Espacios. Vol. 35 (Nº 3) Año 2014. Pág. 14


Gestão da Manutenção baseada no Gerenciamento da Rotina

Maintenance Management based on Routine Management

Max Filipe Silva GONÇALVES 1; Jose Barrozo de SOUZA 2

Recibido: 12/11/13 • Aprobado: 20/01/14


Contenido

RESUMO:
Diante da necessidade de atender as necessidades dos clientes e superar o mercado que a cada dia torna-se mais competitivo, as organizações são forçadas a rever os seus processos visando a redução de custo, otimização e melhor controle de sua manufatura. A resposta rápida às oscilações do mercado torna a flexibilidade um diferencial para a empresa. Motivado por este cenário, a razão desta pesquisa é elaborar e propor uma ferramenta capaz de reduzir o tempo de implantação da filosofia japonesa TPM – Total Productive Maintenance. Através do Gerenciamento da Rotina do dia-a-dia e sua correlação com a Norma ISO 9001, o objetivo é minimizar o tempo de inserção dos pilares básicos da TPM. Foi realizada uma revisão bibliográfica verificação do modelo proposto em uma fábrica de torres de linhas de transmissão de energia. Constatou-se que o modelo é capaz de reduzir o tempo de implantação da fase inicial da tradicional TPM através de uma maneira inovadora sem perder suas raízes.
Palavras chave: Total Productive Maintenance, Gerenciamento da Rotina, Norma ISO 9001

ABSTRACT:
Faced with the need to meet customer needs and exceed the market that every day becomes more competitive, organizations are forced to review their processes aiming at cost reduction, optimization and better control of their manufacturing. Rapid response to market fluctuations flexibility makes a difference to the company. Motivated by this scenario, the reason this research is to develop and propose a tool able to reduce the time to deployment of Japanese philosophy TPM - Total Productive Maintenance. Through the routine management of day-to-day and its correlation with the ISO 9001, the goal is to minimize the time of insertion of the basic pillars of TPM. We conducted a literature review verification of the proposed model in a factory towers of power transmission lines. It was found that the model is able to reduce the deployment time of the initial phase of traditional TPM through an innovative way without losing its roots.
Keywords: Total Productive Maintenance, Routine Management, ISO 9001


1. Introdução

Estamos situados em um cenário onde a globalização exige que as empresas se tornem cada vez mais competitivas. A busca pela melhoria é o objetivo das organizações que entendem a necessidade de superar seu concorrente e manter-se no mercado. Vivemos em uma fase em que fabricar com qualidade e satisfazer o cliente não é mais o bastante.

É necessário que a empresa surpreenda seu cliente. Mas como obter mais resultado sem aumentar fisicamente sua capacidade torna-se o desafio dos gestores.

Na organização, cada setor é similar a um membro do corpo. Cada um com suas respectivas atribuições. Para alcançar o resultado esperado, todos os “membros” devem trabalhar em sitonia. O setor de Recursos Humanos deve oferecer colaboradores preparados e garantir a capacitação destes, o setor de Qualidade assegura o produto conforme especificações do cliente, o setor Financeiro deve garantir a boa gestão dos recursos, o setor de produção destaca-se pois precisa produzir com eficiência e assim, cada parte da organização segue com seus objetivos.

A Manutenção é um assunto abordado pela Administração da Produção há muitos anos nas empresas, porém seu gerenciamento no cotidiano da empresa, ainda possui oportunidades de melhoria que podem otimizar os recursos físicos e consequentemente o desempenho da produção. Segundo Corrêa  &  Corrêa  (2007),  as  falhas  nos  recursos  físicos  podem  resultar  em conseqüências que vão desde perdas financeiras, de imagem, de vidas humanas, entre outros.

Assim como a Produção possui ferramentas para otimizar o processo como OEE (Overall Equipment Effectiveness) SMED (Single Minute to Exchange of Die), no setor de Manutenção existe TPM (Total Productive Maintenance)

1.1. TPM – Manutenção Produtiva Total

A TPM (Total Productive Maintenance) compõe o grupo de ferramentas de Lean Production e tem a  capacidade  de  criar  um  ambiente  de melhoria  contínua  dos  sistemas produtivos,  minimizando falhas ou perdas nos processos. É composta por uma série de métodos destinados a garantir que cada máquina em um processo de produção seja sempre capaz de realizar tarefas necessárias para que a produção jamais seja interrompida, através da integração de pessoas, processos e equipamentos.

Afirmam Kardec  e Nascif  (2002), que  a Manutenção Produtiva Total  é um  conceito Japonês inovador, pois a origem da TPM pode ser localizada em 1951 quando a Manutenção Preventiva, originalmente concebida nos EUA, foi  introduzida no Japão, na empresa Nippon Denso Co. Ltd., integrante do Grupo Toyota. A Nippon Denso foi à primeira companhia a introduzir, de forma ampla, um programa de manutenção preventiva em 1960.

A mesma seguia  a manutenção  preventiva  e  também adicionou a Manutenção Autônoma executada pelos operadores. Kardec e Nascif (2002) corroboram afirmando que, a manutenção  preventiva  juntamente  com  manutenção  autônoma  e  melhoria  da mantenabilidade deu a luz a Manutenção Produtiva Total em 1970.

Assim a  TPM  iniciou-se  na indústria  automobilística,  passando  rapidamente  a  fazer  parte  da  cultura  organizacional  de empresas  de  outros  ramos  industriais:  eletrodomésticos;  alimentícios;  farmacêuticos; plásticos; eletrônicos; entre outros.

(SUZUKI  1992);  (FERNANDES  2005);  (CORRÊA  &  CORRÊA  2007),  contribuem afirmando  que para a implantação da TPM, necessitam de aproveitamento das pessoas, dos equipamentos e a total organização, ou seja, uma  reestruturação organizacional, por meio da participação  total.

Fernandes (2005) completa afirmando que a TPM auxilia na diminuição de custos.

 O conceito exige treinamento para os funcionários e  o  aperfeiçoamento  contínuo  dos  processos. O objetivo da TPM não é somente prevenir as quebras e os defeitos dos equipamentos, mas também a manutenção produtiva rentável, de forma efetiva e econômica.

O cenário atual dos setores de Manutenção possuem a TPM como ferramenta protagonista que propõe falha zero, quebra zeo, a qualidade do equipamento e produto aumentando a efieicência da planta.

1.2. Pilares da TPM

A JIPM (Japan Institute Productive Management) ensina que a estrutura do TPM está baseada em 8 pilares, onde a aplicação de todos levará a empresa a um resultado de excelência. Estes possuem, objetivos próprios, conforme demonstrado a seguir:

  • Pilar Manutenção da Qualidade: garantir zero defeito de qualidade, mantendo condições ideais de materiais, equipamentos, métodos e pessoas;
  • Pilar Melhoria Especifica: conhecer e eliminar perdas de todo o processo produtivo através de técnicas analíticas;
  • Pilar Segurança, Saúde e Meio ambiente: busca de zero acidentes, com danos pessoais, materiais e ambientais, através de equipamentos confiáveis, prevenção do erro humano e processos e equipamentos que não agridam o meio ambiente;
  • Pilar Manutenção Planejada: busca reduzir custos de manutenção, mantendo condições ótimas de processos e equipamentos, através de atividades de melhoria continua e gerenciamento da manutenção. Suportar fortemente o Pilar de Manutenção Autônoma;
  • Pilar Office TPM: identificar e eliminar perdas administrativas; tipicamente reduz tempo e aumenta a qualidade/precisão das informações;
  • Pilar Controle Inicial: aproveitar o conhecimento adquirido por melhorias e introduzir novos projetos sem qualquer tipo de perda (velocidade, qualidade, tempo, custo, quebras, etc.);
  • Pilar Educação e Treinamento: desenvolver o conhecimento e habilidades suportando os outros pilares no desenvolvimento das atividades de TPM;
  • Pilar Manutenção Autônoma: detectar e lidar prontamente com as anormalidades observadas nos equipamentos, de forma a manter condições ideais de funcionamento.

1.3. Implementação da TPM

Para a implementação da fase preparatória do TPM, estima-se em média um período de 3 a 6 meses, enquanto que, para o início do estágio de consolidação de 2 a 3 anos, mas é comum levar de 3 a 5 anos para que o TPM funcione efetivamente. Day, Troy e Heller (2004, p. 2) comentam que uma das dificuldades na implementação do TPM como estratégia deve-se a um número considerável de anos para se obter resultados satisfatórios, e acrescenta: “não há nenhum modo rápido de implantar o TPM”. É necessário o cumprimento de 12 etapas para a implantação do TPM das quais (GUELBERT 2008) aborda:

Estágio de preparação

1ª Etapa: Comprometimento da alta gerência. Não basta que a gerência esteja envolvida, deve estar comprometida. Deve ser divulgado a todos os funcionários informações sobre TPM, sobre o compromisso da direção superior e sobre as intenções e expectativas em relação ao método.

2ª Etapa: Campanha de difusão do método. Uma das principais metas do TPM é aperfeiçoar os recursos humanos, equipamentos e instalações. Assim, deve ser elaborado um programa de educação introdutória a todos os gerentes, supervisores e facilitadores em cursos e conferências específicas, para que estes possam aplicar o TPM.

3ª Etapa: Definição das coordenadorias e nomeação dos coordenadores para gerenciar o programa e formar os grupos de trabalho. Deve ser estabelecido um comitê de coordenação de implantação, composto preferencialmente por gestores, que nomearão suas equipes de trabalho em cada área. A atividade desenvolvida pelo grupo de trabalho é uma das características do TPM, grupos estes, liderados por elementos que se destacam nas funções de supervisão.

4ª Etapa: Política básica e metas. As metas devem ser estabelecidas com referência nos valores atuais dos itens que serão melhorados: previsão do tempo necessário para a obtenção do conceito de excelência empresarial e decisão da meta primária e secundária (qualitativa e quantitativa) a serem obtidas, como percentuais de redução de falhas, percentagens de incremento de disponibilidade, percentagens de aumento de produtividade, etc.

5ª Etapa: Plano Piloto É necessário que se estabeleça um plano piloto para acompanhar desde a preparação para a introdução até a implementação definitiva. Ele irá possibilitar os progressos, e estabelecer parâmetros atuais e comparativos do desenvolvimento.

Estágio de implantação

6ª Etapa: Início da implementação Um evento deve ser planejado para a ocasião, com a participação de todos os funcionários, onde os diretores os estimularão para o sucesso do programa. Antes do dia da implantação, o processo de educação introdutória em TPM deve estar concluído.

7ª Etapa: Kobetsu-Kaizen para a obtenção da eficiência nos equipamentos e Instalações Trata-se do levantamento detalhado das necessidades de melhoria de um equipamento, efetuado por um grupo formado por engenheiros, gerentes de linha, mantenedores e operadores. Este grupo selecionará uma linha de equipamentos sujeita a algum gargalo gerador de perdas crônicas, e que dentro de três meses, possam ser alcançadas as melhorias propostas. Todos os membros do grupo devem apresentar sugestões quanto à melhoria do objeto de estudo.

Estágio de implementação

8ª Etapa: Estabelecimento de Jishu-Hosen (manutenção autônoma) Cada operador deve controlar seus próprios equipamentos, obedecendo a passos, um de cada vez, só passando ao seguinte após a conclusão do anterior com apoio e avaliação dos gerentes.

9ª Etapa: Eficácia dos equipamentos pela engenharia de produção (operação + manutenção). Esta etapa contempla normalizar e transformar em rotina o que foi estabelecido na etapa anterior, desenvolvendo produtos fáceis de fabricar e equipamentos fáceis de operar e manter. Estabelecer condições para eliminação de defeitos de produtos e facilitação de controles.

10ª Etapa: Estabelecimento do sistema para obtenção da eficiência global nas áreas de administração Essa etapa envolve atividades que têm como objetivo apoiar a produção e incrementar a eficiência nos escritórios e nos equipamentos. Essas atividades devem ser planejadas de forma a obter a eficiência global do sistema administrativo.

11ª Etapa: Estabelecimento do sistema procurando a promoção de condições idéias de segurança, higiene e ambiente agradável de trabalho.

Estágio de consolidação:

12ª Etapa: Aplicação plena do TPM (ampliação aos demais equipamentos) e incremento dos respectivos níveis. Nesta etapa devem ser definidas novas metas e desafios e verificar a necessidade de ajustes. O êxito na implementação da estratégia TPM está intimamente ligado ao comprometimento dos operadores de máquinas.

1.4. Objetivo da pesquisa

A metodologia TPM demanda disciplina e paciência pois até finalizar a implementação de todos os pilares, requer tempo. Muitas empresas possuem dificuldade para implementação desta virtuosa metodologia desistindo ainda no início pela falta de controle inicial e disciplina dos envolvidos.

Diante das barreiras encontradas ainda no início da implementação da TPM, a tentativa de facilitar de modo eficiente o avanço da TMP através da GRD será o desafio do trabalho.

Sendo assim, o objetivo do estudo é utilizar a ferramenta de GRD (Gerenciamento da Rotina Diária) no setor de Manutenção como precedente da TPM, ou seja, verificar se o  GRD  pode ser utilizado como um atalho para a implantação da TPM.

O artigo objetiva realizar um breve levantamento do referencial teórico nacional e principalmente internacional das ferramentas utilizadas.

A pesquisa consiste em uma análise detalhada dos requisitos da Norma ISO 9001:2008 correlacionando-os com a interface da ferramenta de Gerenciamento da Rotina.

Utilizando este procedimento, um modelo será proposto para auxiliar a implantação da TPM no setor de Manutenção. Em suma o processo é composto pos duas fases:

  • Planejamento para iniciar a implantação, no qual envolve a elaboração do modelo, definição dos métodos de acompanhamento (auditoria) e estabelecimento de diretrizes de verificação. Criação de indicadores de desempenho para monitoramento também está incluso nesta fase;
  • Execução do modelo criado e estabelecido, ou seja, aplicação de auditoria, considerando os critérios pré-estabelecidos de pontuação, alimentação dos indicadores de desempenho e avaliação dos resultados.

Após a implantação do modelo e obedecido o prazo de 12 mêses de utilização, os resultados serão evidenciados para avaliar a eficiência do modelo proposto.

Por fim, o estudo visa verificar a utilidade do modelo face à TPM. O intuido é comprovar a viabilidade de usá-lo substituindo os tradicionais pilares da metodologia japonesa – TPM.

O processo de implementação de GRD será detalhado, mostrando os itens críticos que formam a base para implementação da TPM. Indicadores gerenciais serão propostos e métodos de aferição dos resultados serão abordados para garantir que a área de Manutenção esteja preparada para receber de maneira madura, a metodologia TPM.

No desenvolvimento da pesquisa, uma fábrica de estruturas para linhas de transmissão de energia elétrica será o laboratório em que serão introduzidas as melhorias para teste e validação. 

Com a implementação da Ferramenta de GRD, espera-se um setor mais maduro para receber os demais conceitos da TPM e assim progredir para o desenvolvimento dos pilares do conceito Japonês.

Estima-se que a facilidade de seguir adiante com as demais fases da TPM seja notada através da organização e controle do setor.

2. Referencial teórico

Inúmeras pesquisas no setor de Manutenção objetivam facilitar o trabalho dos gestores para controlar as atividades, educar e capacitar os funcionários e otimizar os processos internos. (MARQUEZ & GUPTA 2005), (OLIVA et al 2013), (AHMAD & KAMARUDDIN 2012), (LÓPEZ-CAMPOS et al 2013), (AJUKUMAR & GANDHI 2013), (NIU et al, 2010), (LI & GAO 2010). Percebe-se uma evolução neste setor da industria que torna-se cada vez mais importante para as plantas industriais e, a produtividade torna-se um tema mais atrativo para pesquisa (MACKELPRANG & NAIR 2010) (MELO et al, 2013).

Também porque, atualmente a administração está integrada com os setores de qualidade, suprimentos dentre outros, isto faz com que a integração entre eles seja estudada cada vez mais (KHAN & DARRAB 2010) (Konecny & Thun 2011).

Alguns pesquisadores buscam propor novas estratégias para direcionar o serviço de manutenção nas plantas fabris para que melhores resultados sejam alcançados. (LE & TAN, 2013), (MESELHY at al, 2010), (Ni J. et al, 2012), (CASTRO, 2008) (YADAVALLI at al, 2013), (ZIO & COMPARE 2013), (CHANG at al, 2011).  

Mas na verdade, os conceitos primários desta metodologia são originados da cultura japonesa. Os princípios foram aprimorados de acordo com o desenvolvimento e aplicação e empresas onde o sucesso foi o resultado das consultorias conduzidas. Diversos pesquisadores e acadêmicos tem desenvolvido estudos neste contexto aplicando a TPM e tratando estudos de casos em sua totalidade com sucesso onde a ferramenta alcançou resultados satisfatórios.

 2.1. Manutenção centrada na confiabilidade e planejamento de manutenção

Planeamento de manutenção é um dos principais desafios das industrias, pois compreende não apenas o conhecimento técnico de equipamentos –

The prediction of deterioration and of its effects on the production is a central challenge within maintenance planning approaches. The main part of the models which are used to predict expected machine conditions are based on historical data or data from long term studies about the condition of the machine or its components.(AURICH & SIENER, 2011)

mas também, um pensamento macro que envolve a interface da Produção e Manutenção. Podemos considerar então que   “Planejamento de estratégia de manutenção e programação de manutenção são os dois principais processos dentro do planejamento de manutenção.” (VIJANDE & SÁNCHEZ & TRESPALACIOS 2011  - tradução nossa).

O planejamento da manutenção é essencial para que haja controle e qualidade dos equipamentos. Porém as organizações encontram dificuldades no âmbito parceria entre o setor de Manutenção e os demais. (NOURELFATH & CHÂTELET 2012). Mesmo diante destas barreiras, estudos propõem novas alternativas para otimizar esta atividade (ZHOU et al, 2012).

Portanto, para assegurar uma parceria com credibilidade entre as áreas envolvidas, a comunicação deve ser clara e objetiva. Para que isto ocorra, a norma ISO 9001 proporciona ferramentas capazes de alimentar as lacunas existentes entre setores de uma empresa e, não obstante entre Produção e Manutenção. Com o GRD pode-se desdobrar tais ferramentas introduzindo práticas gerenciais na base da equipe.

A princípio, o histórico do processo manutenção é requisito básico para garantir a credibilidade perante seus clientes e o domínio das variáveis do equipamento.

 2.2. Perdas – (loss prevention)

Atualmente, existem muitos estudos para a otimização da função manutenção nas indústrias e modelos para prevenção de perdas. (WANG, Y., et al. 2012) em seu trabalho, aborda a estratégia de manutenção baseada em riscos (Risk-Based Maintenance – RBM) que é uma ferramenta útil para projetar um cronograma de manutenção com melhor custo-benefício; seu objetivo é reduzir o risco global na instalação operacional.

 2.3. Norma iso 9001:2008

A ISO 9001 é um conjunto de requisitos que tem como objetivo orientar as empresas no sistema de gestão da qualidade, com o objetivo de satisfazer os clientes, buscar a melhoria contínua e assegurar a competitividade da empresa. Esta norma pode ser aplicada a qualquer tipo e porte de organização.

ISO é a sigla da Organização Internacional de Normalização (International Organization for Standardization), com sede em Genebra, Suíça e que cuida da normalização (ou normatização) em nível mundial.

Aplicavel em campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços, sua utilização torna-se vantajosa para as empresas uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade, aumentando a sua competitividade no mercado (SINGH 2011),. Neste contexto, para implantação desta norma, pequenas ações são necessárias e para que estas se concretizem, pode-se utilizar outra metodologia, chamada Gerenciamento da Rotina.

O Gerenciamento da Rotina é centrado na implementação de metas e monitoramento dos resultados de processo, os quais são comparados com as metas e, em caso de desvios nos indicadores, ações de contramedidas são propostas.

2.4.  Indicadores de desempenho

A necessidade de efetuar medições em todos os processos industriais (em tudo o que queremos controlar) é requisito para que haja controle. Mas o consenso acerca daquilo que devemos medir é um desafio. Aos gestores de manutenção é exigido o controle das operações de manutenção e estarem sempre aptos para demonstrar o seu nível de performance. Os gestores têm tendência a medir aquilo que é fácil de medir, em vez daquilo que é necessário medir, (GOMES et al. 2004).

Indicadores de desempenho não são definidos isoladamente, mas deve ser o resultado de uma análise cuidadosa da interação da função de manutenção com outras funções organizacionais. (MUCHIRI,P.,et al. 2010, tradução nossa)

Como reportado por Kumar (2006) a estrutura de um indicador de performance necessita de ser vista sob diferentes aspectos. O teste S.M.A.R.T. pode ser utilizado para verificar os atributos dos indicadores, onde:

Específico (Specific): claro, inequívoco e completamente focado no que se quer medir para evitar más interpretações. Deve incluir todas as definições necessárias bem como tudo aquilo que se assume, para ser facilmente interpretado.

Mensurável (Measurable): pode ser quantificado e comparado com outros dados. Deve ser possível utilizá-lo em análises estatísticas.

Atingível (Attainable): deve ser possível de atingir dentro de limites razoáveis e credíveis dentro das condições aceites como de “funcionamento normal”.

Realista (Realistic): encaixa-se nas condições específicas da organização e os custos de aquisição e tratamento dos dados são compensados pela sua utilização.

Oportuno (Timely): o indicador deve refletir o status da organização a cada momento.

Performance measurement is a fundamental principle of management. Like other manufacturing functions, performance measurement is important in managing the maintenance function. Well-defined performance indicators can potentially support identification of performance gaps between current and desired performance and provide indication of progress towards closing the gaps. In addition, performance measures provide an important link between the strategies and management action and thus support implementation and execution of improvement initiatives. (Van Horenbeek, A., et al. 2012).

Indicadores de desempenho são fundamentais no processo de manutenção também. Assim como a área de Produção necessita de indicadores para identificar o desempenho de seu processo, estes são indispensáveis para a Manutenção, pois auxilia na condução da equipe e exploração dos gargalos existentes na área.

Com o objetivo de mensurar o desempenho das empresas através de fatores objetivos (ONDREJ 2012) criou um composto de fórmulas para medir produtividade, assim como (MÁRQUEZ 2012) evidencia um método prático para a avaliação de manutenção em equipamentos industriais por meio de indicadores e atributos específicos. E para mensurar o desempenho da função manutenção, (MUCHIRI, et al., 2010) montou uma estrutura de indicadores capazes de mensurar importantes elementos da manutenção.

 2.5. Gestão de resultados

O desempenho e a competitividade de empresas de manufatura são dependentes da confiabilidade, disponibilidade e produtividade de suas instalações de produção. Para assegurar que a planta atinja o desejado desempenho, gestores de manutenção precisam não apenas da capacidade tecnica de sua equipe mas de ferramentas gerencias para que todas as variaveis envolvidas estejam controladas pois Manufacturing systems are planned, controlled and maintained with the objective to supply products with a predetermined quality level and maximize the utilization of available production capacity (MESELHY & ELMARAGHY, 2010).

3. Metodologia

O trabalho consiste em experimentar a utilização da ferramenta GRD como base ou intermediação para que o setor de manutenção adquira condições para implementação da TPM. Já é de conhecimento que a TPM possui fases e, cada uma dessas fases demanda tempo de implantação e amadurecimento da mudança no setor. A pesquisa tem como intuito validar uma sistemática para substituir passos iniciais como os pilares de controle, educação e treinamento assim também como a redução de perdas, utilizando apenas a GRD como ferramenta. Para o estudo além da revisão bibliográfica, adotou-se uma metodologia experimental em uma fábrica de estruturas para linha de transmissão de energia elétrica que consistiu em monitoramento durante 13 meses.

3.1 materiais e métodos

Foi proposto um modelo conforme Apêndice 1 para auxiliar a implantação da TPM no setor de Manutenção. Em suma o processo é composto pos duas fases:

  • Planejamento para iniciar a implantação, no qual envolve a elaboração do modelo, definição dos métodos de acompanhamento (auditoria) e estabelecimento de diretrizes de verificação. Criação de indicadores de desempenho para monitoramento também está incluso nesta fase;
  • Execução do modelo criado e estabelecido, ou seja, aplicação de auditoria, considerando os critérios pré-estabelecidos de pontuação, alimentação dos indicadores de desempenho e avaliação dos resultados.

Após a implantação do modelo e obedecido o prazo de 12 mêses de utilização, os resultados serão evidenciados para avaliar a eficiência do modelo proposto.

3.2 o modelo

O modelo elaborado com critério tem como objetivo monitorar e avaliar atividades básicas ao setor de Manutenção e Produção consequentemente O método consiste em um diagnóstico composto de perguntas coerentes à norma ISO 9001. Tais perguntas são elaboradas conforme itens específicos que a organização como um todo deve obedecer. Sendo assim, ao preparar o modelo para aplicação em setor específico, é possível direcionar cada uma das perguntas aos níveis de ocupação (cargo) conforme atribuições. Desta maneira todos os colaboradores do setor são envolvidos visando como produto, o comprometimento destes.

Na planilha do questionário existe a coluna do item avaliado, qual metodologia de avaliação pode e deve ser utilizada, a quem se destina a arguição e que conceito aplicar conforme a evidência encontrada na aplicação do questionário.

O resultado do diagnóstico é dado após contabilizados os itens considerando média simples dos níveis de gestão (superior e intermediária) e operacional.

3.3 a auditoria

O objetivo da auditoria é averiguar se os itens estabelecidos no modelo como critérios, estão em conformidade. Ou seja, examina de maneira cuidadosa e sistemática se existe a prática das atividades conforme o padrão.

As AGRD, realizadas por auditores qualificados por curso específico (Auditor Interno de Qualidade – Norma ISO 9001), são tabuladas pelos próprios auditores após arguição no setor auditado. A nota é o produto do consenso entre os auditores após avaliar cada item individualmente.

Os resultados são dispostos na área para conhecimento de todos e divulgação geral. Assim também, não havendo o alcance da meta, o plano de ação para o alcança-la também deve ser disposto.

A Auditoria de Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia – AGRD torna-se um ciclo no modo em que após sua realização e divulgação do resultado, o setor avaliado deve apresentar um Plano de Ação utilizando a metodologia PDCA idealizado por DEMING (1982). Neste Plano, ações são propostas para atingir melhor pontuação nas próximas auditorias e assim sucessivamente.

Em consequência deste plano, uma ferramenta chamada MASP – Matriz de Análise e Solução de Problemas é utilizada como apoio para os envolvidos no processo, que é oriundo do não alcance de metas.

Para que o ciclo de auditoria seja contínuo e obtenha-se um resultado em curto prazo, definiu-se uma periodicidade trimestral para as auditorias. Deste modo, foi elaborado um procedimento operacional para esta atividade.

No apêndice é possível observar o esboço do diagnóstico elaborado para conduzir a atividade da auditoria.

4. Discussão e resultados

No gráfico abaixo se pode perceber a situação em que o setor se encontrava considerando a capacidade dos colaboradores em identificar problemas, analisá-los e definir ações para eliminar as causas. As pessoas trabalhavam sem participar ativamente do processo de gestão do setor e a performance operacional era baixa.

Os resultados não tinham previsibilidade e as ações de bloqueio, quando eram tomadas, nem sempre alcançavam o objetivo com sucesso.

Gráfico 1 – Gráfico de Resultado da Auditoria de Gerenciamento da Rotina (Jan 2012)

Fonte: o autor

No fim do período de pesquisa é notório um comportamento diferente dos resultados. após um ano de implementação do Gerenciamento da Rotina, as medidas implementadas acarretam em uma equipe mais madura, ciente dos resultados do setor e capaz identificar problemas, atuar de maneira preventiva e corretiva diante destes. O diferencial pode ser percebido também na qualidade e eficiência da planta fabril.

Gráfico 2 – Gráfico de Resultado da Auditoria de Gerenciamento da Rotina (Jan 2013)

Fonte: o autor

Em um período de 12 meses, o crescimento foi representativo. Notou-se um envolvimento dos colaboradores do setor e engajamento da equipe em mostrar resultados. O empenho dos envolvidos proporcionou uma melhora significativa no âmbito de gestão do setor e consequentemente a performance operacional apresentou melhoras.

Considerando os pilares iniciais para implantação do conceito TPM, pode-se identificar que a ferramenta foi capaz de estabelecer padrões para eliminar perdas otimizando tempo, reduzir custos de manutenção através de previsão de falhas (previsibilidade de resultados pela repetitividade de ações padronizadas) e é possível perceber maior autonomia dos colaboradores pois a participação no processo tornou-se maior.

O Controle Inicial que é um dos pilares mais importantes para iniciar a implantação de TPM pode ser considerado implementado através desta ferramenta.  A partir deste pilar firmado, é possível inserir qualquer tipo de melhoria pois o controle poderá gerar histórico e permitir comparações.

O pilar Educação e Treinamento foi alcançado pois a performance da equipe demonstra maturidade e habilidade na utilização de métodos de identificação de problema, levantamento de causas e definição de bloqueio para evitar que o problema seja paulatino.

Como pudemos perceber diversas estratégias novas surgindo para auxiliar o gestor industrial, novas ferramentas para obter resultados positivos, o método pesquisado pode contribuir com o acervo de opções para gestores que demandam de agilidade na implantação da metodologia TPM sem perder sua essência e conquistando melhorias em diversos segmentos de sua planta industrial.

5. Considerações finais

Diante do sucesso adquirido com a implantação da ferramenta, é possível concluir que este método pode agregar ao conjunto de referências disponíveis no mercado atual. Para quem deseja obter resultados positivos de maneiras inovadoras mas sem perder a raiz da metodologia TPM pode aderir ao desafio de adotar o método em estudo pois certamente alcançará um produto satisfatório em sua planta industrial.

É sugerido que continue com utilização da ferramenta para verificar a curva de relação entre os pilares que podem ser alcançados com a aplicação da mesma, ou seja, qual grau de satisfação que o método proposto pode oferecer em relação à implantação dos pilares da TPM.

6. Referências

AHMAD, R. KAMARUDDIN, S. An Overview of time-based and condition-based Maintenance in Industrial Application. Computers & Industrial Engineering, 2012.

AJUKUMAR, V.N. GANDHI, O.P. Evaluation of Green Maintenance Initiatives in Design and Development of Mechanical Systems using an Integrated Approach. Journal of Cleaner Production, n. 51, p. 34-46, 2013.

CASTRO, I.T. A model of imperfect preventive maintenance with dependent failure modes. European Journal of Operational Research, 2008.

CHANG, W. L.  YEH, R. H. KAO, K. C. Preventive-maintenance policy for leased products under various maintenance costs. Expert Systems with Applications, n. 38, p. 3558–3562, 2011.

CORRÊA,  H.L.;  CORRÊA,  C.A.  Administração de  produção  e  operações:  manufatura  e  serviços  –  Uma Abordagem Estratégica, 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2007.

DAY, James; TROY, David; HELLER, Darryl. The Implementation of Autonomous Maintenance (Part 1 in a series of the Total Productive Manufacturing Experience). ANADIGICS Inc, 141 Mt. Bethel Road, Warren. 2004.

DEMING, W. E. Quality, Productivity and Competitive Position. Massachusetts Institute of Technology, 1982, p. 373.

FERNANDES, A. R. Manutenção Produtiva Total: uma ferramenta eficaz na busca da perda-zero, 2005, 18 f. Monografia (Especialização em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Itajubá - UNIFEI, Itajubá, 2005.

GOMES, Carlos F., YASIN, Mahmoud M. and LISBOA, João V. “A literature review of manufacturing performance measures and measurements in an organizational context: a framework and direction for future work”, Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 15, n. 6, p. 511-530, 2004.

GUELBERT, Marcelo. GEM – Gestão estratégica da manufatura. Proposta para integração de ferramentas na produção em médias empresas. Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Tese de doutorado, 2008.

HORENBEEK, V. A. et al. Joint maintenance and inventory optimization systems: Areview. International Journal of Production Economics, 2012.

KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

KHAN, M. R. R. DARRAB, I. A. Development of analytical relation between maintenance, quality and productivity. Journal of Quality in Maintenance Engineering, vol. 16, n. 4, p. 341-353, 2010.

KONECNY, Philipp A. THUN, Jorn-Henrik. Do it separately or simultaneously – An emprirical analysis of a conjoint implementation of TQM and TPM on plant performance. Int. J.ProductionEconomics n. 133. p. 496–507, 2011.

KUMAR, EDWIN Vijay, CHATURVEDI, S.K. and DESHPANDE, A.W., “Maintenance of industrial equipment. Degree of certainty with fuzzy modelling using predictive maintenance”, International Journal of Quality & Reliability Management, vol. 26, n 2, p. 196-211, 2009.

LE, M. D. TAN, C. M. Optimal maintenance strategy of deteriorating system under imperfect maintenance an dinspection using mixed inspection scheduling. Reliability Engineering and System Safety, n. 113 p. 21–29, 2013.

LI, D. GAO, J. Study and application of Reliability-centered Maintenance considering Radical Maintenance. Journal of Loss Prevention in the Process Industries n. 23 p. 622-629, 2010.

LÓPEZ-CAMPOS, A. M. MÁRQUEZ, A. C. FERNÁNDEZ, J. F. G. Modelling using UML and BPMN the integration of open reliability, maintenance and condition monitoring management systems: An application in an electric transformer system. Computers in Industry, n. 64 p. 524–542, 2013.

MACKELPRANG, A. W.NAIR, A. Relationship between just-in-time manufacturing practices and performance: A meta-analytic investigation. Journal of Operations Management n. 28 p. 283–302, 2010.

MÁRQUEZ, Adolfo Crespo. Martínez, Luis Barberá. Díaz, Vicente González-Prida. Leon, Pedro Moreu de Leon. A practical method for the maintainability assessment in industrial devices using indicators and specific attributes. Reliability Engineering and System Safety n. 100 84–92,  2012

MESELHY, K.T. ELMARAGHY, W.H. ELMARAGHY, H.A. A periodicity metric for assessing maintenance strategies. CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology n. 3 p. 135–141, 2010.

MELO, C. O.  CRUZES, D. S. KON, F. CONRADI, R. Interpretative case studies on agile team productivity and management. Information and Software Technology n. 55 p. 412–427, 2013.

MESELHY K. T.  , ELMARAGHY W. H., ELMARAGH, H. A. A periodicity metric for assessing maintenance strategies. * Intelligent Manufacturing Systems Centre, University of Windsor, 204 Odette Building, 401 Sunset Avenue, Windsor, Ontario, Canada CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology. 2010.

MUCHIRI, P.  PINTELON, L. GELDERS, L., MARTIN, H. Development of maintenance function performance measurement framework and indicators. International Journal of Production Economics (2010),

NI, J. JIN, X. KOREN, Y. Decision support systems for effective maintenance operations. CIRP Annals - Manufacturing Technology (2012)

NIU, G. YANG, B. PECHT, M. Development of an optimized condition-based maintenance system by data fusion and reliability-centered maintenance. Reliability Engineering and System Safety n. 95. P. 786–796, 2010.

NOURELFATH, M CHÂTELET, E. Integrating production,inventory and maintenance planning for aparallel system with dependent components. Reliability Engineering and System Safety.  59–66, 2012.

OLIVA, M. G.  WEBER, P. IUNG, B. PRM-based patterns for knowledge formalisation of industrial systems to support maintenance strategies assessment. Reliability Engineering and system Safety. 2013.

ONDREJ, M. JIRI, H.  Total Factor Productivity Approach in Competitive and Regulated World. Procedia - Social and Behavioral Sciences n. 57 p.  223 – 230, 2012.

SELVIK, J. T. AVEN, T. A framework for reliability and risk centered maintenance. Reliability Engineering and System Safety n. 96 (2011) 324–331.

SIENER M., AURICH J.C.. Quality Oriented Maintenance Scheduling Institute for Manufacturing Technology and Production Systems, University of Kaiserslautern, Kaiserslautern, Germany CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology 2011.

SINGH, P. J. POWER, D. CHUONG, S. C. A resourse dependence theory perspective of ISO 9001 in managing organizational environment. Journal of Operations Management n. 29 p. 49–64, 2011.

SUZUKI, T. TPM in process industries. Portland: Productivity Press, 1994.

VIJANDE M. L. S., SÁNCHEZ J. A. L., TRESPALACIOS J. A.. How organizational learning affects a firm's flexibility, competitive strategy, and performanceJournal of Business Research (2011)

VIJANDE M. L. S., SÁNCHEZ J. A. L., TRESPALACIOS J. A.. How organizational learning affects a firm's flexibility, competitive strategy, and performance.  Journal of Business Research (2011)

WANG, Y.  CHENG, G. HU, U. WU, W. Development of a risk-based maintenance strategy using FMEA for a continuous catalytic reforming plant, Journal of Loss Prevention in the Process Industries (2012).

YADAVALLI, V. S. S. LYNCH, P. ADENDORFF, K. ADETUNJI, O. Optimal spares and preventive maintenance frequencies for constrained industrial systems. Computers & Industrial Engineering n. 65. p. 378–387. 2013.

ZIO, E. COMPARE, M. Evaluating maintenance policies by quantitative modeling and analysis. Reliability Engineering and System Safety n. 109. p. 53–65, 2013.

ZHOU, Xiaojum. LU, Zhiqiang. XI,  Lifeng. Preventive maintenance optimization for a multi-component system under changing job shop schedule. Reliability Engineering and System Safety n. 101 p. 14–20, 2012.

7. Apêndice diagnóstico GRD

DIAGNÓSTICO GRD
Questionários - Aplicações

 

METODOLOGIA

QUESTIONÁRIOS POR FUNÇÃO

S

P

R

PERGUNTAS

M/F

METODOLOGIA / FERRAMENTAS

GER

COORD

LID

OPER

 PDCA

P

REQ.1
Identificação do Problema ou oportunidade de melhoria

1.01

Problemas identificados e priorizados?
Nesta etapa o problema deve ser completamente entendido.
Definir claramente o título do problema.
Quando tratar-se de uma lista de problemas é importante o uso de metodologia de priorização para garantir a concentração de esforços nas questões relevantes.
Obs.: avaliar no âmbito de todas as disciplinas (Segurança, Saúde, Meio Ambiente, custos, energia, etc) e não somente qualidade.

MET/
FER.

1.01

1) Indicadores de Desempenho                                                                                                2) RNC - AC/AP;
3) Banco de Idéias/Projetos;
4) GMB;
5) Carta de Controle;
6) Outras ferramentas aplicáveis.

S

S

N

N

1.03

Metas bem definidas (objetivo + valor + prazo)?
Nesta etapa deve-se observar se a meta contempla cada um dos componentes:
a) objetivo: informação clara de onde se quer chegar;
b) valor: quanto se quer chegar (quantificação do objetivo);
c) prazo: quando se quer chegar (tempo limite para consecução do objetivo).
Obs.: avaliar no âmbito de todas as disciplinas (Segurança, Saúde, Meio Ambiente, custos, energia, etc) e não somente qualidade.

1.03

1) Desdobramento de metas;
2) Outras ferramentas aplicáveis.

S

S

N

N

1.04

A Política da Qualidade está comunicada e entendida por todos na organização? Nesta etapa deve-se verificar se Política da Qualidade da empresa é conhecida e se as pessoas sabem qual é o seu papel para que seja efetiva.

1.04

1) Placas nas áreas;
2) Crachás de Identificações;
3) Panfletos do SGI;
4) Quadros de Gestão a Vista

N

N

S

S

1.05

A Identidade Organizacional está divulgada e os colaboradores sabem como agir de acordo com nossos valores? Nesta etapa deve-se verificar se a Identidade Organizacional é conhecida e se as pessoas compartilham, agem de acordo e disseminam estes valores por toda a empresa

1.05

1) Placas nas áreas;
2) Crachás de Identificações;
3) Panfletos do SGI;
4) Quadros de Gestão a Vista

N

N

S

S

1.06

Metas divulgadas para a equipe da área (operacional e suporte técnico)? Nesta etapa deve-se verificar se as metas foram divulgadas para a equipe operacional e suporte técnico e se estes as entendem

1.06

1) Reuniões ou encontros com a equipe;
2) Gestão à Vista;
3) Ferramentas de comunicação;
4) Entrevistas;
5) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

S

1.07

Indicadores de desempenho formalizados e implantados?
Nesta etapa deve-se verificar se foram estabelecidos indicadores de desempenho para monitoramento do problema/ oportunidade.

1.07

1) Mapas Estratégicos;
2) Objetivos e Metas;
3) Gestão à Vista;
4) Planilhas de Controle;
5) Outras ferramentas aplicáveis.

S

S

N

N

REQ.2
Levantar e Analisar o problema, suas causas principais e causa raiz          

2.01

Dados para análise do problema suficientes e disponíveis?
Nesta etapa deve-se verificar se haviam dados para suportar as análises, ou se na falta dos dados, foi feito um plano de coleta de dados.

MET/
FER.

2.01

1) Banco de Dados;
2) Plano de Coleta de Dados;
3)Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

2.02

Dados estratificados e analisados (variações e tendencias)?
Nesta etapa deve-se verificar se os dados são confiáveis para a análise e se foram estratificados (tempo, local,tipo, sintoma, indivíduo, equipamento, etc)

2.02

1) Estratificação e Gráfico de Pareto;
2) Outras ferramentas aplicáveis.

S

S

N

N

2.03

Informações a partir do local de ocorrência do problema?
Nesta etapa deve-se verificar se a investigação contemplou visita ao local do problema (ou análise através de filmes, fotos, etc). É importante entrevistar as pessoas envolvidas para descobrir como ocorre o problema, porque ocorre, quais as consequências e como este problema afeta os colaboradores.

2.03

1) Entrevistas;
2) Filmes;
3) Fotos;
4) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

2.04

Levantamento e análise das causas principais e causa raiz?
Nesta etapa deve-se verificar se as causas raízes do problema foram identificadas, a partir do levantamento de todas as situações que poderiam provocar os fatos levantados na descrição do problema.

2.04

1) Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa ou espinha de peixe);
2) Brainstorming;
3) 5 Porquês;
4) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

2.05

Participação de pessoas que conhecem o processo gerador do problema no levantamento das causas?
Nesta etapa deve-se verificar se houve participação da equipe com conhecimento técnico suficente para resolver o problema, tais como operadores do setor, técnicos, engenheiros, membros de equipes 6 sigma, kaizen, etc.

2.05

1) Registro dos participantes nas ferramentas e trabalhos realizadas;
2) Reuniões Participativas.
3) Outras ferramentas aplicáveis.

N

S

S

N

2.06

Aplicação de ferramentas estatísticas e/ou análise estruturada de problemas para identificação das causas?
Nesta etapa deve-se verificar se houve utilização de metodologias e ferramentas para identificação da causa(s) raiz(es) do problema.

2.06

1) Brainstorming ou Brainwriting;
2) Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa ou espinha de peixe);
3) Método dos 5 Por quês;
4) Matriz de Priorização;
5) Matriz de Causa e Efeito;
6) Diagrama de Dispersão;
7) Histograma;
8) Gráficos (sequencial, pareto, etc);
9) Diagrama de Relações;
10) Diagrama de Afinidades;
11) Outras ferramentas aplicáveis, como: Matriz de Esforço x Impacto; Testes de Hipotese; FTA (Análise de Árvore de Falha); FMEA (Análise de Efeitos e Modos de Falhas); DAF ( Detecção Analítica de Falhas); Ferramentas utilizadas no 6 Sigma;

S

S

N

N

REQ.3
Definir e implantar ações para eliminar as causas

3.01

Ações definidas e formalizadas para eliminar as causas do problema ?
Nesta etapa devem ser definidas e implantadas ações corretivas que eliminarão as causas do problema e seus efeitos negativos, sem criar outros.
Obs.: avaliar no âmbito de todas as disciplinas (Segurança, Saúde, Meio Ambiente, custos, energia, etc) e não somente qualidade.

MET/
FER.

3.01

1) 5W2H;
2) 5W1H;
3) Poka Yoke;
4) Plano de Competência e Treinamento;
5) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

3.02

Participação de pessoas que conhecem os processos causadores do problema na proposição das ações?
Nesta etapa deve-se buscar evidências de participação da equipe operacional (operadores, técnicos, engenheiros, coordenadores, etc) na formulação das ações.

3.02

1) Registro dos participantes nas ferramentas e trabalhos realizadas;
2) Reuniões Participativas.
3) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

3.03

As pessoas que participam da análise dos problemas foram capacitadas para isso?
Nesta etapa deve-se verificar se os participantes da análise foram capacitados nas ferramentas utilizadas.

3.03

1) Plano de Competência e Treinamento;
2) Registro de Treinamentos;
3) Entrevistas
4) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

3.04

Planos de ação consistente?
Nesta etapa deve-se confrontar cada ação com sua respectiva causa raiz para identificar se o bloqueio efetivamente ocorrerá e que o problema não voltará a ocorrer.

3.04

1) 5W2H;
2) 5W1H;
3) Cronograma;
4) Plano de Competência e Treinamento;
5) Análise da Eficácia;
6) Outras ferramentas aplicáveis.

S

S

N

N

3.05

Prazos definidos para as ações compatíveis com os prazos para atingimento das metas?
Nesta etapa deve-se verificar se o prazo de conclusão das ações ocorrem em tempo hábil para o atingimento das metas.

3.05

1) 5W2H;
2) 5W1H;
3) Cronograma;
4) Mapas Estratégicos;
5) Objetivos e Metas;
6) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

3.06

Plano de ação que contenha no mínimo "O que", "Quem" e "Quando"?
Nesta etapa deve-se verificar se o plano de ação contempla pelos estes 03 tópicos, embora o ideal seja o uso completo de 5W1H ou 5W2H.

3.06

1) 5W2H;
2) 5W1H;
3) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

3.07

Necessidades de treinamento identificadas e plano de treinamento para capacitar as pessoas envolvidas na implantação do plano de ação elaborado?
Nesta etapa deve-se verificar se as ações propostas geraram demandas de treinamento de forma a atingir a meta.

3.07

1) LNT;
2) Planos de treinamentos oriundos de projetos de melhoria;
4) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

D

REQ.4
Avaliar a implantação das ações

4.01

Plano de Ação divulgado para a equipe?
Nesta etapa deve-se verificar se a equipe da área envolvida tomou conhecimento da existência do plano e sabe reconhecer seu papel na execução/acompanhamento do mesmo.

MET/
FER.

4.01

1) Reuniões de rotina;
2) Quadros de Avisos
3) Treinamentos específicos;
4) Entrevistas;
5) Outras ferramentas aplicáveis.

S

S

S

N

4.02

Sistemática formal de verificação da implantação das ações?
Nesta etapa deve-se verificar qual a forma de acompanhamento das ações pela respectiva área e se as ações são executadas dentro dos prazos estabelecidos.

4.02

1) RNC - AC/AP;
2) Reuniões Participativas;
3) Outras ferramentas aplicáveis.

N

S

N

N

4.03

Evidências de atuação corretiva sobre os desvios identificados na implantação das ações?
Nesta etapa deve-se verificar se existe atuação dos gestores quando ocorrem desvios na implantação de ações (avaliação do porquê de reprogramações, prazos vencidos, etc).

4.03

1) Reuniões Participativas;
2) Atas de Reuniões;
3) Outras ferramentas aplicáveis.

S

S

N

N

4.04

As pessoas compreendem a sua função nos resultados (impacto das suas ações)?
Nesta etapa deve-se verificar se as as pessoas envolvidas sabem reconhecer o impacto da implantação, ou não,  de suas ações sobre o resultado.

4.04

1) Entrevista;
2) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

C

REQ.5
Avaliar resultados e confirmar eficácia das ações implantadas               

5.01

Resultados avaliados e também verificada a eficácia das ações implantadas?
Nesta etapa deve-se verificar, quando aplicável, se as ações implantadas surtiram o efeito sobre o qual se propunham.
Obs.: para o resultado do indicador final utilizar o item 6.01

MET/
FER.

5.01

1) Gráficos para verificar evolução;
2) Cartas de controle;
3) Análise de Dados;
4) Outras ferramentas aplicáveis.

S

S

N

N

5.02

Indicadores de desempenho associados às metas de melhoria disponíveis para os operadores e suporte técnico (fácil acesso)?
Nesta etapa deve-se verificar se os operadores e suporte técnico possuem indicadores de desempenho específicos relacionados às suas metas.

5.02

1) Mapas Estratégicos;
2) Objetivos e Metas;
3) Cartilhas de Processo;
4) Gestão à vista;
5) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

5.03

Existe uma sistemática para avaliação dos resultados?
Nesta etapa deve-se verificar se existem fóruns para avaliação dos resultados e os desdobramentos gerados a partir desta análise.

5.03

1) Reuniões Participativas;
2) Gráficos para verificar evolução;
3) Feedback;
4) Outras ferramentas aplicáveis

N

N

N

N

A

REQ.6
 Atuação nos desvios das metas e seu tratamento, identificar problemas latentes, padronizar ações e registro do trabalho

6.01

Desvios das metas analisados e tratados?
Nesta etapa deve ser verificado se há tratamento para os resultados não atingidos (desvios) e se o processo de tratamento da AC/AP foi efetuado de maneira consistente.

MET/
FER.

6.01

1) Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa ou espinha de peixe);
2) Brainstorming;
3) Banco de Dados;
4) MASP (PDCA)
7) Outras ferramentas aplicáveis.

S

S

N

N

6.02

Há identificação de problemas latentes (problemas que já ocorreram e/ou podem ocorrer em outras áreas/ processos/ equipamentos)?
Nesta etapa deve-se verificar se há identificação de problemas latentes ,através do estudo de  abrangência, de forma a eliminar preventivamente a repetibilidade dos mesmos em outras áreas/ processos/ equipamentos).
Além da identificação é importante a evidência de ações efetivas implantadas para eliminação destes problemas.
No caso de problemas de maior gravidade sugere-se o envio da NC (não-conformidade) para todas as áreas pertinentes avaliarem a sua abrangência. Caso positivo a área já deve realizar o tratamento.

6.02

1) AC/AP;
2) Reuniões Participativas
3) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

6.03

Registros de Ciclos de Melhoria / Aprendizado concluídos?
Nesta etapa deve-se verificar se há registro do ciclo de melhoria para garantir a memória do trabalho. Acesso rápido deve ser evidenciado.

6.03

1) Diretórios ou sistemas apropriados para guarda e conservação dos trabalhos;
2) Fóruns específicos para apresentação de melhorias;
3) Trabalhos de melhorias;
4) Outras ferramentas aplicáveis

N

N

N

N

REQ.7
Sugestões de Melhoria e Reconhecimento

7.01

Existem programas que incentivem a contribuição do funcionário através de sugestões de melhoria?
Nesta etapa deve-se verificar se existem programas que incentivam a participação dos funcionários de todos os níveis da organização.

MET/
FER.

7.01

1) Fale-fácil;
2) Espaço Aberto;
3) Programa CEDAC;
4) Programa de Sugestões;
5) Reuniões Participativas
6) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

7.02

Sugestões de melhorias propostas pelos funcionários são implantadas? Nesta etapa deve-se se as sugestões dos funcionários são dadas e implantadas. Obs.: avaliar no âmbito de todas as disciplinas (Segurança, Saúde, Meio Ambiente, custos, energia, etc) e não somente qualidade.

7.02

1) Estatísitcas de implantação dos programas (Nº de implantações, em andamento, reprovados, etc);
2) Processos de comunicação do status das sugestões.

N

N

S

S

7.03

Existem evidências de trabalhos, formalmente em equipe, solucionando problemas de sua área?
Nesta etapa deve-se verificar se há existência de trabalhos realizados em equipe visando resolução de problemas ou proposta de melhoria da sua respectiva área.

7.03

1) Apresentação do trabalho realizado;
2) Evidência física do trabalho realizado - quando pertinente.
3) Outras ferramentas aplicáveis.

S

S

N

N

7.04

Instrumentos para valorizar os resultados positivos (apresentação para diretoria, seminários internos, premiações)?
Nesta etapa deve-se verificar se existem fóruns especificos ou mecanismos de valorização pela participação  em melhorias alcançadas visando a valorização de resultados positivos.

7.04

1) Fóruns para apresentações;
2) Mecanismos de Premiações;
3) Programa de Reconhecimento;
4) PLR;
5) Remuneração Variável;
4) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

 SDCA

S

REQ.1
Estruturar a performance operacional               

1.01

Os colaboradores conhecem os procedimentos relativos a sua atividade e sabem acessá-los? Nesta etapa deve verificar se os padrões operacionais são conhecidos pelos seus praticantes e se estão acessíveis a eles

MET/
FER.

1.01

1)  Fluxograma de Processos;
2)  Mapeamento de Processos;
3)  Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

S

S

1.02

Padrões operacionais completos e com visão integrada do sistema?
Nesta etapa deve-se verificar se os padrões operacionais contemplam tópicos relativos ao resultado esperado, recursos necessários, seqüência de atividades, ações em caso de AC/AP, saúde,segurança e meio ambiente?
Verificar se as pessoas tem domínio do conteúdo dos procedimentos.

1.02

1) Instruções de Trabalho;
2) Procedimentos Operacionais;                                                 
3) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

1.03

Participação do nível operacional na elaboração  e revisão dos padrões operacionais?
Nesta etapa deve-se verificar se houve envolvimento da equipe operacional na elaboração e revisão dos padrões.

1.03

1)  Reuniões Participativas;
2) Treinamentos;
3) Outras ferramentas aplicáveis

N

S

S

N

1.04

Padrões alinhados com o sistema corporativo de Padrões e  existe definição clara do fluxo de aprovação dos documentos?
Nesta etapa deve-se verificar se o sistema de padronização está sendo seguido e se existe fluxo de aprovação de documentos.

1.04

1) PS's (Padrões de Sistema); IT's , PO's, TT's, PT's
2) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

1.05

Padrões revisados em decorrência de ações de melhoria (PDCA) ou AC/AP ?
Nesta etapa deve-se verificar se os tratamentos de AC/AP ou de melhorias (PDCA) realimentaram os padrões através de revisão, ou seja,  verificar se houve padronização das melhorias implantadas para garantir a estabilidade do resultado atingido, treinamentos nos novos procedimentos, comunicação a todas as pessoas afetadas, etc.
Neste requisito deve-se buscar evidências de padronização dos trabalhos evidenciados no requisito 6.03.

1.05

1) Padrões em geral;
2) Planos de Manutenção, calibração, lubrificação, etc;
3) Desenhos Técnicos;
4) Revisão Matriz Competencias;
5) Retroalimentação plano de treinamentos;
6) Poka Yoke;
7) Outras ferramentas aplicáveis.

N

S

S

N

1.06

Papeis e responsabilidades das funções gerencial, supervisão e operação definidas em todos os níveis hierárquicos? Nesta etapa deve-se verificar se os papéis e responsabilidades do superior imediato são de conhecimento da equipe, de acordo com descrições de cargo ou procedimentos da área. Verificar o conhecimento quanto atuação na segurança, qualidade e produtividade

1.06

1) Descrição de Cargos;
2) Entrevista;
3) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

S

S

1.07

Plano de auditoria estabelecido para garantia da qualidade, saúde, segurança e meio ambiente? AC/APs geradas sendo acompanhadas no sistema?
Nesta etapa, além do planejamento e programação da auditoria, é preciso evidenciar que as não-conformidades (NC) e ações de melhorias (AM) migraram para o sistema na forma de AC/AP e estão sendo gerenciadas.

1.07

1) Plano de Auditoria;
2) Relatório de Auditoria;
3) AC/AP;
4) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

1.08

Os indicadores de desempenho da rotina estão disponibilizados e atualizados?
Nesta etapa deve-se verificar se os indicadores críticos de rotina (provenientes dos Procedimentos)  estão disponíveis e atualizados.

1.08

1) Gestão à Vista;
2) Painéis de Resultados;
3) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

1.09

Resultados dispostos nos indicadores de melhorar e de manter são de conhecimento da respectiva equipe? Nesta etapa deve-se verificar se a equipe conhece e entende os indicadores de sua responsabilidade sabendo identificar sua contribuição para melhoria/manutenção dos mesmos

1.09

1) Gestão à Vista;
2) Painéis de Resultados;
3) Quadros de desdobramento de metas;
4) Entrevista
5) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

S

S

D

REQ.2
Garantir a previsibilidade de resultados pela repetitividade das ações padronizadas

2.01

Descrição de Cargos estruturada?
Nesta etapa deve-se verificar se a descrição de cargos está estruturada e atualizada para todos os níveis hierárquicos da unidade.

 

2.01

1) Descrição de Cargos;
2) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

2.02

A Matriz de Competências existe e está estruturada?
Nesta etapa deve-se verificar:
- Descrição dos conhecimento e habilidades requeridas por posto de trabalho;
- Identificação do nível atual de cada funcionário frente ao requerido;
- Identificação das lacunas de conhecimento e habilidades.

 

2.02

1) Matriz de Competências;
2) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

2.03

Programa de treinamento definido com base nas lacunas de competências?
Nesta etapa deve-se verificar se houve conciliação entre as lacunas de conhecimento e habilidades da matriz de competências com o programa de treinamento.
Deve-se avaliar o treinamento nas mais distintas áreas:
- Manutenção;
- Rotina Operacional (Procedimentos);
- Legislação (Obrigatórios - eletricistas, talhas, empilhadeiras, rádio-proteção,caldeiras, etc);
- Saúde,Segurança e Meio Ambiente.
Deve-se também avaliar a eficácia dos treinamentos, conforme PS.007, de forma a medir se as lacunas de competência foram eliminadas ou minimizadas.

 

2.03

1) Matriz de Competências;
2) Plano de Treinamento;
3) Avaliação de Eficácia;
4) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

2.04

Os treinamentos definidos nas matrizes e descrições de cargo estão sendo atendidos (Inclusive para terceiros)?
Nesta etapa deve-se verificar se os treinamentos necessários para a execução da função estão sendo atendidos.

 

2.04

1) Matriz de Treinamento em Procedimento;
2) Descrição de Cargo;                                                        3) Avaliação de Desempenho;
4) Outras ferramentas aplicáveis.

N

S

N

N

2.05

Existe sistemática para a verificação sistemática do cumprimento dos padrões operacionais?
Nesta etapa deve-se verificar se há um plano de realização de OPT (Observação Planejada da Tarefa) definido para a verificação sistemática do cumprimento dos padrões operacionais e se este plano está sendo cumprido, de acordo com o padrão gerencial.

2.05

1) Plano ou Cronograma para OPT´s;
2) OPT;
3) Outras ferramentas aplicáveis.

N

S

N

N

C

REQ.3
Identificar e registrar NC - AC/AP

3.01

Existem evidências de atuações preventivas tratadas pela área?
Nesta etapa deve-se verificar se o processo atua de forma preventiva sobre possíveis problema identificados.

MET/
FER.

3.01

1) Não Conformidades Potenciais;

N

S

S

N

3.02

Existem critérios definidos para identificação das NC-AC/AP?
Nesta etapa deve-se verificar se há critérios pré-estabelecidos para identificação de NC-AC/AP´s conforme procedimento de sistema.

3.02

1) Critérios previstos nos procedimentos;
2) Planilha de Acompanhamento de Metas;
3) Outras ferramentas aplicáveis.

N

S

S

N

3.04

Nível operacional habilitado para identificar NC's? Nesta etapa deve-se verificar se o nível operacional tem habilitação suficiente para identificar e relatar as NC´s que ocorrerem em seu âmbito de atuação, ou seja, se conhece os critérios para registro de NC´s e as demais tratativas para ela.

3.04

1) Critérios previstos nos procedimentos;
2) Planilha de Acompanhamento de Metas;
3) Entrevista;
4) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

S

3.05

Relatos de NC's abertos e documentados que evidenciem a prática da sistemática estabelecida? Nesta etapa deve-se verificar se o nível operacional utiliza os critérios para relatar as NC´s e se esta prática está formalmente documentada e de fácil acesso

3.05

1) Critérios previstos nos procedimentos;
2) Planilha de Acompanhamento de Metas;
3) Local específico de registro do operador;
4) Gestão à Vista;
5) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

S

A

REQ.4
Estabelecer ações de bloqueio no tratamento das AC/APs

4.01

Os relatórios de NC-AC/AP apresentam ações de bloqueio de forma consistente?
Nesta etapa deve-se verificar se as ações de bloqueio estão  focadas em conter ou reduzir o impacto do problema junto ao cliente de forma que possam ser implementadas com certa rapidez.

MET/
FER.

4.01

1) Relatórios de AC/AP com ações de bloqueio;
2) Outras ferramentas aplicáveis.

N

S

N

N

REQ.5
 Analisar  e levantar a causa raiz das AC/APs

5.01

Análise das causas das AC/APs elaborada de forma consistente?
Nesta etapa deve-se verificar se houve a utilização de métodos e ferramentas para busca da causa raiz do problema.

MET/
FER.

5.01

1) Brainstorming;
2)  Análise dos 5 porquês;
3)  Espinha de peixe (Ishikawa);
4) Outras ferramentas aplicáveis.

N

S

S

N

REQ.6
Definir e implantar ações para eliminar as causas das AC/APs

6.01

As ações para eliminar as causas das AC/APs são definidas e implantadas?
Nesta etapa deve-se verificar se ações foram definidas e implnatadas para eliminar a causa raíz dos problemas.

MET/
FER.

6.01

1) 5W1H;
2) 5W2H;
3) Benchmarking;
4) Matriz de Priorização;
5) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

6.02

Monitoramento de forma sistemática da implantação das ações propostas nos relatórios de tratamento das AC/APs?
Nesta etapa deve-se verificar se existe atuação dos gestores sobre as ações propostas  de forma a garantir sua implantação (avaliação do porquê de reprogramações, prazos vencidos, etc).

6.02

1) Sistema de gerenciamento de ações;
2) Reuniões Participativas;
3) Outras ferramentas aplicáveis.

N

S

S

N

REQ.7
Avaliar resultados e confirmar eficácia das ações implantadas  no tratamento das AC/APs        

7.01

A verificação da eficácia das ações implantadas é avaliada com vista aos resultados?
Nesta etapa devem ser avaliados os resultados (fins) e verificada a eficácia de todas as ações (meios) a fim de se certificar de que as ações implantadas realmente eliminaram o problema.

MET/
FER.

7.01

1) Campo "Verificação da Eficácia" do relatório AC/AP;
2) Reuniões participativas;
3) Outras ferramentas aplicáveis.

S

S

N

N

REQ.8
Monitorar e avaliar os problemas crônicos.

8.01

Existem critérios para identificação dos problemas crônicos?
Nesta etapa deve-se verificar a existência de critérios para identificação de problemas crônicos .

MET/
FER.

8.02

1) AC/AP´s;
2) Sistema estruturado para captura de problemas crônicos.
3) Outras ferramentas aplicáveis.

N

N

N

N

8.02

Os problemas crônicos são monitorados e avaliados a partir de Reclamações de Clientes, Indicadores e AC/APs tratados?
Nesta etapa deve-se verificar se as Reclamações de Cliente, Indicadores e AC/AP´s tratados são utilizadas para definir os problemas crônicos de acordo com o critério estipulado.
Deve-se também ter uma sistemática para priorização e identificação das metodologias adequadas para tratá-los.

8.01

1) Matrizes de priorização;
2) Filtro de Metodologias;
3) Outras ferramentas aplicáveis.

S

S

N

N


1. Instituto Federal do Espírito Santo – IFES, Brasil. maxfilipe@homail.com
2. Instituto Federal do Espírito Santo – IFES, Brasil. Barrozo.pgep.ifes@gmail.com


Vol. 35 (Nº 3) Año 2014
[Índice]

[En caso de encontrar algún error en este website favor enviar email a webmaster]