Estilos de liderança: avaliação e implicações

Há vários conceitos para definir um líder, pois é da figura de um líder nato que, às vezes, a sociedade se mostra carente. Líderes como Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, entre outros. Esses ícones servem de exemplo para muitos estudiosos que desejam construir um estilo de liderança que seja o ideal, levando esses conceitos para o mundo empresarial. Porém, definir conceitos em um mercado tão dinâmico e volúvel, movido pela agilidade da informação e da reinvenção dos processos, se torna uma tarefa árdua, que exige um entendimento amplo do mercado e dos processos, políticos e sociais, que permeiam as empresas.

O líder, atualmente denominado como gestor, é responsável por juntar todos os recursos que a empresa dispõe, sejam eles a mão de obra, insumos ou tecnologias, e transforma-los em resultados significativos. Esses resultados, em diversos momentos, são vistos como algo irreal, fazendo com que a figura do líder se torne essencial para a motivação de seus liderados. O presente estudo busca identificar o perfil dos líderes de uma empresa de grande porte e com tradição no mercado, denominada como Empresa "A". A pesquisa também tem o objetivo de analisar qual o estilo de liderança, entre as discutidas neste trabalho, que os gestores da empresa "A" pertencem. Além disso, junto à análise dos resultados e nas considerações finais, foi feito um contraponto entre os resultados obtidos na pesquisa com relação a outros artigos que abordam conceitos de liderança.

Para alcançar esse objetivo, foi aplicado um questionário em uma amostra que representa 20% dos gestores da empresa, através de uma pesquisa descritiva quantitativa. A metodologia utilizada neste trabalho é composta por um levantamento de dados, baseado em um questionário com perguntas fechadas, ou seja, o respondente deve optar por respostas pré-determinadas. Ao longo do trabalho, principalmente no referencial teórico, serão abordados conceitos de liderança e estilos de liderança, assim como o resultado de outros artigos voltados ao tema.

2 Referencial teórico

2.1 Liderança

Schermerhorn (2006, p. 139) descreve a liderança como "o processo de inspirar pessoas, de modo que elas trabalhem com afinco no sentido de realizar tarefas importantes". A liderança é uma das funções exercidas pelos administradores e este líder influencia o comportamento de seus liderados e faz com que eles o sigam e aceitem-no por algum motivo (MAXIMIANO, 2008, p. 192). Pode-se dizer que a definição de liderança é formada por vários conceitos das diversas áreas da administração, em um processo que envolve a comunicação entre o líder e seus subordinados (HAMPTON, 2005 p. 386). Davel e Machado (2001, p.1) afirmam que "A influência do líder se explica pelo ordenamento significativo da realidade das pessoas que, simultaneamente, se identificam e consentem em tal influência. Ambos os fenômenos de liderança e identificação mobilizam e articulam poder, mas também recursos cognitivos e emocionais".

Na busca dos melhores resultados para a organização, os líderes precisam conquistar seus colaboradores, e para isso precisam ser inspiradores, para que sejam seguidos e atinjam os objetivos da empresa (CANDEIA; ALMEIDA; SILVA, 2010, p. 2). Segundo Vergara (2007, p. 75), "liderança está associada a estímulos e incentivos que possam provocar motivação nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais".

O sucesso de um líder pode acontecer quando é apresentado características de autoconfiança, integridade, honestidades e desejo de poder, fazendo com que aumente sua capacidade de exercer a liderança (BARRETO et al., 2013, p. 4). Em qualquer que seja o segmento de uma organização, é desejável para as lideranças não apenas ter atitude, mas sim ter empatia, iniciativa e habilidade para lidar com conflitos (FAGUNDES, 2007, p. 47).

É notável, ao longo do tempo, que algumas pessoas desenvolvem o papel da liderança com maestria, enquanto outras pessoas não. Para explicar os fatores que podem determinar esse sucesso, muitas teorias já foram utilizadas, entre elas, as características físicas como a estatura, o peso e o porte físico, que foram totalmente descartadas (SCHERMERHORN, 2006, p. 143). Porém, para identificar essa liderança, é preciso se concentrar no comportamento dos líderes perante os subordinados, buscando assim, um estilo de liderança que seja o mais adequado (HAMPTON, 2005, p. 390). Junior (2009, p.5) diz que "Parte dos novos estudos de liderança sinaliza um novo entendimento do fenômeno, demonstrando maior distribuição dos papéis de liderança que acabam influenciando o grupo na execução das tarefas. Esta distribuição pode estar relacionada a uma maior independência dos atores envolvidos no processo de liderança, os quais, em tese, demonstrariam maior iniciativa no desenvolver das atividades".

2.2 Estilos de Liderança

Segundo Schermerhorn (2006, p. 143), "Estilos de liderança correspondem ao padrão recorrente de comportamentos exibidos por um líder". A teoria dos estilos de liderança apresenta três estilos: o democrático, autocrático e laissez-faire (VERGARA, 2012, p. 76). O líder democrático ou orientado para as pessoas tem relação de sensibilidade com seus subordinados (HAMPTON, 2005, p. 391). O líder democrático espera que exista um clima confortável entre as pessoas, destaca as relações humanas e a capacidade do trabalho em equipe, pede opiniões e compartilha com o grupo, passa parte do seu tempo auxiliando os membros da sua equipe, tem empatia e encoraja seus colaboradores para que tenham atitude e consigam administrar dificuldades (MAXIMIANO, 2008, p.197).

O líder autocrático ou orientado para tarefas, não se preocupa com as pessoas, e sim com as tarefas a serem desenvolvidas pelos funcionários (HAMPTON, 2005, p. 392). A liderança autocrática apresenta características mais rudes, onde o poder da decisão é concentrado somente no líder. É cauteloso com os prazos, gastos, padrões de qualidade, cumprimento das metas e determina as tarefas para cada pessoa (MAXIAMIANO, 2008, p. 196).

Segundo Vergara (2007, p. 76), o líder liberal, ou laissez-faire, "é aquele conhecido na intimidade por deixar rolar". Diferente dos outros estilos, o laissez-faire dá total liberdade aos seus subordinados na tomada de decisão, influenciando o mínimo possível. Além disso, a divisão das tarefas é totalmente decidida pelo grupo, havendo uma total falta de participação do líder (CHIAVENATO, 2003, p. 152). Independente do estilo de liderança exercido, é de extrema importância que o líder tenha a habilidade de fazer com que sua equipe busque um objetivo em comum (VERGARA, 2007, p. 83).

2.3 Evidências de pesquisas sobre perfil de liderança

Várias são os estudos que trazem a liderança como figura principal de pesquisa. Candeia; Almeida e Silva (ano, p. 11) destacam que os colaboradores da empresa Moinho Patoense, local escolhido para a realização de sua pesquisa sobre líderes x chefes, preferem ser liderados por gestores que tenham tendências voltadas para o estilo democrático. Além disso, como maior atributo para um perfil de liderança ideal, na visão dos entrevistados, é saber ouvir e se relacionar com seus subordinados. Ainda segundo Candeia, Almeida e Silva (ano, p. 11), "tal indicação aponta para o fato de que os colaboradores sentem que estão alocados em um universo organizacional fechado, onde a figura do chefe é temida". Davel e Machado (ano, p. 14), afirmam que "quanto mais tênues e sensíveis os limites entre a força da identificação e a da liderança, maior será a intensidade do relacionamento, podendo resultar não só na renovação de processos políticos, cognitivos e afetivos, como também na constituição de novas identidades coletivas e de novos parâmetros para se criar, produzir e inovar em um contexto organizacional".

Noro et al. (2009, p. 12) realizaram uma pesquisa para compreender os estilos de liderança que são utilizados em empresas que participam do sistema de autoavaliação do PGQP na região de Santa Maria, no Rio Grande do Sul. A pesquisa foi aplicada aos líderes de tais empresas, e trouxe uma identificação de vários estilos de liderança. Porém, a maioria dos gestores pesquisados encontra-se na liderança transformacional, ou seja, percebe-se que as empresas buscam uma melhoria contínua em sua forma de liderar (NORO et al., 2009, p. 12).

3. Procedimentos metodológicos

Para a realização da pesquisa, foi utilizada a abordagem quantitativa, através de um estudo descritivo. A pesquisa quantitativa busca entender o comportamento de determinada população por meio da elaboração de uma amostra, utilizando dados estatísticos para mensurar as respostas obtidas na coleta de dados (SAMARA; BARROS, 2007, p. 50).

O estudo descritivo, de acordo com Mattar (2007, p. 13), "caracterizasse por possuir objetivos bem definidos, procedimentos formais, sem bem estruturada e dirigida para a solução de problemas ou avaliação de alternativas". O estudo descritivo tem por objetivo descrever as características de grupos, obtendo amostras em relação ao sexo, faixa etária, escolaridade, preferências e perfil demográfico (MATTAR, 2007, p. 13)

A amostra da pesquisa foi retirada do quadro de gestores da empresa "A", representando 20% da população geral. Ao total foram 20 entrevistados homens e mulheres das diversas áreas de atuação dentro da empresa. Malhotra (2012, p. 270) define amostra como "um subgrupo dos elementos da população selecionado para participação do estudo". A coleta de alguns elementos da população escolhida por meio de uma amostra, assim como a sua análise, podem trazer dados que exemplifiquem a realidade da população. Assim, a amostragem caracteriza um estudo descritivo, pois estuda uma parte da população para obter informações do todo (MATTAR, 2007, p. 127).

A coleta de dados foi realizada através de um levantamento. O levantamento é composto por um questionário estruturado que os respondentes devem preencher. Esse método se baseia em perguntas que buscam coletar informações como atitudes, características demográficas e de estilo de vida (MALHOTRA, 2012, p. 140). O questionário utilizado na coleta de dados será baseado na escala Likert. Segundo Aaker et al (2013), a escala de Likert requer que o respondente indique o seu grau de concordância ou discordância em relação a uma série de afirmações relacionadas à atitude ou objeto. Uma das vantagens desta escala é que várias afirmações diferentes podem ser fornecidas em uma lista que não toma muito espaço, tornando mais simples a codificação e análise dos dados por parte do pesquisador (COLLIS; HUSSEY, 2005).

Normalmente, a escala Likert tem 5 pontos que variam entre "concordo plenamente" e "discordo plenamente". Nessa pesquisa, os 5 pontos serão mantidos, porém, as variáveis serão entre "nunca" e sempre". Para a análise dos dados, foi utilizado o método quantitativo através da tabulação de dados e cálculos estatísticos. Esses dados foram compilados e tabulados no Excel, sendo apresentados na forma de quadros e gráficos ilustrativos.

4. Resultados

Com o objetivo de identificar o estilo de liderança que mais se destaca entre os gestores da empresa A, e cruzar os dados da pesquisa com outros artigos que trazem o assunto liderança como pauta, aplicou-se um questionário de perguntas fechadas aos líderes da empresa. O questionário busca alcançar dois objetivos: identificar o perfil dos gestores e analisar o estilo de liderança que predomina na amostra, através de uma escala Likert (exposta na metodologia), composta de 1 a 5 pontos, onde 1 significa que o gestor nunca executa as práticas descritas na afirmação e 5 significa que o gestor sempre executa tais práticas. A montagem do questionário foi baseada em conceitos de dois estilos de liderança, denominados na pesquisa como Fator tarefa e Fator relacionamento.

O questionário foi realizado a partir de uma amostra que representa 20% dos gestores da empresa "A", totalizando 20 gestores. Essa amostra foi retirada da sede da organização, com a participação de todas as áreas da empresa. Essa diversidade na área de atuação dos gestores foi importante para os resultados da pesquisa, pois cada área tem perfis profissionais diferentes. Para a aplicação do questionário, foi necessária uma conversa prévia com os gestores, com o objetivo de explicar o contexto da pesquisa e tirar eventuais dúvidas sobre o questionário. As respostas foram coletadas de forma presencial, sem a necessidade de e-mail ou de qualquer outra intervenção. O processo de coleta de dados durou uma semana, e foi aplicado durante o horário de trabalho dos gestores.

Terminada a coleta, os dados foram agrupados e transcritos para planilha eletrônica. A partir disso, foi possível calcular as médias individuais e gerais de cada afirmação e criar gráficos ilustrativos para representar os dados pesquisados. Na análise dos resultados, o perfil dos gestores é apresentado, e suas afirmações são discutidas e comparadas com o resultado de outras pesquisas, tendo o suporte da teoria dos autores. A análise dos dados foi dividida em duas partes: a primeira apresenta a caracterização da amostra, enquanto a segunda traz os dados extraídos do questionário que buscou levantar o estilo de liderança dos gestores da empresa "A", entre elas: média, moda, mediana e desvio padrão.

A primeira parte do questionário buscou identificar o perfil do gestor da empresa "A" que respondeu a pesquisa. Primeiramente, pode-se perceber que os gestores da empresa "A" estão, em sua maioria, entre os 36 e 45 anos de idade, como mostra o gráfico 1.

A segunda pergunta do questionário apresentou um equilíbrio entre o sexo masculino e feminino. Dos 20 gestores que responderam a pesquisa, 10 são homens e 10 são mulheres (gráfico 2).

A formação dos gestores da empresa "A" também foi levantada. 75% dos gestores que responderam que possuem pós-graduação, enquanto 20% possuem mestrado.

Na amostra coletada, pode-se perceber uma diversidade entre as áreas de atuação dos gestores. Essa diversidade na pesquisa auxilia na identificação do perfil dos gestores como um todo, e não apenas de uma área em específico. A opção "outros" ficou com a maioria das respostas, com 35%. Os gestores que marcaram essa opção são divididos em áreas da educação e jurídico. O gráfico 4 apresenta as respostas.

A última pergunta da primeira parte do questionário referia-se ao tempo que os gestores atuam em cargos de liderança. Com 35% das respostas, as opções "há 5 anos" e "há mais de 7 anos" dividiram a maior frequência. Pode-se concluir que os gestores da empresa "A" atuam em cargos de liderança em um tempo considerado longo.

4.1 Estilos de Liderança

O objetivo da segunda parte da pesquisa foi identificar o estilo de liderança dos gestores da empresa "A" que participaram do questionário. No fator relacionamento, pode-se perceber que a média geral das afirmações ficou em torno de 3,0 pontos. A maior média nesse fator, com 4,15, foi a afirmação que questiona se os gestores avaliam constantemente a sua equipe de uma maneira transparente, objetiva e justa, conforme quadro 1.

Afirmação	Média	Mediana	Moda	Desvio Padrão
Reconhece a responsabilidade e auxilia a equipe a identificar a soluções de modo participativo.	3,60	2	5	1,2312
Ouve a equipe, dá sugestões e acompanha os resultados.	3,50	3,5	4	0,8272
Deixaria a equipe reformular os procedimentos de trabalho.	3,05	3	3	0,8256
Busca a aprovação da equipe para alterar e implantar os procedimentos.	3,65	4	4	0,8127
Não costuma considerar opiniões da equipe.	2,70	3	3	0,9234
Delega a tomada de decisão e observa a dinâmica interativa entre a equipe.	3,55	3,5	3	0,7592
Utiliza o feedback como ferramenta de mensuração de resultados e desempenho.	3,45	3	3	0,9445
Costuma tentar gerenciar e solucionar conflitos internos.	3,35	3	3	0,9333
Avalia sua equipe constantemente de forma transparente, objetiva e justa.	4,15	4	4	0,7452
Incentiva a equipe a se autodesenvolver e criar novas alternativas para processos e rotinas diárias.	3,65	3,5	3	0,7452

É no fator relacionamento onde se encontra a menor média, que traz a seguinte afirmação: "não costuma considerar opiniões da equipe", com média de 2,70. Nesse caso, a média baixa significa que os gestores normalmente levam em consideração a sua equipe. O gráfico 6 apresenta a média de cada afirmação no fator relacionamento, onde o máximo eram 5 pontos.

O segundo fator pesquisado foi em relação à execução de tarefas. Nesse fator, as médias também se mantiveram próximas aos 3 pontos. Vale destacar a opção "é rígido no cumprimento dos prazos estabelecidos", que além de obter a maior média no fator tarefa, obteve a maior média entre todas as afirmações.

Afirmação	Média	Mediana	Moda	Desvio Padrão
Quer ser copiado e envolvido em tudo.	3,35	3	3	1,08942
Permite que a equipe fique à vontade para desenvolver a atividade.	3,70	4	4	0,92338
É rígido no cumprimento dos prazos estabelecidos.	3,75	4	3	0,91047
Pede que os membros do grupo sigam normas e regras estabelecidas.	3,6	3,5	3	0,94032
Sabe quando deve intervir e é percebido pela equipe como facilitador.	3,25	3	3	0,91047
Segue a rotina e não planeja possíveis demandas adicionais.	3,4	3	3	1,14248
Determina as tarefas, no trabalho de grupo, a cada membro, pois acredita que assim trabalhem mais produtivamente.	3,6	3	3	0,99472
Deixo a divisão do trabalho a critérios de cada membro do grupo, assim eles desenvolvem responsabilidades.	2,95	3	3	1,43178
Indica aos membros do grupo as tarefas específicas de cada um.	3,45	3,5	4	0,99868
Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram seguros diante da tarefa a ser executada.	3,6	3,5	3	0,94032

No gráfico 7, pode-se perceber que o fator tarefa é composto por dez afirmações, sendo que a maioria obteve uma média entre 3 e 4 pontos.

Os dados apresentados na análise apresentam um comportamento democrático de liderança. Como visto no referencial, segundo Hampton (2005, p. 31), o líder democrático tem uma relação de sensibilidade com seus subordinados. Em sua gestão, prioriza-se um clima confortável entre as pessoas, o trabalho em equipe e a opinião de qualquer membro do grupo (MAXIMIANO, 2008, p. 197).

5. Conclusões

Após a realização da pesquisa que teve como principal objetivo a identificação dos estilos de liderança que predominam nos gestores da empresa "A", foi possível constatar que o estilo que permeia a empresa é o estilo democrático. Previamente à aplicação das afirmações que medem os estilos de liderança, foram feitas perguntas para caracterizar a amostra de gestores. Pode-se identificar que mais da metade dos gestores está na faixa dos 35 a 46 anos de idade, e que há um equilíbrio entre homens e mulheres que ocupam cargos de liderança. A pesquisa também mostrou que houve uma grande diversidade entre as áreas pesquisadas. Além disso, 35% dos gestores afirmaram que ocupam cargos de liderança a pelo menos 5 anos.

Conforme visto na análise, as médias obtidas no questionário ficaram na faixa dos 3 pontos, em uma escala de 1 a 5 pontos, o que significa que os gestores apresentam tendências de um líder democrático. No fator relacionamento, percebe-se que a afirmação que teve maior média foi aquela na qual os gestores foram perguntados sobre a forma como avalia a sua equipe, através da seguinte afirmação: avalia sua equipe constantemente de forma transparente, objetiva e justa. A média obtida foi de 4,15. No fator tarefa, a média mais alta foi a da afirmação "é rígido no cumprimento dos prazos estabelecidos", com 3,75 de média. A média alta nessa afirmação evidencia que a cobrança com os prazos estabelecidos sempre vai existir, independente do estilo de liderança do gestor. A questão é saber como essa cobrança será transmitida aos liderados.

Esse estilo de liderança, que teve seus conceitos e teorias expostas no referencial, também apareceu como predominante em outros estudos voltados para a liderança. Gallo e Longo (2010), em seu estudo sobre os estilos de liderança e sua influência na rotatividade de pessoal, analisaram os estilos de liderança presentes no setor de trabalho de uma indústria, porém, do ponto de visto de colaboradores ativos e desligados. Nesse caso, diferentemente da presente pesquisa, o questionário foi aplicado aos colaboradores, e não aos líderes da empresa.

Após a realização da pesquisa, foi possível concluir que o objetivo principal deste estudo, que era identificar o estilo de liderança predominante na empresa "A", foi atingido com base em todas as respostas coletadas e resultados tabulados. Como sugestão de pesquisa futura, é relevante que os líderes da empresa "A" sejam entrevistados novamente, porém, utilizando uma abordagem qualitativa. Nesse caso, a coleta de dados seria feita por meio de uma entrevista estrutura com perguntas abertas, dando liberdade nas respostas do gestor. Também pode ser realizada uma pesquisa com os colaboradores da empresa, para verificar se a percepção de liderança que os líderes têm é a mesma vista pelos liderados.

Referências

AAKER, David A.; KUMAR, Vinay; DAY, George S. Pesquisa de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

BARRETO et al. Cultura organizacional e liderança: uma relação possível? Revista de Adm. São Paulo, v.48, n.1, p.34-52, Jan/Fev/Mar, 2013.

CANDEIA, Bruno G. de Sousa; ALMEIDA, Maria Luciana; SILVA, Simone Costa. Líderes x Chefes: os estilos de liderança e o perfil dos gestores no Moinho Patoense. In: VII Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, Rezende/Rio de Janeiro, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.

DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier. A Dinâmica entre Liderança e Identificação: sobre a influência consentida nas organizações contemporâneas. RAC, v. 5, n. 3, Set/Dez. 2001.

FAGUNDES, Patricia Martins. Desenvolvimento de Competências Coletivas de Liderança e de Gestão: uma compreensão sistêmico-complexa sobre o processo e organização grupal. Doutorado em Psicologia, Faculdade de Psicologia, Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS, 2007.

GALLO, Márcio; LONGO, Cristiano. A Influência dos Estilos de liderança na Rotatividade de Pessoal: Um estudo de caso em uma indústria de produtos alimentícios. In: VII Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, Rezende/Rio de Janeiro, 2010.

HAMPTON, David R. Administração contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo: Pearson Makron Books, 2005.

JUNIOR, Vitor Hugo Klein. Processo de liderança e maturidade em processo. Curso de Mestrado Profissional em Administração, Centro de Ciências da Administração, Universidade do Estado de Santa Catarina, Santa Catarina, SC, 2009.

MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 6. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.

MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing: edição compacta. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2008.

NORO et al. Perfil de liderança: Um estudo realizado nas empresas participantes do sistema de auto-avaliação 2007 do PGQP da região de Santa Maria, RS. In: VI Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, Rezende/Rio de Janeiro, 2009.

SAMARA, Beatriz Santos; BARROS, José Carlos de. Pesquisa de marketing: conceitos e metodologia. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

SCHERMERHORN JR., John R. Administração: conceitos fundamentais. Rio de Janeiro: LTC, 2006.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

ANEXO A - Questionário

Prezado respondente: esta pesquisa tem fins acadêmicos. Os dados provenientes desta pesquisa garantem a não identificação do respondente e a participação voluntária.

Agora avalie as afirmações e responda levando em consideração o seu perfil em um cargo de gestão, sendo que 1 significa que você nunca exerce as práticas da afirmação e que 5 significa que você sempre exerce as práticas da afirmação.











Fator Relacionamento
Reconhece a responsabilidade e auxilia a equipe a identificar a soluções de modo participativo.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Ouve a equipe, dá sugestões e acompanha os resultados.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Deixaria a equipe reformular os procedimentos de trabalho.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Busca a aprovação da equipe para alterar e implantar os procedimentos.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Não costuma considerar opiniões da equipe.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Delega a tomada de decisão e observa a dinâmica interativa entre a equipe.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Utiliza o feedback como ferramenta de mensuração de resultados e desempenho.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Costuma tentar gerenciar e solucionar conflitos internos.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Avalia sua equipe constantemente de forma transparente, objetiva e justa.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Incentiva a equipe a se autodesenvolver e criar novas alternativas para processos e rotinas diárias.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre

Fator Tarefa
Quer ser copiado e envolvido em tudo.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Permite que a equipe fique à vontade para desenvolver a atividade.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
É rígido no cumprimento dos prazos estabelecidos.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Pede que os membros do grupo sigam normas e regras estabelecidas.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Sabe quando deve intervir e é percebido pela equipe como facilitador.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Segue a rotina e não planeja possíveis demandas adicionais.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Determina as tarefas, no trabalho de grupo, a cada membro, pois acredita que assim trabalhem mais produtivamente.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Deixo a divisão do trabalho a critérios de cada membro do grupo, assim eles desenvolvem responsabilidades.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Indica aos membros do grupo as tarefas específicas de cada um.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre
Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram seguros diante da tarefa a ser executada.	Nunca	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	Sempre

Estilos de liderança: avaliação e implicações

Leadership styles: assessment and implications

Contenido

1. Introdução

2 Referencial teórico

2.1 Liderança

2.2 Estilos de Liderança

2.3 Evidências de pesquisas sobre perfil de liderança

3. Procedimentos metodológicos

4. Resultados

4.1 Estilos de Liderança

5. Conclusões

Referências

ANEXO A - Questionário