Espacios. Vol. 36 (Nº 11) Año 2015. Pág. 2

A gestão do conhecimento do cliente em apoio à gestão de processos de serviço

Customer knowledge management in support of the management of service processes

Roberto Kern GOMES 1; Ana Laura LASSO 2; Gregório Jean Varvakis RADOS 3; Édis Mafra LAPOLLI 4

Recibido: 12/02/15 • Aprobado: 24/04/2015

Contenido

1. Introdução

2. Referencial teórico

3 Procedimentos metodológicos

4 Discussão

5 Considerações finais

Referências

1. Introdução

Na economia atual, o conhecimento do cliente é um ativo chave e uma fonte sustentável de vantagem competitiva para qualquer negócio. Tal conhecimento tem grande impacto na implementação da maioria dos processos numa organização, incluindo os processos de serviços (BUCHNOWSKA, 2011; ROWLEY, 2002).

Em muitas empresas existem várias pessoas encarregadas de fazer a interface com o cliente para captar suas necessidades, exigências e conhecimentos. Todavia, esta captação se dá em diferentes unidades e setores da organização. Assim, as informações sobre estas necessidades e exigências dos clientes existem, mas normalmente estão dispersas e desorganizadas. Outra questão é que os funcionários que interagem com os clientes não estão necessariamente envolvidos com o desenvolvimento de bens e serviços. Neste contexto, o desafio é integrar as informações e conhecimentos a partir das contribuições do cliente tanto para o processo de P & D (SIRQUEMAA, 2010), quanto para o apoio na tomada de decisões (BELBALY, BENBYA, MEISSONIER, 2007).

Existem várias soluções de gestão do relacionamento com o cliente (CRM - da sigla em inglês para Customer Relationship Management) e de business inteligence (BI) que prometem que os dados coletados de suas interfaces com os clientes podem ser transformados em conhecimento sobre o cliente ou do cliente, mas estudiosos lembram que 80% das implementações destas ferramentas não têm sucesso. Isso talvez ocorra devido ao fato de que, nestas aplicações, a interface entre o cliente e a organização se dá através de um computador. Assim, tal mediação empobrece o conhecimento compartilhado e reduz as oportunidades de usar o conhecimento do cliente para fortalecer seu relacionamento com a organização (ROWLEY, 2002).

Portanto, é necessário ampliar o que Sirquemaa (2010) chama de "capacidade de absorção", que está ligada ao desafio de compreender o cliente, o que envolve o compartilhamento de informação e de conhecimento sobre as necessidades desses clientes, mas, principalmente, precisa-se trabalhar em conjunto com este cliente a fim de que seu conhecimento seja integrado aos processos de desenvolvimento de produtos e serviços da organização (SIRQUEMAA, 2010).

Neste contexto, o objetivo deste artigo é tentar responder aos seguintes questionamentos: Como a gestão do conhecimento do cliente pode apoiar a gestão de processos de serviço? Que conhecimento pode ser obtido com o cliente? Quais os principais desafios enfrentados nessas tarefas?

Para responder a estes questionamentos, foi feita uma pesquisa bibliográfica, utilizando-se bases de dados científicas, teses, dissertações e artigos publicados em revistas especializadas como principais fontes de subsídios.

O artigo é estruturado em seis seções e desenvolvido na seguinte ordem: Após a introdução do tema em estudo, é apresentado o referencial teórico aprofundando em conceitos como o conhecimento do cliente, a gestão do conhecimento do cliente e a gestão de processos de serviço. Já na seção três se detalha o procedimento metodológico, seguido pela a discussão das ideias, na seção quatro. Para finalizar, são apresentadas as considerações finais dos autores e as referências bibliográficas utilizadas.

2 Referencial teórico

2.1 Conhecimento do cliente

O conhecimento do cliente é aquele adquirido no relacionamento com o cliente e que tem efeito direto ou indireto no desempenho organizacional (ZANJANI; ROUZBEHANI; DABBAGH, 2008). Mais especificamente, para Buchnowska (2011), o conhecimento do cliente é a informação organizada e analisada para poder ser entendida e aplicada para a solução de problemas e tomada de decisões nos relacionamentos da organização com seus clientes.

Tal conhecimento pode permitir a utilização mais rápida de oportunidades que se apresentam para o negócio e uma reação mais rápida às ameaças do ambiente, tornando a organização mais competitiva (GEBERT et al., 2002).

Em organizações de serviço, por exemplo, essas contribuições dos clientes são feitas através de feedback, que podem ajudar a identificar áreas problemáticas e pontos fortes, além de gerar ideias para melhorias no serviço. Todavia, nestas organizações de serviço, a maioria das interações do cliente com a empresa é dada diretamente aos funcionários da linha de frente, em vez de ser feito através de canais formais. Isso pode gerar problemas na captação do conhecimento do cliente e ser uma barreira para o processo (WIRTZ; TAMBYAH; MATTILA, 2010).

Neste contexto, necessário se faz estudar como é o conhecimento do cliente, como ele é classificado e como é capturado, o que será feito nas sessões seguintes.

2.1.1 Classificação do conhecimento de cliente

Segundo Buchnowska (2011), o conhecimento do cliente pode ser dividido em "conhecimento sobre o cliente", "conhecimento do cliente" e "conhecimento para o cliente".

Para o autor, o conhecimento sobre o cliente é aquele acumulado para conhecer melhor o cliente, entender suas expectativas, necessidades e motivações, assim como personalizar o atendimento. O conhecimento do cliente é aquele facilitado pelo cliente e que conduz a melhorias nos bens e serviços. Inclui conhecimento sobre produtos, fornecedores, mercados, preferências, criatividade, experiências com produtos, serviços e processos, assim como ideias e recomendações de melhorias. Finalmente, o conhecimento para o cliente seria aquele que é requerido para suprir a necessidade do cliente sobre o produto, mercados e fornecedores (BUCHNOWSKA, 2011).

Gebert et al. (2002) fazem uma classificação semelhante, porém, nomeando-a como classificação dos fluxos de conhecimento em um sistema de CRM (Customer Relationship Management). Para os autores, tais fluxos podem ser classificados em 3 categorias:

1. Conhecimento sobre os clientes, que é acumulado para entender a motivações dos clientes nas suas decisões de compra. Isto inclui histórico do cliente, conexões, exigências, expectativas etc.;
2. Conhecimento dos clientes, que é o conhecimento dos clientes sobre produtos, fornecedores e mercados. Tal conhecimento pode ser reunido para fomentar a melhoria contínua na empresa através, por exemplo, do desenvolvimento de produtos, processos e serviços.
3. Conhecimento para os clientes, que é necessário em processos de CRM para satisfazer as necessidades de conhecimento dos clientes, tais como conhecimento sobre produtos, mercados e fornecedores.

Rowley (2002a), por sua vez, classifica o conhecimento do cliente como "conhecimento sobre clientes", que inclui conhecimento sobre potenciais clientes ou segmentos, bem como conhecimento sobre clientes individuais. Por outro lado, a autora cita o "conhecimento possuído pelos clientes", que é o conhecimento sobre os produtos, compatibilidade entre hardware e software de computadores, eficácia de medicamentos para determinadas doenças, etc.

Tanto o conhecimento sobre os clientes como o conhecimento dos clientes são importantes e benéficos para as organizações. Clientes mudam suas características, endereço, comportamento e preferências, mas à medida que eles aprendem eles também desenvolvem um rico conhecimento implícito (ROWLEY, 2002). Neste contexto, o foco deste artigo será o conhecimento do cliente, bem como de que maneira este conhecimento pode ser capturado e utilizado para auxiliar no desenvolvimento e melhoria dos processos de serviços.

2.2  Gestão do conhecimento do cliente

Neste capítulo apresenta-se o conceito da Gestão do conhecimento do cliente (GCC), a maneira como se dá a captura do conhecimento do cliente, bem como o modo para o gerenciamento deste conhecimento.

Gibbert, Leibold e Probst (2002) definem a gestão do conhecimento do cliente como o processo de capturar, compartilhar e expandir o conhecimento residente nos clientes, com o objetivo de beneficiar tanto o cliente quanto a organização. Para os autores, a gestão do conhecimento do cliente possui as seguintes características:

Tabela 1 Características da Gestão do conhecimento do Cliente
Fonte: GIBBERT; LEIBOLD; PROBST (2002)  

Rowley (2002a) tem uma definição mais simplificada, ao afirmar que a gestão do conhecimento do cliente consiste em gerenciar e explicitar o conhecimento do cliente.

Comumente, na literatura, o conceito de gestão do conhecimento do cliente é erroneamente confundido com a gestão do relacionamento com o cliente ou CRM (REYNOLDS, 2002). A gestão do relacionamento com o cliente (CRM) é entendida por Reynolds (2002) como a estrategia de negócio, processo, cultura e tecnologia que permite à organização otimizar o lucro e acrescentar seu valor por meio do entendimento e a satisfação das necessidades de cada cliente. Distingue-se principalmente da gestão do relacionamento com o cliente por ser inteiramente focada no conhecimento sobre o cliente, enquanto a GCC tem como prioridade o conhecimento que reside no cliente (WILDE, 2011; GIBBERT; LEIBOLD; PROBST, 2002).

Outras das diferenças mais representativas entre ambos conceitos envolve o papel assumido pela organização e o modo de comunicação ou de captura do conhecimento. Ambos processos têm objetivos específicos diferentes, portanto, o papel da organização é particular para cada caso. No gerenciamento do relacionamento com o cliente, a organização foca-se em construir relacionamentos duradouros com o cliente, enquanto o GCC a organização procura transformar o cliente de consumidor passivo de produtos a co-criador ativo de valor (LIYUN; KEYI; XIAOSHU; FANGFANG, 2008). Com relação ao modo de comunicação ou captura, o CRM baseia-se no unilateralismo e mantém os dados e informações estruturados, enquanto que no Gerenciamento do Conhecimento do Cliente a comunicação é de natureza bidirecional e não estruturada.

2.2.1 Como capturar o conhecimento do cliente

A captura do conhecimento do cliente é fundamental para que se consiga aproveitar ao máximo as contribuições oriundas desta importante fonte de informações. Rowley (2002b) afirma que tal captura pode se dar através de comunidades de prática on-line, que contribuem com conteúdo ou até através de co-produção de algum processo ou serviço. O conteúdo varia desde comentários, feedbacks ou necessidades não atendidas, até informações sobre a eficiência ou não de determinado produto ou serviço.

Sirquemaa (2010), por sua vez, afirma que o gerenciamento das informações relacionadas ao cliente inclui a captura e compartilhamento destas informações sobre o cliente. Tal captura pode se dar a partir do próprio cliente, através ideias obtidas em reuniões com eles ou pode ser oriunda de informações sobre compras do cliente, rentabilidade etc., que são resultado de suas operações e obtidos a partir de dentro da empresa.

O Autor apresenta ainda um estudo desenvolvido em 2008 por Cooper e Edgett que mostra quais os métodos mais eficazes de se capturar o conhecimento do cliente. Segundo os autores, os resultados mais eficazes na tarefa de capturar o conhecimento do cliente são alcançados através do trabalho conjunto com estes clientes. Na figura 1, tais métodos estão localizados acima da linha média horizontal. Exemplos destes métodos são equipes de visitas a clientes, focus groups e análise de usuário líder (Lead User Analysis). Também são apontadas como boas práticas a análise etnográfica, o envolvimento do cliente no desenvolvimento e projeto de produtos, brainstorming, conselho consultivo de clientes, dentre outros (SIRQUEMAA, 2010).

Figura 1 Métodos de compartilhamento de informações dos clientes
Fonte: Cooper e Edgett (2008).

O estudo acima se refere à captura de conhecimento do cliente quando há iniciativa da organização neste sentido. Contudo, especialmente em organizações de serviços, o feedback do cliente é dado muitas vezes de maneira espontânea, sem a solicitação por parte da empresa. O que piora o quadro é o fato de que a maior parte da contribuição não solicitada é feita diretamente aos empregados da linha de frente, em vez de ser feira através de canais formais que normalmente exigem mais esforço por parte do cliente. Infelizmente, o feedback recebido pelos funcionários da linha de frente tende a permanecer nesse ambiente de primeiro contato e raramente é formalmente gravada ou comunicado aos demais departamentos da empresa. Como tal, o feedback não solicitado dos clientes muitas vezes não consegue fazer a transição de tácito para conhecimento explícito, impedindo assim o aprendizado organizationa1 e os esforços de melhoria dos serviços e processos organizacionais, o que é um desafio para as organizações (WIRTZ; TAMBYAH; MATTILA, 2010).

Contudo, não basta conhecer e entender o cliente. É necessário trabalhar em conjunto com este cliente a fim de que seu conhecimento seja integrado aos processos de desenvolvimento de bens e serviços da organização (SIRQUEMAA, 2010). Diante isto, a gestão do conhecimento do cliente apoia-se nos métodos e técnicas da Gestão do Conhecimento (GC) focando-se em inovação e crescimento (ZANJANI; ROUZBEHANI; DABBAGH, 2008). Portanto, baseado na sua analogia com a GC, um Sistema de gestão do conhecimento do cliente requer cinco elementos essenciais, quais sejam: estratégia de negócio, cultura, pessoas, processos e tecnologias (BUCHNOWSKA, 2011).

2.3 Gestão de processos de serviços

Uma vez estudadas a Gestão do Conhecimento do Cliente e seus métodos de captura, é necessário verificar como ocorre a integração desse conhecimento aos processos de serviços.

A Gestão de processos de serviços tem como objetivo maximizar o valor entregue aos clientes, através do melhoramento dos processos, utilizando os recursos organizacionais de um modo eficaz e eficiente (DÁVILA; LEOCÁDIO; VARVAKIS, 2010), sendo que o processo de serviço pode ser definido como a sequência de atividades necessárias para conduzir as transações ocorridas durante a prestação de serviços (RAMASWAMY, 1996).

O processo assume importância primordial na gestão de serviços, pois é durante estas transações que ocorre o determinante da natureza das interações entre o usuário e a organização, conhecidas como os "momentos da verdade" (SANTOS; FACHIN; VARVAKIS, 2003), os quais, segundo a natureza do serviço, podem dar-se no contato pessoal e/ou no contato não-pessoal. São nestes momentos que o cliente percebe a qualidade e/ou valor do serviço e se faz propício o espaço para o cliente compartilhar o conhecimento, considerações ou experiências com relação ao serviço.

Todavia, para que se tenha a máxima eficiência nos processos, é necessário que se use o conhecimento do cliente como fonte de informações para a melhoria desses processos. Uma maneira de se conseguir isso é integrar os processos de Gestão do Conhecimento do Cliente e CRM. Gebert et al. (2002) apresentam um diagrama que mostra esta integração entre os sistemas, afirmando que, na prática, a gestão do relacionamento com o cliente e a gestão do conhecimento têm uma considerável e potencial sinergia:

Figura 2 Modelo de Gerenciamento do conhecimento do cliente
Fonte: Gebert et al. (2002)

Neste modelo, o conhecimento dos clientes pode ser capturado baseado no fato de conquistar desses clientes a sua própria experiência enquanto estiver usando um produto ou serviço. Assim, eles podem ser vistos como parceiros iguais, discutindo alterações ou melhorias nestes bens e serviços.

Em relação à gestão de processo em si, têm sido publicados numerosos métodos que auxiliam nesta tarefa, entre eles: o Service Blue print e o mapa de serviços - ambos focados no mapeamento das atividades específicas de cada tipo de serviço; e a Estrutura de processamento de clientes, proposta por Slack et al. (1997), com uma abordagem genérica das atividades-chave comuns à maioria dos processos de serviço. Na Estrutura de processamento de clientes, são identificadas unicamente as atividades que envolvem o cliente ou os "momentos da verdade", pelo que somente são consideradas as atividades-chave desenvolvidas na linha de frente, segundo uma sequência estabelecida (COSTAS; VARVAKIS, 2014), como apresenta-se na continuação:

Figura 3 Estrutura de processamento de clientes
Fonte: Adaptado de Slack et al. (1997).

Consequentemente, com o processo de serviço explicitado e estruturado segundo as suas atividades genéricas-chave, facilita-se o planejamento e/ou avaliação deste, devido a que se induz à realização de uma análise mais aprofundada para cada um dos "momentos da verdade" (COSTAS; VARVAKIS, 2014).

3. Procedimentos metodológicos

Quanto aos seus objetivos, o presente artigo foi baseado em uma pesquisa exploratória e descritiva. Exploratória, porque visa proporcionar maior familiaridade com um problema a fim de torná-lo explícito e descritiva, pois pretende identificar, descrever e analisar como atua o conhecimento do cliente na gestão de processos de serviços (GIL, 1999).

Já pelo prisma dos procedimentos técnicos, a pesquisa é bibliográfica com busca sistemática integrativa, pois foi feita a partir de livros, teses e dissertações e, principalmente, por artigos publicados em periódicos de alto impacto (GIL, 1999). Além disso, procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas, buscando conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema (SEVERINO, 2000; VERGARA, 2003).

Finalmente, quanto à forma de abordagem, o estudo classifica-se como qualitativo, pois não empregará instrumental estatístico como base do processo de análise do problema (RICHARDSON, 1999). Assim, o que se pretende é interpretar o que a literatura apresenta acerca da temática escolhida para o estudo.

Como fontes de dados para a revisão da literatura foram utilizadas as bases Scopus, Scielo e Google Acadêmico. Inicialmente, foi utilizada como argumento de busca a expressão booleana "Customer knowledge sharing" or "Customer knowledge sharing management" or "Customer relationship management" or "Customer knowledge management" nos campos "titulo", "resumo" e "palavras-chave" na base de dados Scopus e Scielo. Todavia, a pesquisa retornou poucos artigos. Assim, buscou-se as fontes utilizadas nestes artigos no Google Acadêmico, o que resultou nos artigos finais usados nessa pesquisa.

4.  Discussão

No desenvolvimento de processos de serviços, uma questão determinante é compreender as necessidades e expectativas dos clientes. Porém, na atual economia, o conhecimento do cliente é considerado como o ativo-chave e uma fonte sustentável de vantagens competitivas, tendo assim impacto na maioria dos processos duma organização (BUCHNOWSKA, 2011). O cliente é considerado pelas organizações como uma entidade de conhecimento e uma das implicações disso é sua transformação de um recebedor passivo de bens e serviços a um co-criador de valor (GIBBERT; LEIBOLD; PROBST, 2002).

Segundo foi mostrado em seções anteriores, existem vários métodos possíveis para capturar o conhecimento do cliente (SIRQUEMAA, 2010), mas esses métodos chegam a ser significativamente úteis na medida em que se consegue envolver e capacitar os colaboradores atuantes na linha de frente, tanto para identificar e captar satisfatoriamente essas contribuições, quanto para transmiti-las efetivamente para dentro da organização. Isto com a finalidade de que possam ser gerenciadas e consequentemente contribuir na melhoria do processo existente ou na criação de novos serviços por parte da organização, conforme aponta Sirquemaa (2010).

Todavia, compartilhar consistentemente as informações e conhecimentos dos clientes ao longo da organização é um desafio e a dificuldade é maior em empresas de serviço, onde normalmente os clientes explicitam suas contribuições ao pessoal de primeiro contato na organização. Diante disso, são implementadas estratégias de Gestão do conhecimento do cliente, com base em Gestão do conhecimento que sugerem, entre outras práticas, a criação de sistemas formais de compartilhamento de informação - tipicamente suportadas na intranet organizacional, combinados com sistemas de recompensas que incentivam tanto a transferência das contribuições dos clientes para o restante da estrutura organizacional, quanto a utilização do conhecimento capturado e disponibilizado (GIBBERT; LEIBOLD; PROBST; 2002; WIRTZ; TAMBYAH; MATTILA, 2010).

Outro desafio verificado entre os autores pesquisados é a conversão de dados do cliente em conhecimento. Isto se deve ao fato de que tal atividade envolve uma sequência de pessoas na organização, desde a interface (humana ou baseada em computador) com o cliente, passando pelo desenvolvedor de processos ou de produtos, até os gestores de negócios e marketing. Assim, as informações podem se perder no decorrer deste trajeto (ROWLEY, 2002).

A questão ética também não pode ser prescindida quando se trata do conhecimento do cliente. Rowley (2002a) lista alguns pontos que devem estar muito claros quando se pretende utilizar o conhecimento do cliente, tais como: informar ao cliente como será usada a sua informação; permitir que os usuários tenham acesso às informações que lhes foram coletadas; informar aos clientes que suas informações serão compartilhadas e para quem, dentre outros pontos. Enfim, a transparência deve imperar para que se tenha a confiança do cliente, o que certamente gera maior contribuição de sua parte.

5. Considerações finais

Atendendo às questões de pesquisa e baseado no observado na literatura consultada, inferimos as seguintes considerações, que não têm a pretensão de esgotar o assunto:

Primeiramente, a gestão do conhecimento do cliente sugere apoiar a gestão de processos de serviços através da utilização do conhecimento residente no cliente como recurso para a melhoria dos serviços prestados e por meio da inserção do conhecimento do cliente nos processos de serviços. Isso é conseguido graças à implementação de estratégias para a eficiente captura, transmissão, avaliação, codificação e disponibilização do conhecimento extraído do cliente por meio recomendações, opiniões, ideias e experiências explicitadas durante a prestação de serviço.

Por outro lado e com relação ao conhecimento que pode ser obtido do cliente, podem se resgatar os seguintes tipos: novos conhecimentos sobre o serviço prestado, conhecimentos sobre novas e/ou diferentes tecnologias a ser consideradas pela organização, conhecimento sobre outros clientes, conhecimento sobre a concorrência, entre outros. É importante lembrar que nem sempre o conhecimento do cliente é claramente explicitado. Comumente, as contribuições do cliente são recebidas em forma de recomendações, opiniões, ideias, experiências, reclamações, exigências etc. 

Já com referência aos principais desafios enfrentados nos processos gestão do conhecimento do cliente afim de apoiar o processo de serviço, se lista primeiramente a dificuldade para transmitir o conhecimento do cliente de maneira integral e consistente, desde o ponto de obtenção até o gestor com capacidade de aplicar tal conhecimento para a melhoria dos processos da organização. Outros desafios a gerenciar podem ser: incentivar tanto o cliente quanto os empregados para que aconteça a transferência dos conhecimentos; escolher o processo mais adequado para a captura das contribuições por parte do cliente; interpretar da maneira certa as informações obtidas, gerenciar os aspectos éticos, entre outros.

Para finalizar, como exposto na literatura, o conhecimento do cliente é majoritariamente capturado na interação deste com o pessoal da linha de frente durante a prestação do serviço. Frente a isto, permite-se inferir, como uma prática recomendável, projetar o processo de serviço visando essas ocasiões-chave ou "momentos da verdade", como abordado na Estrutura de processamento de clientes de Slack et al (1997). Assim, consegue-se enfocar nos potenciais pontos de captura de contribuições do cliente e considerar desde a etapa de projeto às estratégias pertinentes de gestão do conhecimento do cliente como parte do processo de serviço.

Referências

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BELBALY, N., BENBYA, H., MEISSONIER, R. (2007.), An empirical investigation of the customer knowledge creation impact on NPD Performance. In: Proceedings of the 40th Hawaii International Conference on System Sciences.

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COSTAS, L., VARVAKIS, G. (2014), Gestão da qualidade em serviços (Apostila de sala de aula). Gestão do conhecimento em organizações e serviços. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

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SEVERINO, Antonio Joaquim. (2000), Metodologia do trabalho científico. São Paulo: Cortez.

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1.Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Programa de Pós-graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento. E-mail: robertokerngomes@gmail.com

2. Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Programa de Pós-graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento. E-mail: alasso.p@gmail.com

3. Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Programa de Pós-graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento. E-mail: grego@egc.ufsc.br

4. Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Programa de Pós-graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento. E-mail: edismafra@gmail.com