Espacios. Vol. 36 (Nº 02) Año 2015. Pág. 6
La Producción del Queso Grana en Brasil
Grana Cheese Production in Brazil
Gabriel Sperandio MILAN 1; Cristine Maso Jeusti BOF 2; Luciene EBERLE 3; Zaida Cristiane dos REIS 4; Fernanda LAZZARI 5
Recibido: 20/09/14 • Aprobado: 04/11/14
Contenido
RESUMEN: |
ABSTRACT: |
1. Introducción
El queso es una de las formas más antiguas de alimentos manufacturados. No hay registro de cuando surgió la pasión del hombre por este producto, pero se ha extendido por todo el mercado, que se rindió a sus encantos. Quizás surgió en cualquier región en la que el hombre tenía medio de domesticar animales mamíferos cuya leche se activó, a través únicamente de elementos inherentes a la leche en sí, en un producto que se define como el queso en la actualidad. Esto probablemente ocurrió alrededor de 10.000 antes de Cristo, cuando fueron domesticadas las ovejas y cabras, aprovechando el hecho de que la leche agria forma naturalmente un compuesto sólido que difiere del suero. El hecho de que surgió espontáneamente, sin la interferencia del hombre, le dio al queso un encanto aún mayor (LEANDRO, 1987; MASUI; YAMADA, 1999; DIAS, 2010).
El queso es un alimento con características especiales, porque su sabor y textura son variables con el tiempo y la forma de procesamiento. Esta mutación constante hace que en cada degustación, se encuentre un sabor o aroma diferente que desafía y embriaga a sus amantes, que no son pocos. Por este hecho, los quesos tienen períodos específicos de maduración, que deben ser respetados a fin de que se obtengan sus características particulares. Este tiempo de maduración puede alcanzar hasta dos años, por ejemplo, para el tipo de queso Grana. Las características especiales de algunas variedades de queso se hicieron famosas en todo el mundo, dándoles un carácter místico, donde la tradición de la fabricación, aliada a las condiciones de suelo y clima, y las muchas leyendas propagadas a través del tiempo, traen un diferencial em marketing sin igual (FURTADO, 2011).
En este contexto, la aplicación estratégica de Rasip Agro Pastoril S/A., una empresa pionera en la producción del queso tipo Grana en Brasil, fuera de Italia, se refiere a las estrategias genéricas, como se ha mencionado por Porter (1980) y Hebriniak y Joyce (2005), más específicamente a la estrategia de diferenciación, aliando la calidad del producto, la diferenciación en sí y los aspectos de marketing, tales como la marca "Grana".
Además de reforzar su posición, es decir, cómo ocupar su espacio en el mercado y la imagen que se forma en la mente de los consumidores (HOOLEY et al., 2001; OLIVEIRA; BRAULIO; CAMPOMAR, 2007), basada en la producción semi-artesanal, combinando elementos tradicionales con la adaptación a las nuevas exigencias de calidad y seguridad de los alimentos, tales como las herramientas GMP (Good Manufacturing Practice), HACCP (Análisis de Peligros y Puntos críticos de Control) y la ISO (Organización Internacional de Normalización), en busca de una mayor estandarización de los productos y el cumplimiento de los requisitos mínimos de maduración. El trabajo con el consumidor, en actividades conjuntas con los socios en los canales de distribución, es vital para la construcción de una imagen positiva para el producto nacional, especialmente en la nutrición, inherentes a la seguridad alimentaria y em comparación con los quesos importados. Todo esto impacta en agregar valor al producto, en la creación de ventajas competitivas, lo que permite la mejora de los resultados del mercado (ATTIA; HOOLEY, 2007; BURKE, 2011).
Lógicamente, la visión de los actores de las cadenas de producción debe incorporar la perspectiva de los consumidores en las decisiones estratégicas (INGENHOFF; FUHRER, 2010; FUCHS; DIAMANTOPOLULOS, 2010; MANHAS, 2010). Así que las expectativas, percepciones y comportamiento de los consumidores se vuelven vitales para el desarrollo de estrategias competitivas consistentes, porque los consumidores se conviertan más exigente y selectivos com el tiempo (MORGAN; McCabe, 2012) con respecto al proceso de decisión, compra y consumo de alimentos con una mayor preocupación por la salud, la practicidad, la comodidad, la producción ambientalmente limpia, entre otros.
Cada vez más expuestos a una gran cantidad de información que no consigue procesar, los consumidores tienden a ser cada vez más selectivos y exigentes. Este mecanismo de defensa, en el caso de los alimentos, se refleja en la tendencia a mantener una mezcla relativamente estable de compras y buscar informaciones consideradas confiables en el proceso de decisión de compra. No es suficiente que se ofrezca un producto adecuado, es necesario proporcionar información que convenza y anime a los consumidores a hacer la compra en varias ocasiones (MORGAN; McCABE, 2012).
En este sentido, se destaca que la construcción de ventajas competitivas se puede realizar a través de innovaciones, aunque ellas no siempre significan una ruptura radical con las formas anteriores para producir algo. La mejora del proceso de producción, así como la aparición de nuevos productos, por lo general se origina en una orientación tecnológica que refleja el pulso de la tecnología en nuevos productos y servicios, que emergen como possible ventaja competitiva (HULT; HURLEY; KNIGHT, 2004; ZHOU; YIM; TSE, 2005; PALADINI, 2007).
2 Fundamento Teórico
2.1 Emprendimiento Y Estrategia
La formulación de la estrategia se centra en determinar la dirección futura de la organización, a través de estrategias adecuadas. Para que se ponga em práctica, hay traducir las estrategias en acciones efectivas (PIERCY, 1998; SHAH, 2005; KOELLINGER, 2008). El proceso de monitoreo de estas estrategias y acciones engloba las actividades de generación de las informaciones necesarias para la alineación entre los recursos y las capacidades organizativas y estrategias que necesitan implementación (HOOLEY; BRODERICK; MÖLLER, 1998; PIERCY, 1998; GREENLEY; HOOLEY; SAUNDERS; 2004; HREBINIAK; JOYCE, 2005).
A su vez, el espíritu empresarial explora nuevas oportunidades. Sin embargo, para generar o añadir valor, las empresas deben actuar estratégicamente. Por lo tanto, el espíritu empresarial estratégico es el acto de eprender una perspectiva estratégica (HITT, 2001). Sin embargo, las empresas requieren ciertos tipos de características y capacidades para este desafío. Cabe destacar la importancia de los recursos y capacidades, donde las empresas deben construir una base de recursos para la exploración de las capacidades. El desafío que enfrenta la organización para emprender y generar valor incluye la identificación y la construcción de una base de recursos y la especificación, la combinación y transformación de los recursos personales y organizativos para nuevas acciones para la empresa (HOOLEY; BRODERICK; MÖLLER, 1998; HOOLEY et al., 2001; BRUSH; GREENE; HART, 2001).
En este sentido, el "acumulativo" se refiere al hecho de que el progreso técnico que, en general, no ocurre al azar, sino que sigue una trayectoria tecnológica, cuyas etapas sucesivas se pueden identificar, en algún grado, por adelantado. Por lo tanto, la introducción de innovaciones dentro de la trayectoria tecnológica es una forma de que la empresa promueva constante actualización de sus conocimientos en tecnología. Cuando se producen las innovaciones en el producto o un proceso de producción, se producirán mejoras, que también se derivan de la experiencia en su uso y en los recursos utilizados. Por lo tanto, el espíritu empresarial innovador puede alentar avances tecnológicos y el desplazamiento de las economías en desarrollo para el crecimiento y prosperidad económica (KOELLINGER, 2008).
Como jefe implicación administrativa, Zhou, Yim, y Tse (2005) muestran que las empresas deben utilizar una orientación de mercado com valores empresariales que destaquen las habilidades verdaderamente innovadoras, permitiendo así a las empresas que escapen de la miopía estratégica de los mercados. Para que esto ocurra, la empresa debe invertir en IDI (Investigación, Desarrollo e Innovación), en acciones relativas al marketing, en la gestión de las personas y la calidad. Wheelwright y Clark (1992) y Koellinger (2008) destacan que la competencia se guió por tres fuerzas principales, que son, respectivamente: la globalización de las economías mundiales, asociadas a los bloques económicos; la necesidad de una mejor segmentación del mercado y el surgimiento de clientes o consumidores más exigentes, además de la rápida evolución de las nuevas tecnologías.
En este sentido, los gestores deben entender la capacidad de innovación de las estructuras organizativas como influenciadoras de la actuacíon de un nuevo producto. Además, la capacidad de innovación necesita estructuras adecuadas, porque una estructura flexible sola no conduce a altos niveles de innovación y el nivel de inseguridad y hostilidad del mercado son algunos de los factores ambientales que pueden influir en las posturas estratégicas innovadoras (MENGUC; AUH, 2009). Por otra parte, Nelson y Winter (1982) consideran que el régimen tecnológico se puede caracterizar por las condiciones de oportunidad. Por lo tanto, grandes oportunidades incentivan acciones innovadoras, y fortalecen el compromiso con ellas. Las condiciones de oportunidad se difieren entre industrias y tecnologías. Como demostraron, en algunas industrias, las condiciones de oportunidad están relacionados con los avances en el área de IDI, mientras que, en outras, las fuentes externas de conocimiento en términos de proveedores y consumidores pueden constituir el papel principal.
Por lo tanto, la capacidad de mantener el liderazgo tecnológico y, por consecuencia de mercado, se permite a la empresa que disfrute de las ventajas potenciales (competitivas y / o comparativas) por ser la primera en moverse, y así definir las reglas de competencia. Por tanto, la orientación emprendedora tiene la intención de buscar nuevas oportunidades de mercado, y la cultura de la empresa tiene que ser muy dinámica, con tolerancia de riesgo y receptiva a las innovaciones (ZHOU; YIM; TSE, 2005; PALADINO, 2007). Como Day y Schoemaker (2003), este hecho demuestra el potencial de las empresas innovadoras, que pueden reconstruir industrias enteras y, así, se vuelven obsoletas las estrategias establecidas, siempre explorando y determinando las normas de competencia en el mercado.
2.2 Lanzamiento de Productos, Competitividad y Mercado
Cuando se desea el auténtico queso parmesano, que puede ser hecho a partir de leche in natura o pasteurizada y / o reconstituida (BRASIL, 1997), un queso semigordo, de baja humedad, consistencia dura, textura compacta y granulada, ligeramente picante y salado y con olor suave y agradable (BRASIL, 1997, BARROS et al., 2011); es necesario estar preparado para el segmento de mercado deseado, que puede ser aquel donde se venden los quesos enteros o en rodajas (cuñas), que requiere largos periodos de curación; o el segmento de quesos rallados, que suelen ser quesos con menos curación y, no pocas veces, hechos con leche de inferior calidad (FURTADO, 2011). Teniendo en cuenta el nivel socioeconómico de cada mercado, hay diferentes expectativas acerca de la calidad del queso y la forma de consumirlo. Por lo tanto deben ser considerados el tipo de consumidor y el segmento o nicho de mercado que se quiere alcanzar, especialmente cuando se trata de la instalación de un proceso de fabricación de los quesos duros como el parmesano (FURTADO, 2011).
Según Wilkinson (1996), la industria del queso fino muestra un mayor número de barreras a la entrada de nuevos competidores. Sin embargo, constituye un mercado en franco crecimiento, y el ingreso de nuevas industrias en Brasil se presenta como una de las principales preocupaciones de las empresas tradicionales, que vislumbran una reducción considerable de sus márgenes de lucro y la rentabilidad, no obstante en la industria como un conjunto.
Dada la estructura del mercado, por lo tanto, el grado de competencia entre las empresas presentes en la industria tiende a aumentar, por no hablar de la facilidad de entrada de productos (quesos) importados. Esta estructura de mercado, sin embargo, puede ser profundamente influenciada por las acciones estratégicas de las empresas. La competencia es un aspecto constitutivo del capitalismo, en el que las estrategias de las empresas, en la búsqueda de lucro, promueven un ambiente selectivo y altamente competitivo. El intento de diferenciar es, posiblemente, la estrategia más importante en este horizonte, donde la combinación de recursos con la capacidad de correspondência de la empresa a las nuevas oportunidades, pueden llevarla a lograr una ventaja competitiva sobre sus competidores (BAKER; SINKULA, 2005).
Según Spers (2002), para lograr la máxima calidad en la producción de un alimento, las empresas cambiaron gradualmente su foco de atención, antes basado sólo en la calidad del producto y el control del producto final. La preocupación se volvió a la calidad del proceso, que enfatiza en el control en cada punto crítico de la producción, que culmina, actualmente, em una gestión sistémica, que requiere la cooperación de todos los envueltos en el sistema agroindustrial. En una visión sistémica, es la suma de las acciones realizadas por los agentes, controlados por el gobierno y bajo la presión de los consumidores, lo que garantizará la seguridad y la calidad. Entonces, el sistema debe estar debidamente coordinado y supervisado verticalmente.
2.3 Quesos Finos o Especiales
Leandro (1987) define los quesos finos o quesos especiales como una categoría de quesos nobles. Incluye quesos que requieren atención especial durante todas las fases de fabricación, cura y distribución, y requieren condiciones ambientales adecuadas. Entre los quesos finos o especiales, el más producido es el queso parmesano. Los llamados quesos finos representan aproximadamente el 11% del volumen total producido y comercializado. Ese es un segmento que se ha consolidado en el mercado brasileño. Entre los años 2002 a 2005 creció 9,8% en volumen, junto con los consumidores más exigentes y más prósperos. Los consumidores de las clases sociales A y B son responsables de 71% del volumen de quesos finos que se consumen en los hogares brasileños (SEBRAE, 2008).
En Italia, se conocen con el nombre general de quesos Grana, dos tipos de quesos duros muy expresivos, elaborados con leche de vaca, y ambos con renombre mundial: el Grana Padano y Parmigiano Reggiano. El nombre Parmigiano sin duda dio lugar a los términos Parmesão, Parmesan, Parmesano, entre otros, que se han convertido en uso actual en todo el mundo, ya que los nombres Parmigiano Reggiano, así como Grana Padano, disfrutan de la protección internacional, y sólo se puede utilizarlos dentro estrictos límites geográficos determinados por la ley italiana, en conformidad con otros requisitos legales relacionados con el propio proceso de desarrollo. Las denominaciones son zeladas por dos Consorzi di Tutela; el consorzi de Grana Padano tiene su sede en Desenzano y el de Parmigiano Reggiano en Reggia Emilia, lógicamente, ciudades italianas. Ambos quesos de tipo Grana también están sujetos a protección especial dentro de la Unión Europea, donde se les concede la DOP (Denominazioni di Origine Proteta), que se refiere a la protección de la denominación del queso elaborado en la región demarcada con límites geográficos claros, y cuyas calidades o características se deben y son esencialmente relacionadas con aquel entorno geográfico y sus factores naturales (BARROS et al., 2011).
Para Furtado (2011), el universo quesero parece no tener límites. Hay quesos que se benefician de la reputación que trasciende los límites de sus propias orígenes, como es el caso de los quesos: Roquefort, Camembert, Gouda, Manchego, Brie, Emmental, Cheddar, Provolone, Gruyere y Stilton. Pero ninguno de ellos, a pesar de todo el prestigio acumulado durante siglos de tradición, tiene el carácter internacional que alcanzaron los quesos Grana, nombre genérico de los quesos Grana Padano y Parmigiano Reggiano italianos, comúnmente conocidos fuera de Italia como quesos del tipo parmesano. La adaptación del nombre original es indicativo de la intensidad con la que este queso ha sido adoptado por muchos diferentes mercados y muchos lugares del mundo, donde el queso se puede llamar de otra manera (Parmesão, Parmigiano, Parmesan o Parmesano, entre otros).
El parmesano, bajo su nombre original, Parmigiano Reggiano o Grana Padano, se ha hecho durante siglos en la región de Lombardía, en el norte de Italia, básicamente la misma tecnología, el uso de leche cruda. Debido a la sucesiva inmigración italiana a diferentes partes del mundo, el proceso de elaboración se extendió a través de las colonias que se establecieron en varios países, donde la cultura local terminó por absorber la cultura de los inmigrantes, y dentro de esa cultura estaban las costumbres culinarias en el queso parmesano siempre desempeñó un papel importante (FURTADO, 2011). Por lo tanto, encuentrase en el Grana Padano, cuando pasa por degustación, uma cáscara amarilla rojiza o amarilla, y gruesa. Su masa es dura, de color blanco o amarillo pajizo y es quebradiza. Tiene un sabor afrutado y dulce, y aroma de mantequilla, con un toque de frutos secos. Para saborear, su uso es clásico en pastasciutta al dente, ravioles y más cientos de recetas. Combina bien con vinos blancos, tintos y espumosos (HARBUTT, 2010).
Furtado (2011) establece que los quesos finos tienen características muy peculiares, que requieren condiciones especiales en el proceso de fabricación, mucho tiempo de maduración en ambientes controlados y materias primas con características específicas. Estos factores son algunos de los mayores obstáculos a la entrada en el sector, en particular con respecto a la ubicación geográfica para la instalación de plantas de producción. Es decir, elaborar los quesos de calidad no es tan difícil cuando se tiene equipos y cámaras apropiadas, además de la leche en buenas condiciones microbiológicas y físico-químicas. El más difícil cuando se trata de los quesos de larga maduración, tales como el queso tipo Grana, es la regularidad de este patrón de calidad deseada (FURTADO 2011; BARROS et al., 2011).
3 Método de Investigación
3.1 Estado del Ambiente Estudiado
El estudio ocurrió en la empresa Rasip Agro Pastoril S/A. Es una empresa de capital abierto y considerada grande, con sede en la ciudad de Vacaria – RS – Brasil, en el claro de un huerto de manzanas. Opera en la agroindustria, desarrollando actividades en la cadena de producción agrícola y ganadera, haciendo el proceso de transformación industrial y finaliza con el proceso de comercialización de sus productos. Se compone de dos unidades de negocio: la horticultura y lechería. En fruticultura, su principal actividad es el cultivo de manzanas, y es líder del país en la producción de las variedades Fuji y Gala, además, hace el cultivo de la uva de vino, plantones de lós árboles de manzana y uvas para el vino; los plantones sirven para satisfacer sus necesidades. En el área de los productos lácteos, es responsable de la producción de queso Grana tipo de marca Gran Formaggio y derivados.
La línea de productos comercializados es segmentada en unidades de negocios. La unidad lechera es responsable de vender el queso tipo Grana después de la maduración durante 12 o 18 meses, entero, en fracciones, rallado o en dos categorías Gran Formaggio (puramente con queso tipo Grana y campos de Vacaria, 75% de queso parmesano, adquirido de terceros, y 25% de queso tipo Grana), y derivados (nata y mantequilla). Es la primera industria en Brasil, fuera de Italia, que entrenarse para la fabricación de este tipo de queso, que requiere largos períodos de maduración en un ambiente controlado y materia prima diferenciada, con el control alimentar de las vacas, ya que utiliza leche cruda. La tradición se combina con la tecnología. La planta funciona de forma continua, empleando a 25 personas en la fabricación de queso, 27 en su fraccionamiento y embalaje y otras 32 en la producción de leche, con 35% de actuación propia y 65% de contribución de los terceros. Son sólo tres proveedores, cuyas haciendas tienen un estricto control veterinario de la compañía.
La producción actual es próxima a 75 toneladas por mes, o 900 toneladas por año, distribuida en varios estados del país. Se mantiene un stock de 23.600 formas de Gran Formaggio, y un total de 822.000 kg. En unidad lechera, la granja de productos lácteos tiene una capacidad instalada para albergar a 500 vacas de ordeño. Sin embargo, en la actualidad, es compuesta de 470 vacas en lactancia. La producción media esperada por vaca varía entre 25 y 30 litros por día, con una producción actual de 14.000 litros al día y el rebaño total es de 1.371 animales. En cuanto a la fábrica de quesos, como se mencionó anteriormente, la capacidad instalada es de 75 toneladas de queso al mes, y se está trabajando a su máxima capacidad. Como es una empresa de alimentos, trata de contemplar los diversos requisitos de las normas nacionales e internacionales de seguridad alimentaria. La Rasip cumple los programas de calidad y busca la mejora continua de las técnicas de última generación para obtener avances en sus procesos. El queso Gran Formaggio es promocionado por los expertos como uno de los mejores quesos producidos en Brasil.
3.2 Objetivos del Estudio
El objetivo general del estudio fue analizar el proceso de implementación de la estrategia de producción del queso tipo Grana en Brasil, con referencia al caso de Rasip Agro Pastoril S/A. Además, el estúdio tuvo los siguientes objetivos específicos: (i) identificar la motivación de la empresa para la producción del queso tipo Grana; (ii) describir cómo fue la implementación de la estrategia de producción en la empresa objeto de estudio; (iii) comprobar cómo fue el proceso de distribución y la aceptación del producto en el mercado interno; y (iv) proponer direcciones de ampliar la producción y comercialización del producto para la empresa objeto de estudio.
3.3 Técnicas y Procedimientos Adoptados
Esta investigación se caracteriza como un estudio de caso único (YIN, 2009), y, para esto, la empresa Rasip Agro Pastoril S/A fue seleccionada. Esta elección se justifica porque la empresa es pionera en la producción del queso tipo Grana en Brasil, fuera de Italia, además de presentar los resultados crecientes de mercado y en términos de rentabilidad. El estudio de caso fue puesto en práctica en tres fases: compilación de datos, organización y procesamiento de datos y su análisis e interpretación.
Para compilación de los datos, se utilizaron técnicas de observación directa (HENNINK; HUTTER; BAILEY, 2011; REMLER; VAN RYZIN, 2011), verificando in loco el proceso de producción de la empresa; la investigación documental, a partir de documentos e informes disponibles (SCOTT; GARNER, 2013); y entrevistas individuales con un enfoque no estructurado (KING; HORROCKS, 2010), con los directores y responsables del proceso de producción y comercialización de la empresa. Para la organización y el tratamiento de los datos y la información compilada, se utilizó el análisis de contenido, separándolas en dimensiones de análisis (BARDIN, 2004; SCHREIER, 2012), que surgieron en respuesta a los objetivos específicos elegidos para el estudio. Por último, se procedió al proceso de análisis e interpretación de los resultados, uniéndose a las pruebas recogidas y la comprensión de los investigadores (GIBBS, 2007; BERNARD; RYAN, 2010), en busca de las respuestas y conclusiones inherentes a los objetivos (general y específica), creados para el trabajo.
4 Desarrollo del Estudio
4.1 La Motivación de la Empresa
A principios de los años 90, cuando tenía 60 años, la edad en que muchas personas prefieren pasar de las responsabilidades a los hobbies, el Sr. Raúl Anselmo Randon, fundador del Grupo Randon y de la Rasip, convirtió su hobby de apreciación de los quesos en otro negocio, trayendo a Brasil la técnica exacta de hacer uno de los quesos italianos más apreciados, el queso de Grana Padano. Para esto, viajó a la ciudad de Manerbio, en Brescia, que es provincia de Lombardía, en el norte de país latino donde un amigo italiano, que sabía de su interés en la producción de queso Grana Padano, le presentó a los señores Luigi y Victor Prestini, que producian este tipo de queso. Allí, él vio la producción de 130 formas de 34 kg cada una, en un solo día. Allí comenzó el vínculo histórico entre brasileños e italianos, promoviendo los intereses de ambas partes. Por lo tanto, los Prestini aceptaron orientar al empresario en la concretización de esa idea inédita.
Inicialmente, en la propiedad del empresário, en los "Campos de Cima da Serra", en Vacaria - RS, fue creado un pequeño rebaño de vacas lecheras para la comercialización de la leche. Los Prestini vinieron conocer a la hacienda, donde constataron que las condiciones del clima, planícies, em fin, toda la región, tenía características muy similares a las de Italia, por lo tanto, muy favorables para la producción de queso Grana Padano. Sin embargo, el rebaño existente no tenía buena genética. Así que, para empezar la producción de leche para el queso (el queso Tipo Grana) serían necesaria la importación de ganado de Canadá.
En los primeros años, el Sr. Raúl Anselmo Randon trajo de Italia unas piezas de queso para que las personas pudieran probar el producto, cuando se les ofreció a algunos clientes y en ferias de alimentos. De todos modos, fue el feeling de mercado del empresário que más le motivó para emprender esta aventura estratégica, ya que se dio cuenta de que este mercado ofrecía una hermosa oportunidad (de volumen y crecimiento).
4.2 La Implementación del Nuevo Producto: El Queso Tipo Grana
La tradición impone respeto, pero importarla cuesta mucho más que solamente las inversiones financieras. Para producir el queso tipo Grana en Brasil, Rasip necesitaba queseros y en ese momento, sólo Italia formaba estos profesionales. El Sr. Raúl Anselmo Randon envió dos de sus empleados a la fábrica de los Prestini, donde estudiaron durante varios meses cada detalle, y los secretos de un trabajo que no dispensa la atención y la intuición del hombre. La compañía también importo el equipo de Italia para la producción del queso. A finales de 1996, la fábrica estaba lista para producir el primer queso tipo Grana en Brasil, empezando sus actividades a partir la producción de dos formas al día. Sólo en 1998, la producción comenzó a aumentar, ya que la técnica estaba más dominada y el producto había alcanzado los estándares de calidad de los italianos.
Las manos y los ojos deben acompañar atentamente a cada etapa de la producción del queso: la producción, la recepción de la leche y la retirada de la nata (crema), el cocimiento, la prensa, la saladura, la maduración y el procesamiento del paquete. El proceso que convierte la leche en queso tipo Grana requiere mucha paciencia en todas las etapas. Cualquier paso en falso puede alterar el producto final. La leche que sale de los estables y entra en la fábrica requiere cuidado meticuloso. Las vacas están confinadas y se les da una dieta estricta, todo com acompañamiento del veterinario. En el establo se realiza la gestión adecuada y la higiene. Según el Sr. Jiovani Foiatto, maestro quesero que trabaja en la fábrica desde su creación: "El 90% de la calidad del queso proviene de la calidad de la leche."
Después de recibida, la leche descansa en tanques durante algunas horas, y después se produce la separación de la grasa o crema (nata) que servirán para la producción de derivados (nata y mantequilla). Después, la leche se destina a la producción de queso, que no pasa por la pasteurización. Así, ocurren las siguientes etapas: cocimiento, adición de cuajo y suero fermento, que están sometidos a una combinación de temperatura, velocidad de agitación, y la observación visual del maestro quesero. El Sr. Raúl Anselmo Randon afirma que: "No es sólo la máquina que hace el queso. La mano [principalmente del maestro quesero] hace mucho".
En el caso del queso tipo Grana, el tema se refiere más a la elección de los fermentos y, especialmente, a la adición de suero fermento o no, en el estilo de la escuela italiana de quesos duros. En Italia, durante muchos siglos, el "siero innesto", o suero fermento, se ha utilizado con éxito en las antiguas queserías del Norte del país, en obediencia a la tradición, que dictó reglamento específicos para estos "caseificios",obligados a desarrollar los quesos del tipo Grana sólo con el suero fermento (FURTADO, 2011).
El proceso de producción del queso tipo Grana es diferente. Otros tipos de queso utilizan la pasteurización, donde la alta temperatura inactivó todas las bacterias de la leche, incluyendo las beneficiosas y necesarias para producir el queso. El cocimiento es el proceso en el que el maestro quesero debe identificar cuando la mezcla adquiere el punto ideal, y llega al punto de secamiento indicado. Se prensa la pasta y las piezas redondeadas se sumergen en tanques de salmuera donde permanecen durante unos veinte días. Después de eso, son direccionados a la sala de secamiento y, por ultimo, llegan a la cámara de maduración, donde la temperatura y la humedad están estrictamente controladas. Allí, las formas reposan durante aproximadamente dieciocho meses, com virajes y limpiezas constantes realizadas por un robot programado, importado de Italia. Además, se realizan tests de percusión con el martillo y la aguja para test de aroma en la cámara de maduración del Gran Formaggio.
Cuando aprendían los secretos de la producción del queso Grana Padanoya elogiado por la gente que sabe lo que habla, vinieron los elogios del expert, el Sr. Luigi Prestini, italiano de San Gervasio de Brescia, que, durante su visita a la fábrica en 2011, reconoció no existir en su tierra un Grana Padano igual al Gran Formaggio. Pero el señor Prestini hizo una advertencia: "En Italia, los caseificios - por lo que se llaman los productos lácteos - son muy grandes, produciendo un promedio diario de cuatro formas de Gran Padano contra setenta del Gran Formaggio, lo que le permite el estricto control de calidad en la fabricación". Cabe señalar que los consultores italianos visitan la fábrica de Rasip cuatro veces al año para que sean implementados los ajustes técnicos necesarios.
4.3 Aceptación del Producto en el Mercado Nacional
En el mercado brasileño, el queso Grana Padano (italiano) siempre se ha importado y comercializado, pero en una escala más pequeña. El maestro quesero, el Sr. Jiovani Foiatto afirma que: "El tipo de queso Grana era consumido en Brasil, sin embargo, con la introducción del Gran Formaggio, esta cultura ha aumentado, y una gama más extensa del mercado [un mayor número de consumidores] pasó a adquirir dicha especia".
Es possible tener una visión general de la aceptación del Gran Formaggio en el mercado (figura 1), con volúmenes de producción y la consiguiente comercialización, donde se observa un gran aumento desde el inicio de la producción a mayor escala, en el año 1999, hasta hoy. Si observáramos, la producción sufrió algunos cambios en la comercialización, ya que el mercado no estaba todavía bien conocido por la empresa. Pero, hoy en día, uno puede ver que la tendencia es que todo lo que la empresa produce se vende.
Figura 1. Evolución de la producción versus comercialización.
Con el aumento razonable de la producción y las ventas, se produjo la segmentación del mercado (tipos de clientes), como se representa en la figura 2.
Figura 2. La segmentación del mercado del queso Gran Formaggio.
En términos de una mejor focalización de la fuerza de ventas, como se muestra en la figura 3, hay un predominio de la venta directa.
Figura 3. La fuerza de ventas (% de cuota por canal de ventas).
El Gran Formaggio está siendo distribuido en el mercado en varios formatos: pieza completa, media pieza, fraccionados y rallados. El segmento de mercado que tiene la más alta expresión es de los quesos fraccionarios (cuña), como se muestra en la Figura 4. Em la Figura 5, a su vez, es posible observar el cambio porcentual en la participación de mercado, en términos de ventas, por estado, con el liderazgo del Estado de São Paulo (SP), seguido de Rio de Janeiro (RJ) y Río Grande do Sul (RS).
Figura 4. Los segmentos de mercado de los formatos del producto.
Hay que tener en cuenta que los quesos rallados de las marcas Gran Formaggio Campos de Vacaria han crecido su participación de mercado constantemente, debido a su alta calidad, ya que los quesos rallados restantes ofrecidos en el mercado suelen ser de inferior calidad, ya que son hechos de desde quesos con poca maduración y con mezclas de otros de baja calidad. Esto no ocurre a los quesos producidos por Rasip. Para diferenciar su producto (en el caso del queso rallado), la empresa utiliza quesos tipo Grana, que no sirven para las ventas de cuña porque tienen alguna imperfección visual y, entoncess, se destinan para que sean rallados. Todavía se produce el queso rallado fresco, donde las formas enteras se rallan y son envasadas en atmósfera modificada. El queso continúa com las características de recién rallado hasta el último día de su validez.
Figura 5. Distribución geográfica y participación (%) en el mercado por estado.
4.4 Direcciones futuras para el producto
Para los próximos tres o cuatro años, a partir de 2013, la compañía tiene un plan audaz en términos de producción de leche y queso. Para la producción de leche se está construyendo una nueva rotatoria de ordeño de última generación, como ló que hay de más moderno em la tecnología del mundo, que contará con 50 puestos de ordeño, con capacidad para 240 animales por hora. Todavía se está construyendo tres nuevos establos para la expansión del amparo del rebaño. La capacidad futura, cuando instalada, será para albergar a 1.500 vacas lecheras, que proporcionarán un volumen de 45.000 litros de leche al día.
En la producción de queso, el proyecto para el año 2013 es ampliar la capacidad de 90 formas al día, por un total de 94.500 kg de queso al mes, o 1.134.000 kg de queso al año, y durante los próximos tres años (2013 a 2015) se está diseñando la construcción de una nueva estructura industrial, con una capacidad máxima instalada de 200 formas al día. En la figura 6, se puede ver una proyección de crecimiento de la producción para los próximos tres años (2012-2015).
Figura 6. Planificación de la producción para 2012-2015.
En el fraccionamiento y proceso de envasar del producto final, están previstas inversiones para el año 2013, con una triplicación del área actual, donde nuevos equipos, tales como el envasado de queso rallado, el envasado de queso fraccionado, entre otros, con la ejor tecnologia, serán incorporados en el proceso para que los productos, además de su producción de alta calidad, también soean vendidos com total calidad total en el mercado.
Como se puede ver, lo que antes era hobbie, se convirtió en una empresa grande y rentable, que está creciendo más cada año, con mayores inversiones. Basta que se analisen algunos de los números, como presentados anteriormente. Ni siquiera la empresa, principalmente en la figura de su fundador, el Sr. Raúl Anselmo Randon, imaginó la proporción que tomaría el rumbo de su lechería. Pero se puede ver son esenciales: una buena estrategia de mercado aliada a enfoque y posición muy bien definidos, alta calidad, e inversiones en todas las etapas del proceso de producción, para que se convierta en una organización líder en su mercado.
5 Consideraciones Finales
En este estudio de caso, fue posible analizarse una innovadora aplicación estratégica, la producción y comercialización del queso tipo Grana, por una empresa brasileña, Rasip Agro Pastoril S/A. El fundador de la compañía, el Sr. Raúl Anselmo Randon, unió su deseo de producir y comercializar quesos finos a una percepción inteligente de oportunidad de mercado, y como tenía capital para la inversión y una visión crítica de los procesos, el resultado fue muy positivo. Con cada año que pasa, la compañía muestra mejores resultados, lo que confirma la aceptación del producto por parte del mercado, lo que refleja el aumento del volumen de producción y ventas, volumen de negócios, lucros y rentabilidad.
Cómo muestran las direcciones de las inversiones futuras, Rasip tiene la intención de continuar y ampliar la producción y comercialización de Gran Formaggio, distribuyendo este producto en todas las regiones del país, y esto traerá muchos beneficios económicos a la ciudad de Vacaria - RS, donde la sede de la empresa está ubicada, creado nuenos empleos y oportunidades. Si la producción del queso tipo Grana es un negocio lucrativo y rentable, no sólo beneficia al empresario. Al introducir un nuevo producto en Brasil, la compañía comenzó la popularización de um alimento hasta entonces restringido a una serie consumidores selectos, la élite, com el poder de compra suficiente para comprar productos importados.
El aprendizaje de la empreza, buscando know how italiano para la fabricación de este tipo de queso era un aspecto central de la implementación estratégica (HREBINIAK; JOYCE, 2005). En este sentido, se observó que el aprendizaje acumulado en la trayectoria de la empresa fue una de las características centrales de esta innovación, y obtención de las industrias italianas fue algo esencial para su éxito, ya que la empresa no podría hacer nada mismo si tuviera todos los equipos importados de Italia, si no tuviera acceso a un maestro quesero con la técnica artesanal y el dominio de la técnica de producción de un producto de este tipo.
El caso de Rasip mostró que, para innovar y adherir a uma implementación estratégica, es necesario que siempre se tengan muchos aspectos en cuenta, el local adecuado para la producción de materias primas (en este caso, la leche), hasta el conocimiento de los aspectos relativos al proceso de producción del queso tipo Grana, como en la mejor tradición italiana, para que así sea un producto único y de alta calidad, y por supuesto, no dejar de lado la capacidad de inversión y de comprender las características del mercado de consumo.
Finalmente, los estudios futuros también pueden ampliar la discusión sobre cómo las empresas y los consumidores reconocen los aspectos de calidad en la producción del queso tipo Grana. Como fue dicho anteriormente, los consumidores se identifican con la tradición italiana, pero, por otro lado, hay tendencias impuestas por el mercado. Los estudios futuros pueden centrar los esfuerzos en los factores que los consumidores consideran relevantes para la compra de queso, a través de una investigación cuantitativa, y el impacto que eso infiere en la gestión operativa de las empresas.
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1 Doutor em Engenharia de Produção da Área de Sistemas de Qualidade, Professor e pesquisador da UCS – Universidade de Caxias do Sul, Brasil. gsmilan@ucs.br.
2
Especialista em Gestão da Produção pela UCS – Universidade de Caxias do Sul, Brasil cristine.jeusti@rasip.com.br
3 Doutora em Administração, Professora e pesquisadora da UCS – Universidade de Caxias do Sul, Brasil. leberle@ucs.br
4 Doutora em Administração, Professora e pesquisadora da UCS – Universidade de Caxias do Sul, Brasil. zcreis@ucs.br
5 Doutora em Administração, Professora e pesquisadora da UCS – Universidade de Caxias do Sul, Brasil. fernandalazzari@hotmail.com