias para que o processo ocorra (Figura 4). É imprescindível relacionar entidades do diagrama com parâmetros, visto que as entidades necessitam ter valores pré-determinados. Como por exemplo, o parâmetro "integer", o qual significa número inteiro. Dessa forma, a modelagem de dados trata basicamente da criação de entidades, atributos e relacionamentos entre eles (Figura 5).

Figura 4 – Etapa de Modelagem de Dados

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Figura 5 – Lista de atributos na modelagem de dados

Logo, parte-se para a definição dos formulários, que serão apresentados na interface do BPMS para coletar informações de cada instância de processo e serão associados com cada uma das atividades humanas do processo. Esses são usados para inserir e exibir as informações necessárias para que os usuários finais possam interagir com o processo (Figura 6).  Os formulários devem conter as informações chave do processo (ou sub-processo) sendo executado, por exemplo, nome completo da empresa, informações tributárias, como CNPJ, quantidade comprada e preço unitário, para o caso de um processo típico de compra de insumos (Figura 7).

No caso da empresa em estudo, os processos estão principalmente ligados com a prestação de serviços. Sendo assim, a definição de um formulário é importante logo após a modelagem de processo para que exista uma consistência lógica na explicação e o usuário final consiga visualizar as informações do processo podendo usufruir das mesmas. Entretanto, se houver algum erro, por exemplo o nome completo da empresa escrito de forma ilegível, ou a quantidade de produtos ultrapassou o pedido, consequentemente gerará ações humanas que poderão prejudicar a instituição. Na instituição que foi realizado o estudo, o funcionário terá acesso a todas as informações necessárias para realizar determinada atividade na tela do computador. Citando caso análogo, para realizar a manutenção corretiva no cliente, o funcionário terá acesso a todos os dados tanto do cliente quanto da empresa, bem como as entradas e saídas daquele processo (ou sub-processo).

Figura 6 – Etapa de definição da interface (Formulários)

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Figura 7 – Criação de formulário no BPMS

Logo são definidas as regras de negócio, que  consistem no processo decisório de alguma atividade (Figura 8). A figura 9 ilustra a aba de gerenciamento de expressões, isto é, para gerar uma expressão e vincular duas opções, sendo elas verdadeira e a falsa. Para exemplificar, há o diagrama retratando um processo da distribuidora de água. Neste contém uma regra de negócio, a qual geralmente é uma pergunta: "Necessidade de melhoria?", caso não seja detectada uma necessidade de melhoria, a opção falsa direciona à próxima atividade, assim como a opção verdadeira norteia para outra atividade.

Figura 8 – Etapa de criação de regras de decisão

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Figura 9 – Criação de regras de negócio no BPMS

Logo é realizada a atribuição de recursos para cada responsável em realizar determinadas atividades no processo (Figura 10). Clicando no diagrama de atividades é possível identificar a janela de atribuição dos autores, bem como os passos de adicionar condições e outras propriedades. Esta informação provém da análise do diagrama TO-BE, em especial da identificação dos atores nas raias e nas piscinas do diagrama (Figura 11).

Figura 10 – Etapa de definição de atores

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Figura 11 – Atribuição dos responsáveis no BPMS

Dentre essas propriedades é possível citar a criação dos valores da posição e organização (Figura 12).

Figura 12 – Definição de cargos no BPMS

Logo, são definidas as possíveis integrações com outros sistemas corporativos dentro da organização, por exemplo, com sistemas de pagamento de folha ou de escrituração contábil (Figura 13).

Figura 13 – Etapa de integração com outros sistemas de informação

Por fim, o fluxo de processo foi concluído juntamente com a estruturação das informações do processo, o design de formulários para cada uma das atividades do processo, a definição das regras de negócio e os responsáveis por realizar as atividades. Sendo assim, nesta etapa será possível configurar o Portal de trabalho e sua consequente implantação, através do assistente de processo (Figura 14). Uma vez concluída esta fase, as instâncias do processo podem ser executadas, utilizando uma interface amigável para o usuário (Figura 15).

Figura 14 – Etapa de execução de processo

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Figura 15 – Interface do usuário

5. Considerações Finais

O gerenciamento de processos é utilizado por empresas de todos os setores e tamanhos, visto que essa metodologia ressalta a importância do conhecimento dos processos da própria organização, já que este conhecimento está estritamente relacionado com as consequências: visão corporativa consolidada, melhoria contínua de processos, produtos e serviços com qualidade, aumento das vantagens competitivas, entre outras. Essa metodologia é aplicável independente do tamanho da empresa, seja ela de pequeno porte, há a necessidade de ter boa competitividade para que ocorra o crescimento da mesma, e de grande porte, a qual há maior dificuldade de controlar os processos e garantir qualidade de todos os produtos/serviços demandados.

As ferramentas de automação (sistemas de informação) de processos têm evoluído bastante em relação às primeiras gerações discutidas por autores como Hammer (1990); Hammer e Stanton (1999) e Davenport e Short (1990). Enquanto esses autores discutem acerca da necessidade do foco da organização em processos devido sua flexibilidade de redesenho, as atuais ferramentas de automação, como a plataforma Bizagi, têm como função auxiliar e aprimorar essa metodologia: otimização do fluxo de informações, garantia da gestão do conhecimento, maior veracidade da informação - a qual garante a adequação ao processo.

Desta forma, a automação pode facilitar enormemente o trabalho de gerenciar e controlar os processos de negócio, deixando que os gestores se preocupem com o negócio a nível estratégico, visto que o sistema de informação detém o controle de dados da parte operacional dos processos.

No caso de serviços de utilidade e interesse público como o de água e saneamento, a automação de processos pode trazer vários benefícios e ganhos de produtividade, como por exemplo em: menor tempo de espera do consumidor a receber atendimento de nova instalação ou manutenção, melhor definição de funções aos funcionários, sem perda de conhecimento e dados.

6. Referências bibliográficas

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BROKE, J.V..; Rosemann, M. (2010); Handbook on business process management 1: Introduction, Methods, and Information Systems. Springer. ISBN: 978-3-642-00415-5.

CARRARA, A. (2011); Implantação de sistema BPMS para a gestão por processos: uma análise crítica.

CARVALHO, M.M.; Paladini, E. (2006); Gestão da qualidade: Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Campus.

CRUZ, T. (2010); "BPM & BPMS: Business Process Management & Business Process Management Systems".

D'ASCENÇÃO, L.C.M. (2004); Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas.

DAVENPORT, T. H.; Short, J. E. (1990); The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign. Sloan Management Review, v. 31, n. 4, p. 11-27.

DUMAS, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2013); Fundamentals of business process management: Springer.

HAMMER, M.     (1990); Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate. Harvard business review, v. July- August, p.104-112.

HAMMER, M.; Stanton, S. (1999); How process enterprises really work. Harvard business review, v. 77, p. 108-120.

MILAN, G. S.; Soso, F. A.; Eberle, L.; Costa, C. A. (2012); El BPM – Business Process Management como Práctica de Gestión en una Empresa Metalúrgica con Estrategia de Producción ETO – Engineer-to-Order. Espacios [on line], vol.33. n7. Disponible en la World Wide Web: http://www.scielo.org.ve. ISSN 0798-1015.

RODRIGUES, A.; Kronig, R. (2010); O uso do BPM no desenvolvimento de jogos.

SILVEIRA, I.V.; Campos, F.C.; Silva, O.R. (2014); Optimization And Automation Of Starting A Business Within The Brazilian Tourist City Using Business Process Management (BPM). Espacios [on line], vol.35. n.8, p.15. Disponible en la World Wide Web: http://www.scielo.org.ve. ISSN 0798-1015.

1. Professor Doutor do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas. Universidade Federal de Santa Catarina. m.uriona@ufsc.br

2. PET-Produção. Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas. Universidade Federal de Santa Catarina. victor.facione@gmail.com
3. PET-Produção. Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas. Universidade Federal de Santa Catarina. thaiscidreiragarcia@gmail.com
4. PET-Produção. Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas. Universidade Federal de Santa Catarina. orlando.bussolo@gmail.com