Espacios. Vol. 36 (Nº 13) Año 2015. Pág. 6

Gestión de conocimiento articulada a la perspectiva estrategica de la organización: el caso de HL Ingenieros S.A.

Knowledge management articulated to the strategic perspective of the organization : the case of HL Ingenieros S.A.

Ana María ORTEGÓN 1; Ana Laura LASSO 2; Andrea Valéria STEIL 3

Recibido: 17/03/15 • Aprobado: 14/05/2015

Contenido

1. Introducción

2. Fundamentación Teórica

3. Procedimentos Metodológicos

4. Caso: Hl Ingenieros S.A.

5. Consideraciones Finales

6. Referencias Bibliográficas

1. Introducción

Las empresas pueden mejorar sus niveles de productividad y competitividad identificando y aprovechando el conocimiento existente en ellas, lo cual hace parte de los propósitos de la GC (Newell et al., 2002). Si bien la GC no es un fin en sí misma, adquiere sentido en tanto le permite a las empresas alcanzar sus fines estratégicos (Servin, 2005, p. 3). En este sentido, es un medio que le ayuda a las empresas a reconocer sus potencialidades, a crecer, a innovar y a desarrollar ventajas competitivas basadas en sus activos de conocimiento para lograr su visión estratégica en entornos competitivos (Servin, 2005; Robertson, 2004; Uriarte, 2008; Handzic et al., 2008). Para ello la GC se alinea con la visión de la organización, al tiempo que ésta dispone las condiciones o recursos básicos para una implementación exitosa de la estrategia (Uriarte, 2008; Handzic et al., 2008).

En consecuencia, el presente artículo abordará la relación entre una iniciativa de GC y la perspectiva estratégica de la empresa, así como la concepción de la GC como un cambio proyectado, guiado por una planeación definida con claridad y la disposición de los recursos necesarios para su implementación.

Para ilustrar tal propósito, se analizará el caso de una empresa colombiana del sector de la construcción que, a partir de la reformulación de su perspectiva estratégica, optó por emprender un proyecto de innovación basada en la implementación de la gestión de conocimiento.

El artículo está estructurado en 4 apartados que proporcionan el hilo conductor del tema en cuestión. El primero de ellos es la fundamentación teórica, en donde se abordan dos aspectos básicos que orientan la implementación de una iniciativa de GC: la perspectiva estratégica de la empresa y la preparación para el cambio; el segundo se enfoca en la metodología usada para el análisis del caso; el tercero presenta el análisis de la empresa HL Ingenieros S.A. y el cuarto presenta las consideraciones finales

2. Fundamentación Teórica

En tanto la GC se alinea a la visión de futuro de la empresa, existen dos aspectos a considerar para la implementación de una iniciativa como tal: la perspectiva estratégica de la organización y la preparación para un cambio estratégico en la misma.

2.1 Perspectiva estratégica

Los cambios en la dinámica económica surgidos a finales del siglo XX, en donde la globalización y la apertura de mercados fueron características centrales, impusieron a las empresas retos relacionados con la necesidad de innovar no sólo para sobrevivir en mercados complejos, si no para crecer y mantenerse en el tiempo haciendo el mejor uso posible de su conocimiento; de forma que, continuamente, se generaran ventajas competitivas para la organización (Lev, 2001; Servin, 2005; Robertson, 2004; Kimiz, 2005; Uriarte, 2008; Handzic et al., 2008). Dicha innovación se ha fundamentado básicamente en activos intangibles, o en palabras de Lev: "activos de conocimiento" (Lev, 2001, p. 5).

En este orden de ideas, la GC se considera un medio que ayuda a lograr la visión y los objetivos estratégicos de la organización, (Servin, 2005; Dubois, Wilkerson, 2008); es decir, se subordina a la perspectiva estratégica y a las necesidades puntuales de la organización para contribuir con la mejora de su productividad y competitividad (Robertson, 2004); o como lo expresa Rumizen (2002) "la gestión de conocimiento es el proceso sistemático por el cual se crea el conocimiento necesario para el éxito de la organización" (Rumizen, 2002, p. 9. Traducción nuestra).

  Por esta razón, la implementación de una estrategia de GC tiene como paso previo la clarificación de las metas estratégicas de la organización en el largo, mediano y corto plazo; de los productos o servicios que la organización provee, así como de los procesos y actividades necesarias para su desarrollo; y del conocimiento que los trabajadores tienen y necesitan para hacer mejor su trabajo y contribuir con la metas. Estos aspectos hacen única y diferente a cada organización, por tanto la claridad sobre ellos incide en la manera como la iniciativa de GC aporta para adquirir, crear, usar y compartir conocimiento esencial para la empresa (Servin, 2005; Robertson, 2004).

  El conocimiento puede tener un sentido específico de acuerdo al contexto organizacional por lo que es igualmente importante reconocer el valor que ésta le otorga tanto al conocimiento como a la innovación (Lev, 2001; Servin, 2005; Marr, 2003; Dubois, Wilkerson, 2008). Siguiendo los argumentos de Prusak (1994), Wiig (1997) y Servin (2005), la sistematización y formalización deliberada del conocimiento de una organización produce activos de mayor valor y maximiza su efectividad organizacional, por lo tanto es necesario que la iniciativa de GC muestre con claridad y concreción los beneficios de hacer una gestión de conocimiento estrechamente alineada con los circunstancias y metas de la organización.

  De igual forma, comprender la manera cómo la organización percibe su conocimiento tácito –ubicado en la cabeza de las personas– y explicito –contenido en medios concretos y tangibles– (Kimiz, 2005); así como la relevancia de cada uno de ellos para el logro de sus objetivos, incide en el diseño de estrategias pertinentes de GC. 

2.2 Cambios estratégicos para la implementación de GC

Como afirma Guptara (1999), si bien maximizar la eficiencia y la coordinación interna de la organización, el servicio al cliente y la rentabilidad general, requiere hacer explícito el conocimiento tácito y mantenerlo actualizado y accesible, tal labor es compleja. La implementación de GC requiere una serie de cambios y adecuaciones con diferentes alcances. En tanto tales cambios son planeados y alineados con la visión de la organización, se consideran estratégicos y se orientan al logro de los objetivos definidos y al cierre de las lagunas de conocimiento identificadas (Nair, Prakash, 2009; Handzic et al., 2008).

No obstante, tal implementación, al igual que otros cambios estratégicos, enfrenta una serie de posibles dificultades. Guptara (1999) identifica las barreras presentes en el contexto de la organización que suelen relacionarse con tiempo (altas cargas de trabajo y poca disponibilidad para compartir conocimiento), poder (acaparamiento de conocimiento), estructura (jerarquías que impiden flujos de conocimiento), los sistemas de medición (claridad, que se quiere medir y como), y la cultura (poca colaboración) (Guptara, 1999). Por otro lado, Nair, Prakash (2009), señalan las resistencias propias de los miembros de la organización que incluyen la falta de conocimiento, de disposición, de credibilidad y de voluntad.

Dichos obstáculos dejan en evidencia que el éxito o fracaso de un programa de GC se relaciona en mayor medida con las personas que participan en él (Firestone, McElroy, 2003). De acuerdo Trader-Leigh (2002), los efectos de la resistencia al cambio pueden ser evaluados y gerenciados a fin de mitigarlos. En su estudio de caso sobre resistencia al cambio, el autor concluye que el papel de los líderes es generar lineamentos que definan la forma como las personas deben ser tratadas, informadas y escuchadas; así como apoyar tanto a individuos como a unidades organizacionales en la preparación y ajuste frente a las metas del cambio.

Tal como establecen Nonaka y Takeuchi (1997), existen tres posibles enfoques gerenciales para implementar la GC en las organizaciones:

1. Abordaje Top-Down (De arriba hacia abajo): define claramente la diferencia entre la alta gerencia, la gerencia media y los trabajadores de la línea de frente. La alta gerencia es la responsable de la creación de conocimientos, para luego ser transmitidos a los rangos medios y bajos para su proceso e implementación, dificultando el intercambio de conocimientos tácitos mayormente generados en la línea de frente. Este abordaje es principalmente centrado en el desarrollo de infraestructuras tecnológicas.
2. Abordaje Bottom-up (De abajo hacia arriba): se basa en la autonomía del individuo generador del conocimiento tácito en las líneas operacionales. Es un abordaje de tipo descentralizado en el que pueden surgir o no iniciativas propias para el intercambio de conocimientos.
3. Abordaje Middle-up-down (Del medio para arriba y del medio para abajo): toma como eje la gerencia media y su función clave en la creación e intercambio de conocimiento. Está en la posición de articular las iniciativas, en algunos casos idealistas, de la alta gerencia con la realidad vivida en la línea de frente. Este abordaje da campo a la innovación continua.

  Dependiendo del abordaje gerencial propio de la organización, el proceso de cambio y la puesta en marcha de las iniciativas de GC implicaran el desarrollo de mecanismos de articulación diferentes en las unidades de análisis base de un programa eficaz de GC, como son: personas, procesos y tecnologías (DeTienne et al., 2004; Handzic et al., 2008).

a. Personas

Las personas son la unidad base en un programa de GC debido a su papel en la creación, intercambio y aplicación del conocimiento (Nair, Prakash, 2009). La conciencia que los miembros de la organización tengan de su entorno laboral −visión, objetivos, papel de las diferentes áreas y relaciones entre ellas, así como de los conocimientos críticos, entre otros aspectos−; unida al grado de motivación al respecto, son aspectos que facilitan la aceptación e integración de las actividades de GC como parte de su rutina diaria (Servin, 2005).

En consecuencia, la implementación de iniciativas de GC puede estar acompañada del desarrollo de estrategias de comunicación que informen, divulguen y sensibilicen a las personas de la organización sobre el cambio previsto. Lo anterior permite  generar un ambiente organizacional favorable para compartir conocimientos, basado en la confianza y el respeto  por el trabajador en la organización (Kimiz, 2005; Uriarte, 2008; Nair, Prakash, 2009).

b. Procesos

Este elemento se refiere al flujo de actividades que describen cómo funcionan las cosas en una organización –Procesos organizacionales– (Nair, Prakash, 2009) y a las prácticas e iniciativas implementadas para facilitar la creación, intercambio y uso del conocimiento en beneficio de la organización –Procesos de GC– (Dubois, Wilkerson, 2008). Sean actividades sociales o tecnológicas, éstas pueden potencializar el desarrollo del conocimiento dentro de la empresa, por lo que es importante su revisión y actualización periódica con nuevas tendencias y con la integración de lecciones aprendidas. Procesos bien diseñados pueden contribuir a la productividad, la generación de valor, la calidad y el crecimiento dentro de la organización (Nair, Prakash, 2009).

De acuerdo con Dubois y Wilkerson (2008) el concepto de 'proceso' involucra el análisis de los siguientes aspectos:

1. De la infraestructura y los procesos organizacionales para determinar si los actividades propias de la organización facilitan o dificultan la implementación exitosa de GC.
2. De la infraestructura y los procesos de GC que enfatizan en los componentes de la organización que sirven de soporte a la implementación de GC, como son: la cultura organizacional, los contenidos y las tecnologías y las actividades específicas de cada uno de ellos.

c. Tecnologías

Las tecnologías aceleran el ciclo del conocimiento al proveer herramientas y técnicas que apoyan la creación, almacenamiento, intercambio y aplicación del conocimiento (Nair, Prakash, 2009). Los sistemas tecnológicos son soportes valiosos para la toma de decisiones en las organizaciones y apoyan en gran manera a la GC. Servin (2005) señala dos aplicaciones principales de tales sistemas:

1. Proveer lugar para organizar, conservar, consultar informaciones y conocimientos explícitos, por medio de plataformas de búsquedas, medios de almacenaje, intranets y extranets, entre otros (Nair, Prakash, 2009).
2. Apoyar la comunicación online y offline de las personas para el intercambio de conocimientos tácitos a niveles tanto formales como informales. Tal es el caso de las redes sociales corporativas, páginas blancas, groupware, videoconferencias, entre otros (Nair, Prakash, 2009).

A pesar del gran soporte que representan los sistemas tecnológicos para la GC en la búsqueda de mejores resultados organizacionales, la inversión en una estrategia diseñada de forma integral no prioriza la asignación de presupuesto y esfuerzo en tecnologías de punta. Estas por sí mismas no garantizan el intercambio de conocimientos. Personas, procesos y tecnologías actúan de manera complementaria, según afirman Davenport y Prusak (1998).

3. Procedimentos Metodológicos

A continuación se presenta el caso de una empresa colombiana para ilustrar la perspectiva estratégica y la preparación para el cambio estratégico que representa una iniciativa de GC, a la luz de los planteamientos teóricos descritos.

Se analizan datos cualitativos provenientes de fuentes primarias y secundarias de la organización objeto de análisis, dentro de estas están: una entrevista a profundidad realizada a la Vicepresidenta de Innovación y GC, responsable de la implementación de la estrategia; y documentos como el informe de gestión del área en cuestión del año 2014 y el artículo de lanzamiento del proyecto HL innTELECTUAL. Tales documentos fueron facilitados por la organización en estudio.

La recolección de información obedeció a una pre-categorización de temas de interés agrupados en seis categorías: perspectiva estratégica, sentido del conocimiento, ciclo preparatorio, ciclo de GC, cultura organizacional y resultados alcanzados, que permitieron explorar el estado actual de la GC en la empresa.

El análisis de este artículo se enfoca en la perspectiva estratégica y el ciclo preparatorio conforme a los conceptos descritos en la fundamentación teórica, a fin de lograr la comprensión de las motivaciones de la organización para implementar su estrategia de GC.  El propósito es comprender el papel de la gerencia, la importancia de planear el cambio que representa implantar una estrategia de GC y la manera como se lleva a cabo tal implementación.

4. Caso: Hl Ingenieros S.A.

  HL INGENIEROS S.A. es una empresa colombiana, grande, del sector de la construcción, especializada en los componentes electromecánicos propios de obras civiles. Tiene 46 años en el mercado y opera en Colombia, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, República Dominicana, Costa Rica y Perú.

  Desde mediados de los años 90, HL INGENIEROS S.A. incorporó como parte de sus actividades una estrategia de GC enfocada, en su momento, en la construcción de la memoria técnica institucional a fin de documentar sus procesos y procedimientos; pocos años después, la organización haría especial énfasis en la estandarización de procesos con la implementación de las normas ISO 9001, 14000 y 18000; la implementación de sistemas de gestión; el fortalecimiento de su  infraestructura tecnológica y la actualización de hardware.

  Esto constituyó una primera fase de su proceso de gestión de conocimiento y sugiere un abordaje de la gestión enfocada en la tecnología (Nair, Prakash, 2009) dado el énfasis en sus repositorios de información, el uso de TIC y la inversión en hardware.

  Luego de un periodo de bajo dinamismo en el diseño de estrategias de GC y ante una situación de entorno de negocios compleja, en la que HL INGENIEROS S.A. vio amenazada su sostenibilidad y competitividad, comenzó un proceso de transformación en la visión de la empresa y la gerencia decidió emprender una estrategia de investigación, compilación, edición y publicación de los aspectos claves de la gestión de su modelo de negocio. Como consecuencia, en septiembre del año 2009 nació el proyecto HL InnTELECTUAL con el apoyo de la alta dirección.

El proyecto propuso la documentación del saber-hacer de la empresa como un medio de apoyo a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas y desarrolló una serie de publicaciones en las que estructuraron su modelo de gestión de proyectos, su sistema de control técnico - económico y el esquema de entrenamiento para sus equipos de proyecto. 

Con tal antecedente, en el año 2013, la organización avanzó en su proceso de cambio y se propuso innovar basándose en una GC que generará ventajas competitivas, trascendiendo su experiencia con los repositorios de información y enfocándolos en el fortalecimiento de procesos de aprendizaje basados en lecciones de éxito y fracaso de sus proyectos; así como en el saber-hacer propio de cargos clave dentro de la organización. En esta nueva perspectiva la GC se centró más en las personas y en el reconocimiento de aspectos destacados de su cultura organizacional.

4.1 Perspectiva estratégica

  HL INGENIEROS S.A. nace en el año 1968, caracterizándose por ser una empresa pequeña, dinámica y mono cliente. A los 20 años de existencia en el mercado, sus líderes decidieron iniciar un proceso de planeación estratégica enfocada en ampliar su base de clientes y crecer, basándose en la experiencia ganada. Esta nueva visión de la empresa condujo a la primera implementación de una iniciativa de GC, cuyo objetivo central era construir la memoria técnica institucional, de forma que se sistematizara el proceso completo de construcción de una planta de cemento, lo cual era un know how fundamental como carta de presentación para abrir mercados.

  Inició entonces la documentación y normalización de sus procesos.  Sin que hubieran logrado suficiente madurez en tal tarea, a finales de la década de los 90, la empresa enfrentó la pérdida de su único cliente y la estrategia comercial debió acelerarse, por tal razón todos los esfuerzos se enfocaron en vender y producir. En consecuencia, la GC se ciñó de manera puntual a procesos de aseguramiento de la calidad –ISO 9001–, a la actualización de hardware y de tecnologías de información y comunicación.

  Este trabajo le permitió a la organización cumplir con estándares propios del mercado y mejorar su posicionamiento en el sector cementero y de hidrocarburos al punto que, en la crisis económica colombiana del año 2002, HL INGENIEROS S.A. se lanzó al mercado centroamericano. Su conocimiento técnico, desde el punto de vista de estándares, fue su principal diferenciador en el nuevo entorno de negocios y le permitió empezar a crecer; al tiempo, fue enfrentado nuevos retos de competitividad como la tendencia al trabajo por proyectos y la dinámica de los negocios CPC que implicaban combinaciones de actividades relacionados con el montaje, la ingeniería y la compra de materiales especializados.

  Hacia el año 2010 la empresa lleva a cabo la implementación de la ISO 14000 y de la 18000 como medios que contribuían con algunos de sus retos. Tales certificaciones implicaron procesos básicos de documentación que la empresa considera parte de sus antecedentes de GC.

  Durante tal evolución, HL INGENIEROS S.A. replanteó su estructura de cadena de valor, con una visión de mapas de procesos que define como sistémicos, con integración entre los procesos misionales y de soporte, pues en palabras de la Vicepresidenta de Innovación y GC "tiene que haber una armonía entre las áreas de soporte y las áreas de proyecto". Sin embargo en el curso de tales transformaciones la organización ha enfrentado situaciones complejas que han puesto en evidencia la necesidad de aprender del error e innovar.

  Ante un escenario de mercado internacional, cuya tendencia es el trabajo por proyectos, que exige talento humano altamente calificado, que demanda conocimiento técnico estandarizado –explícito– pero depende en gran medida de la expertise en gerencia de proyectos –conocimiento tácito– para el logro satisfactorio de las metas de la empresa; la gerencia reconoce que no es suficiente una GC como se venía desarrollando. 

  La captura, codificación y transferencia de conocimientos que se estaba llevando a cabo en la documentación de procesos y procedimientos, siendo necesaria, era insuficiente y en palabras de la entrevistada, la empresa empezó a percibirse como un "commodity, compitiendo por precio". Esto los llevó a reconstruir su visión enfatizando en la estructuración de sus principios –incluido el de calidad– y a buscar su diferenciación de la competencia mediante innovación, lo cual se convirtió en su horizonte, con metas específicas para el año 2018.

  En consecuencia, renovaron su abordaje de GC dándole un aire más integrador centrado en las personas y en las fortalezas de su cultura organizacional; esta renovación implicó, además, mantener y mejorar sus prácticas de estandarización para sincronizarlas con los objetivos estratégicos. Es decir, se están focalizando en el fortalecimiento de su cadena de valor, teniendo como referencia las prácticas de PMI [4], de tal forma que cualquier mejora que realicen debe estar relacionada con los tres ejes orientadores de su plan estratégico: desarrollar e implementar nuevos negocios, ser la mejor empresa del sector en seguridad industrial y destacarse por la eficiencia y eficacia en el desarrollo de los proyectos.

  De esta forma, la nueva estrategia de GC se alinea con la visión organizacional planteándose objetivos específicos y responsabilidades puntuales relacionadas con: el diseño de metodologías que permitan crear nuevo conocimiento en los ejes de interés; la identificación de lagunas de conocimientos especialmente en temas de seguridad industrial, el ajuste respectivo de procedimientos para atender las normas más rigurosas y el seguimiento mediante auditorias; la actualización de la plataforma tecnológica para apoyar la toma de decisiones estratégicas; y el desarrollo de nuevas prácticas que faciliten el aprendizaje y la socialización de conocimiento generado en las lecciones aprendidas y en el mapeo de cargos estratégicos.

  La trayectoria de HL INGENIEROS S.A. ilustra la decisión de la alta gerencia de incorporar procesos de GC como un medio que le ayuda a crecer, mantenerse vigente en el mercado, generar ventajas competitivas e innovar, (Lev, 2001; Servin, 2005; Robertson, 2004; Kimiz, 2005; Uriarte, 2008; Handzic et al., 2008). Esto ha ocurrido como parte de un proceso evolutivo en la organización en el cual la visión se ha modificado y fortalecido conforme a las exigencias del entorno.

Los conocimientos explícito y tácito son reconocidos por la organización como fuente de valor y se espera que contribuyan de manera importante con la efectividad organizacional, como lo argumentan Lev (2001); Servin (2005); Marr et al. (2003); Dubois, Wilkerson (2008); Prusak (1994); Wiig (1997). La alta gerencia potencia los activos de conocimiento que ha consolidado en el tiempo (Lev, 2001) para apalancar innovaciones tanto incrementales (metas en su sistema de seguridad industrial) como radicales (desarrollo de nuevos productos/servicios y mercados).

En síntesis, HL INGENIEROS S.A. ha utilizado la GC con diferentes abordajes −centrada en tecnología o en las personas− en el curso de su historia, como un medio que contribuye al crecimiento y sostenibilidad de la organización. 

4.2 Cambios estratégicos para la implementación de GC

  La nueva estrategia de GC tuvo como hito de inicio el año 2013. La organización identificó los cambios necesarios para agenciar la implementación de las nuevas propuestas y desarrolló métodos para conseguir la incorporación de los mismos como parte de sus actividades cotidianas. Dichas reformas incidieron en decisiones importantes sobre la estructura organizacional, los procesos, los montos de inversión, la cultura organizacional y los recursos tecnológicos.

  En esta nueva fase de implementación de GC, se identifica un tipo de abordaje Middle-up-down (Del medio para arriba y del medio para abajo) de acuerdo con la definición de Nonaka y Takeuchi (1997), puesto que busca articular las iniciativas de la alta gerencia con la realidad vivida en la línea de frente en busca de la innovación continua. Dichas iniciativas son compartidas con los miembros de la organización por medio de propuestas concretas y con expectativas de cumplimiento reales y medibles. Para difundir efectivamente la información y lograr buena aceptación de los cambios, la empresa empleó una estrategia de comunicación y sensibilización que, de acuerdo con la entrevistada, responde al modelo BalanceScoreCard, el cualpropone realizar la diseminación de las nuevas informaciones a la empresa por medio de siete canales. La gerencia estimó la importancia de la comunicación y logró un conocimiento extendido en toda la organización sobre  el concepto de GC, las nuevas estrategias propuestas, los beneficios y los cambios que conlleva su implementación como proponen Servin (2005) y Kimiz (2005).

  La siguiente tabla permite observar evidencias del proceso de sensibilización de la organización en estudio, de acuerdo con el modelo de Nair y Prakash (2009).

Tabla 1. Análisis del Mecanismo de sensibilización aplicado por HL INGENIEROS S.A.
Fuente: Elaboración propia basado en la propuesta de Nair y Prakash (2009).

  De acuerdo con la información de la entrevista, "la gerencia de HL INGENIEROS S.A. asume con compromiso las nuevas iniciativas y cuenta con una cultura organizacional flexible, dispuesta a asumir cambios". Esta afirmación se refiere a la actitud abierta, flexible y colaborativa de los miembros de la organización frente al cambio dado su modelo de trabajo por proyectos, el cual exige saber enfrentar la incertidumbre y trabajar en equipo. Eso facilita la apropiación de la iniciativa de GC por parte de los miembros de la organización. (Firestone, 2003; Kimiz, 2005, p. 182; Alutto, Belasco, 1972, citado por Pardo-del-Val et al., 2012).

  A continuación se presentan las estrategias aplicadas por HL INGENIEROS S.A. en cada unidad de análisis base en un programa eficaz de GC, de acuerdo con DeTienne et al. (2004) y Handzic, et al. (2008).

a. Personas

La organización decidió crear un área autónoma, enfocada en desenvolver la gestión, los controles y el seguimiento que exige una adecuada puesta en marcha de las estrategias de GC. Esta área, denominada Vice Presidencia de Innovación y Gestión del Conocimiento –VP de I&GC–, está conformada por siete profesionales que cuentan con los conocimientos, trayectoria y competencias necesarias para cumplir con los propósitos del área y apoyar la visión estratégica, formando así un equipo interdisciplinar y multifuncional que aporta diversidad de conocimientos y talentos, como recomiendan Nair y Prakash (2009).

Figura 1 Estructura de la VP- I&GC HL INGENIEROS S.A. Fuente: Elaborado por las autoras

La VP de I&GC trabaja mancomunadamente con el área de Gestión Humana –GH–, en tanto esta última es responsable de la sensibilización y comunicación efectiva de las nuevas prácticas y estrategias, así como de la asignación y el desarrollo de los talentos necesarios para la gestión y seguimiento de las actividades relacionadas con el cumplimiento de los tres indicadores estratégicos.

b. Procesos

HL INGENIEROS, S.A. articula directamente los procesos técnicos y los procedimientos de áreas de soporte –procesos organizacionales–, con los procesos de GC desarrollados por la VP de I&GC para el cumplimiento de los tres indicadores del plan estratégico. Dicha articulación permite que los procesos organizacionales históricos sean evaluados y modificados en la medida de las necesidades para garantizar el cumplimiento de las metas específicas de la organización, llevando a la práctica lo propuesto por Nair y Prakash (2009); Dubois y Wilkerson (2008); Pentland (1999).

La VP de I&GC diseña las metodologías específicas para trabajar sobre cada indicador estratégico y emprender de forma planeada los cambios que eso conlleva, como se describe a continuación:

1. Mejora de la eficiencia y eficacia en el desarrollo de proyectos: El logro de este indicador se alcanza mediante la evaluación de los procedimientos y las actividades que se desarrollan en el lugar de la obra, con la finalidad de analizar los procesos y ajustar los tiempos de ejecución, de modo que pueda mejorarse el uso de los recursos en los proyectos. De acuerdo con la entrevistada, este tipo de mejora es un valor agregado que aumenta los niveles de productividad en la gestión de los proyectos.
2. Mejora en la Seguridad Industrial: para el logro de este indicador la empresa identificó las brechas que deben ser superadas para alcanzar el cumplimiento ideal de las normas de seguridad reconocidas en el sector. Consecuentemente, ha emprendido un proceso denominado "Reducción de brechas" en el que están estructurando la ruta de mejora a seguir. Esta actividad es una responsabilidad transversal a diferentes áreas de la organización y busca la mejora continua para el cumplimiento de la excelencia y la innovación en prácticas de HSE, tanto nacionales como internacionales, de modo que sea un aspecto diferenciador de sus competidores.
3. Desarrollo e implementación de nuevas líneas de negocio: este indicador se orienta a la identificación de nuevas oportunidades de negocio que aumenten su grado competitividad. Como parte de la estrategia se contempla el estudio continuo de mercados y la identificación de tendencias que puedan generar nuevas líneas de negocio. El papel principal de la GC sobre este indicador es diseñar una metodología para la generación de ideas de negocio, capacitar al equipo para apropiar tal metodología y crear los sistemas de gestión para cada nuevo negocio que sea institucionalizado.

c. Tecnologías

HL INGENIEROS S.A. mantiene desde sus inicios una dinámica de mejoramiento continuo de su infraestructura tecnológica. Si bien la empresa considera que para la operación básica de los proyectos no requiere de tecnología informática –en palabras de la entrevistada "El trabajo en obras es netamente manual"−, la VP de I&GC reconoce la importancia que juega la base tecnológica como herramienta para la toma de decisiones rigurosas e informadas y el gerenciamiento de controles en los diferentes niveles de la empresa, en concordancia con Servin (2005).

Para la implementación efectiva de la nueva iniciativa de GC, la empresa se enfoca en la reestructuración de su denominada "Arquitectura tecnológica". Este proyecto involucra una inversión significativa para la adquisición de nuevas herramientas y sistemas integrados de gestión que contribuyen con el avance en el cumplimiento de los indicadores estratégicos, con especial atención en la innovación.

  De modo transversal a los indicadores estratégicos establecidos, la empresa ha diseñado mecanismos de seguimiento automatizados para gerenciar y monitorear las consultas de su memoria técnica −procedimientos y lecciones aprendidas− por parte de cada trabajador.

Como proyecto futuro, la empresa propone la creación de una plataforma de E-learning que apoye a la Gestión del Conocimiento y posibilite la capacitación del personal que se encuentra fuera de la oficina dada la movilidad de los proyectos.

5. Consideraciones Finales

La trayectoria de HL INGENIEROS S.A permite ilustrar como los cambios del macro entorno enfrentan a las empresas con retos de productividad y competitividad en los cuales la GC es un medio que aporta a la innovación y a la generación de ventajas competitivas, como lo expresan Servin (2005); Robertson (2004); Kimiz (2005); Uriarte (2008); Handzic et al. (2008).

En el caso de la empresa analizada, la actitud decidida de la alta dirección sobre el desarrollo de una estrategia coherente de GC articulada con la visión de largo plazo de la organización, se materializa mediante la puesta en marcha de un plan definido y claro que viabiliza el logro de sus objetivos estratégicos.

 La valoración que la empresa realizó para emprender su iniciativa de innovación y gestión de conocimiento partió de una premisa básica: mantenerse en la zona de confort aumenta su vulnerabilidad en el mercado; por tanto, el conocimiento y experiencia ganados en su trayectoria deben contribuir en la viabilidad y competitividad de la empresa, apalancando la innovación en el valor de su conocimiento acumulado, tanto explícito como tácito. (Lev, 2001; Servin, 2005; Marr, 2003; Dubois, Wilkerson, 2008).

En tal sentido, HL INGENIEROS S.A identifica los beneficios de salir de sus modelos usuales de operación y de capitalizar sus aprendizajes, de tal forma que logre cambios de comportamiento y de formas de pensar habituales para crear ventajas competitivas. Esto no implica abandonar prácticas tradicionales de GC que sean relevantes para la organización, sino ajustar o desarrollar otras nuevas que permitan su evolución y fortalecimiento a fin de afrontar las exigencias de entornos altamente competitivos (Servin, 2005; Dubois, Wilkerson, 2008).

De otro lado, de acuerdo con la categorización de Nonaka y Takeuchi (1997) la información de HL Ingenieros S.A sugiere un abordaje gerencial Middle-up-down. Según esto, la gerencia media −gestión humana, calidad, gestión de proyectos, etc.− asume un papel destacado en la creación e intercambio de conocimiento y contribuye en la articulación de iniciativas de la alta gerencia con la realidad vivida en la ejecución cotidiana de los proyectos de la organización.

Es de destacar que la puesta en marcha de una iniciativa de GC implica el desarrollo de mecanismos de implementación integrales y complementarios. No es un proceso esencialmente técnico; por el contrario, las oportunidades de implementación satisfactoria se relacionan con: el reconocimiento de papel de las personas en los diferentes niveles de la organización y de la cultura organizacional; del rediseño y alineación de procesos de GC; y de la tecnología pertinente a las necesidades de la empresa (DeTienne et al., 2004; Handzic et al., 2008).

Finalmente, el análisis de este caso arroja nuevas oportunidades para la profundización en ciertos temas que mantienen relación con los conceptos abordados y que pueden ser tratados a futuro con mayor detalle, como son: la cultura organizacional, que puede actuar como un facilitador o una barrera, dados los valores, comportamientos y creencias de los colaboradores de la organización frente a la implementación de iniciativas de GC; las actividades de aprendizaje que puede realizar una organización para crear y compartir conocimiento, especialmente en empresas que trabajan por proyectos, cuya complejidad y flexibilidad son condiciones que inciden sobre los procesos de aprendizaje; el Ciclo de GC, que puede orientar el diseño de una estrategia de GC, dando prioridad a aquellas prácticas que mejor se adapten a la realidad y objetivos de la organización; y los resultados alcanzados, considerando que iniciativas de GC son procesos de mediano y largo plazo, sería conveniente llevar a cabo indagaciones periódicas y continuas del logro de los objetivos estratégicos proyectados, a fin de observar el impacto de la GC en la organización.

6. Referencias Bibliográficas

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1. Universidad Federal de Santa Catarina – UFSC Programa de Post-graduación en Ingeniería y Gestión del conocimiento Campus Universitario João David Ferreira Lima – Trindade, E-mail: amortegonalvarez@gmail.com. Becaria del Programa Estudiantes-Convenio de Post-graduación PEC-PG de la CAPES-Brasil
2. Universidad Federal de Santa Catarina – UFSC Programa de Post-graduación en Ingeniería y Gestión del conocimiento Campus Universitario João David Ferreira Lima – Trindade, E-mail: alasso.p@gmail.com. Becaria del Programa Estudiantes-Convenio de Post-graduación PEC-PG de la CAPES-Brasil

3. Universidad Federal de Santa Catarina – UFSC Programa de Post-graduación en Ingeniería y Gestión del conocimiento y Psicología Campus Universitario João David Ferreira Lima – Trindade, E-mail: andreasteil@egc.ufsc.br

4. Project Management Institute (PMI), organización mundial dedicada a la dirección de proyectos. Su objetivo es establecer los estándares de la Dirección de Proyectos mediante la organización de programas educativos y administrar de forma global el proceso de certificación de los profesionales del área.