HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 36 (Nº 07) Año 2015. Pág. 16
Abraham Allec LONDOÑO Pineda 1; Oscar Alonso VÉLEZ Rojas 2; Juan Daniel ROJAS Cano 3
Recibido: 02/12/14 • Aprobado: 24/02/15
RESUMEN: |
ABSTRACT: |
Hay un creciente interés en los estudios que abordan la temática de internacionalización en las empresas pequeñas y medianas- pymes. Su justificación radica en que un gran número de estas han expandido sus actividades económicas hacia los mercados internacionales (Jansson, Sandberg, 2008, p. 65). Sumado a la complejidad de los actuales procesos de globalización que las hace enfrentarse a mayores niveles de incertidumbre (Buckley, 1989; Westhead et. al. 2001; Sharma, Blomstermo, 2003; Eriksson et. al. 2014). Además, por ser pequeñas, es normal que carezcan de recursos para ingresar a mercados distintos al de su país de origen (Meyer, Skak, 2002; Jansson, 2007). Por este motivo es que uno de los retos a los que se enfrentan las empresas pyme en la toma de decisiones concerniente a la internacionalización, es el de tener que ensanchar su base de recursos y de sus capacidades, producto del hecho de pasar de una actuación local a una internacional (Chetty et. al. 2014, p. 645), lo que lleva a que, en fases iniciales de sus procesos de internacionalización, estas requieran del apoyo del Estado para acceder a fuentes de financiación, estudios de mercado y ferias internacionales (Rock, Ahmed, 2014).
Los trabajos que han tratado la toma de decisiones para iniciar el proceso de internacionalización, se han centrado en los motivos que tienen las pyme para internacionalizarse. Entre estos se destacan la falta de mercado interno, la ampliación de la cartera de clientes y el aumento en las ventas de la empresa (Chetty et. al. 2014; Kubíčková et. al. 2014).
En lo que atañe específicamente a las capacidades dinámicas, hay quienes las han evaluado de forma genérica (Akman, Yilmaz, 2008; Chen et. al. 2009). También quienes han establecido algún tipo de vínculo entre dichas capacidades y la internacionalización (Westhead et. al. 2001; Weerawardena et. al. 2007; Monferrer et. al. 2013, 2014), pero escasean los trabajos que evalúen el grado de preparación para iniciar un proceso de internacionalización.
Una de las pocas excepciones la constituye el trabajo de Ng y Londoño (2012). Aunque su principal limitante es que se centraron en las capacidades internas, desvinculando del análisis estratégico de la empresa los cambios en el ambiente externo. El riesgo que se corre con este tipo de enfoques es que las competencias nucleares (Prahalad, Hamel, 1990) se pueden convertir en rigideces nucleares (Leonard-Barton, 1992).
Este trabajo tiene como propósito hacer un acercamiento a una forma de evaluación del grado de preparación para asumir el reto de la internacionalización en empresas pyme, desde una perspectiva que articula el enfoque de capacidades dinámicas y la gestión del conocimiento. Este se presenta como una alternativa útil para las fases iniciales de internacionalización. En la figura 1 se esbozan los diferentes momentos a los que debe hacer frente una empresa que desee internacionalizarse por vez primera.
Figura 1: Momentos de un proceso de internacionalización
Fuente: elaboración propia
Este trabajo se centra en la fase 1 que muestra la figura 1. Para lograr su propósito, en primer lugar, describe el marco teórico que fundamenta la propuesta. Posterior a esto, se aborda el componente metodológico, el cual abarca la justificación del estudio de caso, la descripción de las empresas y la estructuración tanto de la herramienta que evalúa el grado de preparación para la internacionalización como de aquella que permite conocer el estado de la gestión del conocimiento en ambas pymes. Luego se hace el análisis de los resultados arrojados y se establece una relación entre ambos instrumentos. Por último, se presentan las conclusiones, las implicaciones de los resultados del trabajo y las contribuciones a futuras investigaciones sobre esta temática
A continuación se presentan los elementos conceptuales que soportan este trabajo. Su propósito es el de conocer las contribuciones teóricas que desde la literatura de los enfoques de capacidades dinámicas y de la gestión del conocimiento se relacionen con la temática de internacionalización de empresas.
Las teorías de los recursos y capacidades han evolucionado desde el enfoque de competencias distintivas hacia el de capacidades dinámicas. El factor diferenciador entre uno y otro radica en la forma de garantizar la ventaja competitiva, dado que la primera se centra en el análisis estratégico interno, mientras que la segunda lo hace en la exploración de las variables del ambiente externo para descubrir valiosas capacidades futuras (Thorbjrn, Madsen, 2002).
Un error en el que se incurre cada vez que se aborda el enfoque de capacidades dinámicas es creer que lo único relevante son los factores externos. Por el contrario, lo que aquí se propone es que, no sólo debe entenderse la incidencia de las fuerzas externas, sino que estas tendrán que combinarse con las capacidades internas de la organización (Knudsen, Madsen, 2002). En este sentido cobra relevancia el concepto de capacidad combinatoria (Eriksson, et. al. 2014, p. 171), ya que ello implica integrar las capacidades internas y externas para alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
En la literatura sobre capacidades dinámicas se logran identificar cuatro categorías: estratégicas, de absorción, de adaptación, y de innovación. Al respecto, Sawers et. al. (2008) expresaron que para cumplir con las capacidades dinámicas era necesario partir de unas capacidades estratégicas, que se entienden como los mecanismos necesarios para que la organización gestione sus capacidades y les saque provecho en el mercado.
Otros trabajos abordaron la capacidad de absorción como una capacidad dinámica. Esta se toma como la destreza que tiene la empresa para reconocer el valor de la nueva información externa, su asimilación y aplicación con fines comerciales (Deeds et. al. 2000; Meyer, Lieb-Dóczy, 2003; Lee, Slater, 2007; Zhou, Li, 2010).
Otros más, como Keil (2004); Floriani et. al. (2009); y Zhou y Li (2010) abordan otro concepto perteneciente a las capacidades dinámicas, el de capacidad de adaptación. A este lo relacionan con la capacidad de una empresa para identificar y hacer uso de las oportunidades que surgen en el mercado.
Por último, se encuentran los trabajos que estudian la capacidad de innovación, cuyo significado está asociado a la habilidad de una empresa para generar nuevos productos y procesos, a partir de las señales proporcionadas por los diferentes cambios del entorno (Helfat, 1997; Deeds et. al. 2000; Meyer, Lieb-Dóczy, 2003; Lee, Slater, 2007).
La revisión de literatura hasta aquí realizada ha permitido identificar cuatro tipos de capacidades dinámicas: estratégicas, de absorción, de adaptación, y de innovación. Sin embargo, no se ha abordado aún su nexo con la temática de internacionalización de empresas. A continuación se presentan los trabajos que han tratado dicho vínculo y sus aportes más relevantes.
La literatura existente reconoce de forma explícita que los nuevos emprendimientos internacionales requieren del desarrollo de tres de las capacidades dinámicas, valga decir, las capacidades de absorción, adaptación e innovación. (Monferrer et. al. 2013, 2014). En el caso de las capacidades estratégicas y su vínculo con la internacionalización, no puede decirse que abunden los trabajos. Sin embargo, Eriksson et. al. (2014) describen tres factores esenciales: las capacidades cognitivas, de gestión y organización. Las capacidades cognitivas están a su vez clasificadas en dos categorías: mentalidad global y conciencia cultural (Boccardelli, Magnusson, 2006; Gowrishankar, 2008). La primera se centra en las diferencias culturales y la segunda en lo puntos comunes que permiten identificar negocios (Eriksson et. al. 2014).
En cambio, las capacidades de gestión se asocian a la identificación y sostenibilidad de socios externos adecuados (Buckley, 2010). A su vez, esta capacidad para generar redes es fundamental para la establecer vínculos de más largo plazo con los clientes. Además, la capacidad de generar redes es considerada como un activo que no solo contribuye a la formación de otras capacidades (Vesalainen, Hakala, 2014), sino que se constituye en un factor diferenciador y fuente de ventaja competitiva en los mercados internacionales.
Por otra parte, la capacidad de absorción ha sido clasificada en dos tipos de capacidades: de exploración y explotación (Prange, Verdier, 2011). La exploración expresa la capacidad de una empresa para identificar y reunir el conocimiento externo (Zahra, George, 2002), mientras que la explotación incluye el hecho de darse cuenta de las ganancias comerciales y hacer que la organización funcione en pro de la inserción en los mercados internacionales (Flatten et. al. 2014).
Flatten et. al. (2014) clasifican a las capacidades de exploración en dos categorías: adquisición (identificación) y asimilación (análisis) y a las capacidades de explotación en otras dos, transformación y explotación, las cuales permiten generar ganancias comerciales para la empresa.
En el caso de las capacidades de adaptación y su nexo con la internacionalización, tampoco abundan los referentes. Lo que si puede apreciarse es que, en los trabajos de la organización ambidiestra, la asocian con las capacidades exploratorias (Monferrer et. al. 2013, 2014; Flatten et. al. 2014).
En lo que respecta a las capacidades de innovación y su vínculo con la internacionalización se aprecia el hecho de que las empresas requieren trascender desde una visión estática de la innovación hacia una de tipo dinámico (Weerawardena, Mavondo, 2011). Su explicación radica en que los mercados globales están en movimiento, a veces continuo y en ocasiones discontinuo, lo que conlleva a un esfuerzo mayor por identificar las tendencias, amenazas y oportunidades que brinda el ambiente externo (Cockburn et. al. 2000; Rindova, Kotha, 2001; Gilbert, 2006).
En este sentido Yang (2012, p. 34) clasificó las capacidades de innovación en dos categorías: intención de la innovación y la infraestructura para la innovación. La intención de la innovación hace referencia a los compromisos del aprendizaje y a la asunción de riesgos. Por su parte, la infraestructura para la innovación incluye los sistemas de recompensa y el grado de agresividad de la postura tecnológica. (Yang, 2012, p. 37).
Como uno de los propósitos de este trabajo es establecer si el grado de preparación para la internacionalización se corresponde con el grado de gestión del conocimiento de las empresas estudiadas, se requiere abordar, también, un marco que incluya el tema de la gestión del conocimiento y su nexo con la internacionalización.
Cada vez que se aborde el tema de gestión del conocimiento será necesario recurrir a los trabajos pioneros de Nonaka y Takeuchi (1995). Sin embargo, para encontrar los nexos entre esta y la internacionalización de empresas, debe apelarse a las investigaciones sobre la organización ambidiestra. Este enfoque parte del supuesto de que en las pymes hay una ausencia sistemática de gestión del conocimiento (Villar et. al. 2014). Esto se explica por el hecho de que la internacionalización de las pymes tiende a darse en función de las oportunidades que se les presentan de forma espontánea (Bilkey, 1978; Bradley, 1985) y no por una estrategia definida de gestión del conocimiento.
En lo que atañe a los trabajos de la organización ambidiestra se destacan los aportes de Luo (2002); Luo y Rui (2009); Prange y Verdier (2011), y más recientemente Monferrer et. al. (2013) y (2014). Todos ellos enfatizan en dos tipos de capacidades a saber, las de exploración y las de explotación. Al respecto, Kyu Lew et. al. (2013, p. 1204) sitúa a la exploración en el terreno de la búsqueda y persecución de nuevos conocimientos, mientras que a la explotación la supedita a las habilidades necesarias para el desarrollo de nuevos productos y servicios.
Monferrer et. al. (2013, 2014) dan un importante aporte a la gestión del conocimiento, que consiste en identificar las interrelaciones entre las capacidades dinámicas con las capacidades de gestión del conocimiento. De esta manera se propone que para una adecuada evaluación del grado de preparación de la internacionalización se requiere del nexo de estas dos perspectivas. Por lo que en el enfoque de este trabajo cobran relevancia los asuntos nodales (Fisher, 2010, Londoño, 2014), es decir, los puntos de intersección entre las capacidades dinámicas.
La figura 2 muestra a las capacidades dinámicas identificadas en la literatura: absorción, adaptación e innovación y su combinación con los elementos conceptuales de la gestión del conocimiento.
Figura 2: Modelo nodal de las capacidades dinámicas y la gestión del conocimiento.
Fuente: Elaboración propia basada en diversos autores de la gestión ambidiestra
En la figura 2 se muestra cómo una organización recibe información proveniente del ambiente externo. Como las capacidades dinámicas no pueden permanecer estáticas, entonces, se deben dinamizar y ello se logra gestionando las capacidades de exploración (exploración y asimilación) y de explotación (transformación y explotación).
A continuación se presenta la descripción detallada de la metodología empleada para la estructuración del caso y de las herramientas aplicadas, cuya finalidad es la de establecer nexos entre el grado de preparación para la internacionalización y el estado de la gestión del conocimiento en las pymes objeto de estudio de este trabajo.
Este estudio exploratorio considera dos empresas pyme de la Ciudad de Medellín, Colombia. Estas fueron contactadas por medio de la Novena Rueda de Negocios Tecnova, que es un espacio de encuentro anual entre la Universidad y la Empresa. En este, las empresas exponen sus necesidades más apremiantes y los grupos de investigación ofrecen el portafolio de servicios que pueden brindarles. El éxito de estos relacionamientos se encuentra asociado a los puntos de encuentro entre las partes.
APETIT es una empresa pyme que se especializa en la producción de productos gourmet para mascotas. Su rango de actuación ha sido el mercado local (Medellín), pero se ha expandido por medio de representantes de ventas hacia la ciudad de Bogotá, también en Colombia. Por sus características, pese a tener un gran potencial de agregación de valor, se asocia más al perfil de una pyme tradicional, cuyo modelo de internacionalización obedece más a uno de tipo gradual (Johanson, Vahlne, 1990, 2009).
PROGAL BT es una empresa pyme basada en el conocimiento, pues no existiría sin este, por lo que tiene una orientación hacia la investigación (Child, Hsieh, 2014). Su producción se centra en alimentos que contribuyen al mejoramiento del sistema inmune en las personas. Debido a su componente innovador su patrón de internacionalización se vincularía más con los modelos de internacionalización acelerada (Autio et. al. 2000; Knight, Cavusgil, 2004; Zhou et. al.2007; Weerawardena et. al.2007; Chetty et. al. 2014).
A continuación se hace una descripción de las dos herramientas empleadas.
La figura 3 esboza el modelo general que soporta la herramienta que evalúa el grado de preparación para la internacionalización, desde la perspectiva de las capacidades dinámicas. Este se compone de las categorías identificadas en la revisión de la literatura.
Figura 3: Modelo conceptual de las capacidades combinatorias
Fuente: elaboración propia con base en diversos autores
Las capacidades estratégicas consideran los recursos financieros, tecnológico- productivos y de personal necesarios para la internacionalización (Ng, Londoño, 2012), así como las capacidades cognitivas de mentalidad cultural y conciencia cultural (Eriksson et. al. 2014) y las capacidades de gestión de redes (Monferrer et. al. 2013, 2014).
En las capacidades de absorción, los ítems seleccionados provienen de diferentes trabajos. Por ejemplo, la demanda externa tiene su origen en los aportes de Kubíčková et. al. (2014) y de Chetty et. al. (2014), las barreras arancelarias, no arancelarias, legales y políticas hacen parte del entorno institucional abordado en los trabajos de Yi et. al. (2013) y el ámbito cultural se construye a partir de las contribuciones de Eriksson et. al.(2014).
Para las capacidades de adaptación, se consideran los mismos ítems abordados en las capacidades de absorción, pero se da un paso adicional al tratarlos desde la asimilación de dichos conocimientos (Flatten et. al. 2014).
En lo que respecta a las capacidades de innovación, la herramienta incluye dos subcategorías presentadas en los trabajos de Yang (2012), que son la intención de la innovación y la estructura de la innovación. La primera de ellas se subdivide en compromisos del aprendizaje y la asunción de riesgos, y la segunda, considera los sistemas de recompensa y la agresividad de la postura tecnológica.
La herramienta se estructura sobre una escala tipo Likert que permite una serie de opciones de respuesta que van desde cero hasta tres. Cero significa que la capacidad es nula, 1 que es baja, 2 que es moderada y 3 que es alta. Al sumar los ítems que componen cada capacidad, se obtendrá un puntaje que fluctúa entre cero y tres, siendo el rango bajo de capacidades para la internacionalización, aquel que se encuentra entre (0 y 1), el rango moderado, el que se ubique entre (1.1 y 2), y el rango alto, el que abarque los valores entre (2.1 y 3).
En la tabla 1 se presentan las capacidades dinámicas, categorías, items y escalas de medición que conforman la herramienta que evalúa el grado de preparación para la internacionalización.
Tabla 1: componentes de la herramienta que evalúa el grado de preparación para la internacionalización
Opciones de respuesta |
||||||
| Capacidades dinámicas | Categorías | Items | 0 |
1 |
2 |
3 |
| Estratégicas | Recursos para la internacionalización | Recursos financieros para la internacionalización | ||||
| Recursos productivo-tecnológicos para la internacionalización | ||||||
| Recursos de personal para la internacionalización | ||||||
| Capacidades cognitivas | Mentalidad cultural | |||||
| Conciencia cultural | ||||||
| Gestión de redes | Intercambio de información | |||||
| Mecanismos de sincronización | ||||||
| Resolución de conflictos | ||||||
| Procesos de adaptación | ||||||
| Absorción | Exploración del entorno en el ámbito de País | Sistema político | ||||
| Variables económicas | ||||||
| variables sociales | ||||||
| Sistema legal | ||||||
| Exploración del entorno en el ámbito de mercado | Demanda de mercado | |||||
| Proveedores | ||||||
| Competidores | ||||||
| Barreras arancelarias | ||||||
| Barreras no arancelarias | ||||||
| Adaptación | Asimilación y detección de oportunidades del entorno en el ámbito de País | Sistema político | ||||
| Variables económicas | ||||||
| variables sociales | ||||||
| Sistema legal | ||||||
| Asimilación y detección de oportunidades del entorno en el ámbito de mercado | Demanda de mercado | |||||
| Proveedores | ||||||
| Competidores | ||||||
| Barreras arancelarias | ||||||
| Barreras no arancelarias | ||||||
| Innovación | Intención de la innovación | Compromisos de aprendizaje | ||||
| Asunción de riesgos | ||||||
| Infraestructura para la innovación | Sistemas de recompensa | |||||
| Postura tecnológica agresiva | ||||||
Fuente: elaboración propia basada en diversos autores
Una vez que los empresarios diligencian las respuestas, se les hace una serie de preguntas de control para confirmar si el ítem se encuentra bien calificado.
A continuación se presenta la estructuración de la herramienta que evalúa la gestión del conocimiento en las dos empresas pyme estudiadas.
La gestión del conocimiento implica la evaluación de capacidades tanto de exploración como de explotación (Luo, 2002; Luo, Rui 2009; Prange, Verdier, 2011; Monferrer et. al., 2013,2014). Sin embargo, la herramienta presentada aborda además de las anteriores, otras dos, denominadas capacidades estratégicas y de transformación (ver tabla 2).
Por este motivo, los factores que se evalúan en la herramienta deben dar cuenta de la importancia de la gestión del conocimiento en dichas empresas pymes, por lo que se selecciona los siguientes ítems: recursos asignados para la gestión del conocimiento, personal con dedicación a la gestión del conocimiento, área específica para la gestión del conocimiento, planes de gestión del conocimiento (exploración) y gestión de la innovación, manuales para difusión del conocimiento, y vigilancia tecnológica e inteligencia de mercados.
También se recurre a una escala tipo Likert que presenta opciones de respuesta entre cero y tres, siendo cero la opción que indica una menor planeación de la gestión del conocimiento y tres la de mayor.
La tabla 2 presenta las categorías, ítems y escalas de medición que se proponen en la herramienta que intenta evaluar le gestión del conocimiento.
Tabla 2: componentes de la herramienta que evalúa el grado de gestión del conocimiento
| Categoría | Items | 0 | 1 | 2 | 3 |
| Estratégica | Recursos asignados por la empresa a la gestión del conocimiento | ||||
| Personal asignado directamente a la gestión del conocimiento | |||||
| Creación de un area especifica para la gestión del conocimiento | |||||
| Exploración | Existencia de planes para la gestión del conocimiento | ||||
| Realización de actividades de inteligencia de mercados o de vigilancia tecnológica | |||||
| Transformación | Existencia de manuales para la difusión del conocimiento | ||||
| Explotación | Existencia de planes para la gestión de la innovación |
Fuente: elaboración propia a partir de diversos autores.
Para esta herramienta, también, se emplean preguntas de control con el fin de evitar sub o sobrevaloraciones de los empresarios.
Para expresar los resultados se utiliza el modelo conceptual que explica a las capacidades dinámicas como una capacidad combinatoria. La figura 4 muestra los resultados específicos de la empresa en cuanto a su grado de preparación para la internacionalización.
Figura 4: Grado de preparación para la internacionalización Apetit
Fuente: elaboración propia
La capacidad combinatoria se ubica en el rango de moderadas capacidades para la internacionalización. Lo que debe notarse es que el puntaje de 1.27 se encuentra muy cerca de los límites con la categoría denominada bajas capacidades para la internacionalización. En resumen, esta empresa presenta debilidades en recursos y en experiencia para la internacionalización, en falta de métodos que permitan la exploración y, más que todo, la asimilación de las variables del ambiente externo. No obstante, presenta fortalezas en la visión estratégica de la empresaria-dueña y en la propensión a generar innovaciones en el mercado.
Con respecto a la gestión del conocimiento, la figura 5 muestra las puntuaciones específicas de sus componentes, así como la evaluación general.
Figura 5: Evaluación de la gestión del conocimiento en Apetit
Fuente: elaboración propia
Debe recordarse que el puntaje de la gestión del conocimiento se toma como el promedio de las capacidades estratégicas, de exploración, transformación y explotación.
El puntaje de la gestión del conocimiento fue de 1. Este indica una baja gestión del conocimiento, pero muy cerca del límite con la categoría moderada. Al respecto puede decirse que, al comparar el grado de preparación para la internacionalización con el estado de la gestión del conocimiento, se nota un comportamiento similar, lo que podría vislumbrar una posible relación entre estos dos aspectos. Sin embargo, no debe afirmarse esto, debido a que se requiere de un estudio estadístico representativo.
A continuación se presentan los resultados de la pyme de base tecnológica.
En el caso de Progal BT, los resultados del grado de preparación para la internacionalización desde el concepto de capacidad combinatoria se presentan en la figura 6:
Figura 6: Crado de preparación para la internacionalización Progal BT
Fuente: elaboración propia
Su puntaje de capacidad combinatoria la ubica en el rango de moderadas capacidades dinámicas para la internacionalización. Aunque hay que tener en cuenta que este valor se aproxima a los límites con el rango de bajas capacidades dinámicas para la internacionalización.
En el caso de esta empresa, la recomendación es que busque aliados que le permitan conocer los entornos en los ámbitos de país y de mercado, en especial lo relacionado a los aspectos legales de este tipo de negocios y a la labor de vigilancia tecnológica, lo que implica crear redes académicas y de negocios.
Con respecto a su gestión del conocimiento, la figura 7 muestra las puntuaciones específicas de sus componentes, así como la evaluación general.
Figura 7: Evaluación de la gestión del conocimiento en Progal BT
Fuente: elaboración propia
El puntaje de la gestión del conocimiento ubica a la empresa en la categoría moderada gestión del conocimiento, pero muy cerca a los límites con la calificación de baja gestión del conocimiento. Lo anterior, permite entender que tanto la evaluación del grado de preparación para la internacionalización como la gestión del conocimiento, se sitúan en la misma clasificación. Ello podría ser un indicio de su relacionamiento, pero como se expresó líneas arriba, se requiere de un estudio estadístico representativo que lo valide.
Finalmente se presenta en la figura 8 un eje bidimensional que permite cruzar estas dos categorías.
Figura 8: Representación gráfica de los resultados
Fuente: elaboración propia
En el eje de las "Y" se coloca el grado de preparación para la internacionalización, y en el de las "X", se ubica la gestión del conocimiento. El cuadrante I, expresa la situación en la que la relación de estas dos variables se sitúa por encima de la media que es el valor de 1.5 (recuérdese que el rango se ubica entre cero y tres). En este caso, tanto el grado de preparación para la internacionalización como la gestión del conocimiento, tienden a ubicarse en una categoría alta. Por su parte, el cuadrante II representa la situación en la que la gestión del conocimiento tiende a ser alta y el grado de preparación para la internacionalización bajo. De la misma manera, el cuadrante III indica que estas dos variables son bajas, ya que se encuentran por debajo de la media. Y por último, el cuadrante IV representa el escenario en donde la gestión del conocimiento es baja y el grado de preparación para la internacionalización es alto.
En este estudio de caso, la pyme tradicional y la de base tecnológica, se ubicaron en el cuadrante III, es decir, aquel que indica que tanto la gestión del conocimiento como el grado de preparación para la internacionalización son bajos.
En el caso de la herramienta que evalúa el grado de preparación para la internacionalización desde la perspectiva de las capacidades dinámicas, el resultado agregado, esto es, el arrojado por la capacidad combinatoria, es el que indica las capacidades dinámicas disponibles para la internacionalización, por lo que valores o rangos muy bajos representan un riesgo muy alto de internacionalización, mientras que rangos más altos, conllevan a riesgos menores, ya que esto indicaría que la empresa se encontraría mejor preparada en términos de sus recursos y capacidades para internacionalizarse. El resultado desagregado lo representa cada una de las capacidades dinámicas por separado. En este sentido, la herramienta permite bajar el nivel de detalle hasta asuntos específicos que deban ser intervenidos.
En lo que atañe a la gestión del conocimiento, hay que decir que para disminuir los riesgos de la internacionalización, e incluso, para acelerarla, las pymes requieren como condición necesaria, más no suficiente, que esta se constituya en un componente sistemático de la organización, es decir, que esté vinculada a su visión y estrategia internacional.
Con este tipo de trabajos se deja abierta la posibilidad de articular la perspectiva de las capacidades dinámicas con la gestión del conocimiento, puesto que un enfoque nodal (Fisher, 2010, Londoño, 2014), puede contribuir a que los riesgos de iniciar un proceso de internacionalización disminuyan. Por este motivo se hace necesario que las pymes estudiadas comiencen a vincular de una forma más sistemática la gestión del conocimiento, ya que los principales problemas se identifican en los nexos entre el ambiente externo y la organización (exploración), entre las capacidades de absorción y las de adaptación (asimilación), entre la capacidad de adaptación y la de innovación (transformación) y entre la capacidad de innovación y los mercados internacionales (explotación).
Este estudio exploratorio deja unas bases para futuras investigaciones que busquen generar representatividad estadística, que pueden abordarse a través de métodos de correlaciones y de ecuaciones estructurales. De esta manera se podrá construir un conocimiento más objetivo en cuanto a la temática que relaciona a las capacidades dinámicas y a la gestión del conocimiento con la internacionalización de empresas pyme.
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1 Economista, Universidad Nacional de Colombia, sede Medellín. Magister en Administración, Universidad de Medellín, Colombia. Doctorando en Desarrollo Sostenible, Universidad de Manizales. Docente de tiempo completo y líder del grupo de investigación de negocios y relaciones internacionales de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Medellín, Colombia. Email: alondono@udem.edu.co
2 Licenciado en Educaciòn, Pedagogìa y Humanidades, Universidad Pontificia Bolivariana, sede Medellín.
Magister en Ingeniería, Universidad EAFIT, Colombia. Doctorando en Desarrollo Sostenible, Universidad de Manizales. Docente de tiempo completo e investigador de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Medellín, Colombia. Email: osvelez@udem.edu.co.
3 Ingeniero Financiero, Universidad de Medellìn, Colombia. Candidato a Magister en Administraciòn. Docente Programa Negocios Internacionales, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Medellín, Colombia. Email: rcjuandaniel@gmail.com.