Espacios. Vol. 34 (11) 2013. Pág. 8

Teoria das Restrições e Seis Sigma: limites e possibilidades de integração para a melhoria contínua

Theory of Constraints and Six Sigma: limits and possibilities of integration for continuous improvement

Diego Augusto de Jesus PACHECO 1, Carlos Fernando JUNG 2, Carla Scwenberg TEN CATEN 3

Recibido: 18-08-2013 - Aprobado: 11-11-2013

Contenido

• 1. Introdução
• 2. Referencial teórico
• 3. Procedimentos metodológicos
• 4. Análise crítica comparativa entre Teoria das Restrições e Seis Sigma
• 5. Conclusão
• Referências

RESUMO:
O principal objetivo desse estudo foi analisar os pontos de convergência e as divergências entre a Teoria das Restrições e o Seis Sigma quando usados de maneira integrada para a melhoria contínua operacional de sistemas de manufatura. Essa pesquisa também visa avançar no melhor entendimento dos princípios fundamentais das duas metodologias realizando uma análise crítica entre determinados critérios. O eixo principal de discussão desse estudo foi buscar identificar na literatura características de exclusão e similaridades entre as três abordagens quando aplicadas de maneira integrada em sistemas produtivos. Para conduzir essa pesquisa, fez-se uma ampla pesquisa bibliográfica, entre 1995 e 2012, nas principais bases de dados nacionais e internacionais, em busca do estado da arte sobre o tema. Como resultado, o presente estudo apresenta a análise crítica comparativa de 28 critérios relevantes às duas abordagens mostrando os principais pontos de convergência e divergências. Concluiu-se que a Teoria das Restrições e o Seis Sigma possuem diversos elementos complementares que se sobrepõe aos pontos divergentes e que há um vasto campo de pesquisa a ser explorado sobre o tema.
Palavras-chave: Teoria das Restrições, Seis Sigma, Melhoria contínua.

ABSTRACT:
The main objective of this study was to analyze the points of convergence and divergence between the Theory of Constraints and Six Sigma when used in an integrated manner for continuous improvement of operating manufacturing systems. This research also aimed to advance a better understanding of the fundamental principles of such methodologies by performing a comparative analysis of critical issues. The main focus of discussion of this study was to search the literature to identify characteristics of exclusion and similarities between the three approaches when applied in an integrated way in productive systems. To conduct this research, it became a broad literature search from 1995 to 2012, the main data base of national and international, searching for the state of the art on the topic. As a result, this study presents a critical analysis of 28 comparative criteria relevant to the two approaches showing the main points of convergence and divergence. It was concluded that the Theory of Constraints and Six Sigma have many complementary elements that overlaps the divergent points and there is a vast field of research to be explored on this issue.
Keywords: Theory of Constraints, Six Sigma, Continuous Improvement.

1.Introdução

O principal objetivo do presente artigo é investigar os fatores de convergências e divergências existentes entre a Teoria das Restrições e o Seis Sigma, quando usadas de forma combinadas para a melhoria continua de processos em ambientes de manufatura. A importância desse estudo fundamenta-se na medida em que o uso de abordagens focadas em melhoria contínua vem sendo feito por organizações, e via de regra, tais abordagens já atingiram seu limite de desempenho frente à competitividade atual e à complexidade de alguns mercados. Além disso, se faz necessário buscar elementos de outras abordagens para tornar mais robustas as atuais estratégias de melhoria contínua adotadas atualmente nas empresas diante da competitividade global.

Nesse sentido, alguns autores vêm estudando a combinação de abordagens para oferecer modelos integrados de melhoria contínua. Entretanto, a partir da revisão da literatura nas bases de dados pesquisadas entre 1995 e 2012, foram encontrados apenas três estudos comparativos, sob a lógica blind review, que tenham discutido em específico a TOC e Seis Sigma tendo como foco de investigação os limites e possibilidades de integração visando à melhoria contínua operacional. Sendo que nenhum dos artigos estava escritos em língua portuguesa. A lacuna evidenciada a partir da falta de artigos científicos em língua portuguesa discutindo essas duas tradicionais abordagens foi, portanto, uma das principais justificativas para o desenvolvimento dessa pesquisa. Ao fazer uma análise crítica comparativa entre a Teoria das Restrições e o Seis Sigma, essa pesquisa também pretendeu objetivamente apresentar suas principais convergências e divergências contribuindo para a tomada de decisão gerencial no contexto das empresas latino americanas. Nesse sentido, para conduzir a investigação, essa pesquisa foi estruturada da seguinte maneira: a seção dois apresente o referencial teórico entre a Teoria das Restrições e Seis Sigma; a seção três detalha os procedimentos de revisão sistemática da literatura que foram adotados nessa pesquisa, bem como as bases de dados pesquisadas e os critérios de busca; na seção quatro foi realizada a análise crítica comparativa entre Teoria das Restrições e Seis Sigma a partir de 28 critérios de análise; e na seção cinco foram realizadas as conclusões e sugestões de trabalhos futuros.

2. Referencial teórico

2.1 Theory of Constraints (TOC)

A TOC foi desenvolvida pelo físico de notório conhecimento em sistemas, Eliyahu M. Goldratt, durante os anos 80 e divulgada a partir da novela de negócios “A Meta” de 1984. Entretanto, as origens da TOC estão relacionadas ao desenvolvimento de um software de programação da produção durante a década de 70, conhecido como Optmized Production Technology (OPT), também idealizado por Goldratt.

Nos dias de hoje, segundo Inman et al. (2009), a TOC é definida como uma filosofia de gestão que proporciona um foco de melhoria contínua resultando na melhoria da performance organizacional. Boyd e Gupta (2004) definem a TOC como uma teoria, identificando claramente uma "orientação ao ganho" juntamente com suas três dimensões: modelos mentais, medidas e metodologia.

Recentemente, pesquisas analisando a evolução da TOC vêm sido realizadas. Boyd e Gupta (2008) investigaram a amplitude da TOC realizando uma análise com a Gestão de Operações e obtiveram os seguintes achados: (i) a TOC oferece um novo paradigma em Gestão de Operações que substitui um ultrapassado consenso de se buscar eficiência para alcançar a meta da empresa; e assim, a busca da meta a partir de uma perspectiva global seria mais coerente para esse novo paradigma na Gestão de Operações; (ii) a TOC oferece abordagens para tomada de decisão em operações que ultrapassam a otimização local alcançando as fronteiras da empresa; (iii) a TOC possui no seu escopo critérios de definição e enquadramento como uma teoria válida em gestão de operações; contudo, mais testes empíricos são necessários a fim de validar a TOC como uma teoria válida em Operações; (iv) a TOC pode servir com uma teoria ou tema unificado em Gestão de Operações provendo novos insights para pesquisadores e praticantes. Então, a conclusão geral é que, devido ao aperfeiçoamento e evolução do escopo da TOC ao longo dos anos, a TOC atualmente começa a ser discutida e analisada na perspectiva de se tornar uma teoria válida no campo da Gestão de Operações. E isso implica na necessidade de sucessivas pesquisas relacionando-a com temas pertinentes e correlatos, como pretende, por exemplo, essa pesquisa ao discuti-la em ressonância com o Seis Sigma que é uma abordagem já consolidada.

Avançando no entendimento atual sobre a TOC, Iman, Sale e Green Jr. (2008) ampliaram o modelo proposto por Boyd e Gupta (2004) e após analisar implementações da TOC, concluíram em sua pesquisa que: (i) quando completamente implementada (logística, processo de pensamento e indicadores de performance) a TOC é uma efetiva filosofia gerencial que resulta em resultados positivos como aumento do ganho, redução dos níveis de inventário e de despesa operacional; melhorando assim a performance organizacional; (ii) contrariando o conceito de que a orientação ao ganho melhora diretamente o desempenho organizacional conforme o estudo de Boyd e Gupta (2004), Iman, Sale e Green Jr. (2008) concluíram que a relação entre a TOC e a performance organizacional é completamente mediada pelos resultados da TOC. Ou seja, a implementação da TOC não impacta diretamente na performance financeira e de mercado da firma conforme propunha Boyd e Gupta (2004). A conclusão é que a implementação da TOC melhora os resultados, que por sua vez impactam positivamente na performance organizacional. Assim, o impacto da implementação da TOC é sentido primeiramente no nível operacional, indicando quais métricas relatadas para o sucesso da TOC poderiam focar sobre os resultados operacionais e organizacionais.

2.2 Seis Sigma

Sob o ponto de vista estatístico, o sigma é uma medida de variabilidade intrínseca de um processo definido pelo desvio padrão e representado pela letra grega Sigma (σ). Sobre condições de normalidade a medida Seis Sigma representa 2 partes por bilhão. Entretanto, considerando a flutuação de 1.5 sigma do processo em uma perspectiva de longo prazo, o processo tende a operar em uma taxa de 3.4 defeitos por milhão (PPM), o que efetivamente equivale a 4.5 sigmas em relação a média (EHIE; SHEU, 2004). Assim sendo, pelo conceito oriundo da Motorola, ainda que a média se desloque 1.5 sigmas em relação ao valor nominal, espera-se 3.4 defeitos por milhão de oportunidades. De forma que, se o valor do desvio padrão é baixo, mais uniforme será o processo e menor variação existirá entre os resultados; quanto menor for o desvio padrão então, melhor será o processo e menor será a possibilidade de falhas (TRAD; MAXIMIANO, 2009).

Inicialmente o foco de aplicação do Seis Sigma se deu no contexto da manufatura. Todavia, com a maturidade da abordagem ao longo dos anos, o Seis Sigma vem ganhando força na área de serviços, saúde, alimentação e assim por diante. Segundo Santos e Martins (2010) após o foco de gestão da qualidade se destacando na medição, em métodos quantitativos, equipe especializada e definição clara de metas de desempenho, o Seis Sigma, passou a ser usado num contexto mais amplo sendo reconhecido como uma estratégia efetiva para melhorar o desempenho do negócio.

Atualmente, com foco na oportunidade de ganhos financeiros tangíveis, as organizações aproximam o Seis Sigma das questões estratégicas para definir as diretrizes, sob uma perspectiva top-down. O estudo de Pinto e Carvalho (2007) evidenciou que empresas que alinham os projetos Seis Sigma à estratégia corporativa, possuem melhor desempenho em relação às que não o fazem. Além disso, outros fatores podem ser adicionados como críticos para o sucesso do Seis Sigma. O estudo de Trad e Maximiano (2009) elencou os seguintes fatores: i) liderança e participação da alta administração: deve ser ativa e com objetivos claramente traçados e comunicados; ii) seleção de projetos: a escolha certa dos projetos alinhados à estratégia do negócio sob a ótica do cliente; iii) recursos humanos: além do domínio técnico das abordagens quantitativas, competências como criatividade, colaboração, dedicação e comunicação são fundamentais; soma-se também a escolha correta da equipe.

Já a implementação propriamente dita do Seis Sigma envolve uma série de etapas focadas na melhoria contínua e o modelos adotados são o Define, Measure, Analyze, Improve e Control (DMAIC) e o DFSS (Design For Six Sigma) que adota o modelo DMADV (Define, Measure, Analyze, Design e Verify). O modelo DMAIC foi concebido e aperfeiçoado para aplicações em processos já existentes em ambiente de manufatura, processos e serviços. Enquanto que, o modelo DMADV é adotado quando novas implantações de processos, produtos, serviços, etc. serão feitas ou quando o nível sigma atual já está alto, em torno de cinco sigmas, conforme afirma Bendell (2006).

3. Procedimentos metodológicos

Pode-se dizer que essa pesquisa possui alguns aspectos de natureza básica, visto que irá tentar preencher uma lacuna na literatura da gestão de operações ao tentar compreender as convergências e divergências de integração entre TOC e Seis Sigma para a melhoria contínua. Os resultados dessa discussão poderão gerar novos conhecimentos para o campo da Engenharia de Produção e da Gestão de Operações. Praticamente toda pesquisa acadêmica requer o entendimento do estado da arte sobre o problema de pesquisa. Assim, a pesquisa se caracteriza como bibliográfica. Para Khan et al. (2003) a principal vantagem de usar um método de revisão sistemática da literatura é que fornece informação sobre a efetividade de intervenções ao identificar, avaliar e sumarizar os resultados de uma quantidade de dados não tratáveis de outra forma. Essa pesquisa usou como base os trabalhos de Silva (2009) e o estudo de Tranfiel et al., (2003) para eleborar a revisão sistemática da literatura. As etapas do procedimento adotado para revisão da literatura foram: i) extrair palavras-chave a partir do problema de pesquisa: as palavras em inglês e em português escolhidas foram six sigma e teoria das restrições e tais palavras foram pesquisadas nos campo de “Resumo” de casa base de dados; ii) definir as bases de dados para busca de publicações: pesquisou-se em Emerald, Springer Link, Scopus, Ebsco, Proquest, Scielo; iii) definir horizonte de tempo de busca: pesquisou-se entre os anos de 1995 e 2012; iv) analisar títulos e resumos das publicações: foram analisados o total de 33 trabalhos. Entretanto, esses trabalhos, apenas três (Jin et al. (2009), Husby (2007) e Ehie e Sheu (2005) ) discutiam o uso da TOC e do Seis Sigma para a melhoria contínua. Esses estudos estão detalhados na seção 5; v) decidir entre a inclusão ou exclusão da publicação na pesquisa; vi) fazer análise, síntese e a inclusão das informações na pesquisa: essa discussão está consolidada na seção 5 desse estudo onde os trabalhos com foco alinhados à discussão da presente pesquisa foram escolhidos. A revisão sistemática apontou que a integração entre TOC e Seis Sigma é um tema recente na literatura disponibilizando poucos estudos, se tornando assim um oportunidade de pesquisas futuras.

4. Análise crítica comparativa entre Teoria das Restrições e Seis Sigma

A abordagem Seis Sigma identifica projetos orientados para redução de defeitos no processo e para melhorias operacionais. Contudo, não envolve integralmente os operadores e não possui uma visão sistêmica para entender como esses projetos irão afetar o desempenho global do sistema. Segundo Husby (2007) esse aspecto pode levar não só à priorização de projetos sem impactos financeiros para a empresa como também na eliminação dos impactos positivos em outros processos. Como alternativa Husby (2007) sugere que os cinco passos de focalização da TOC podem complementar essa lacuna. Entretanto, o autor ressalta que o processo de pensamento da TOC para análise e solução de problemas usa uma linguagem intelectual complexa exigindo a condução por especialistas treinados e uma diferente abordagem para operadores e gerência.

Na visão de Jin et al. (2009), o foco do Seis Sigma é o cliente e o da TOC é a empresa e que apesar de serem filosofias diferentes, ambas vem sendo usados por diversas indústrias em processos de melhoria porque enquanto o Seis Sigma exige soluções em profundidade, a TOC pode revelar os gargalos e elevá-los. Para Nave (2002) a forma comum de integração entre TOC e Seis Sigma consiste em identificar a restrição da empresa e usar o Seis Sigma para reduzir sua a variação ou resolver esse problema.

Segundo Jin et al. (2009), as principais vantagens da combinação das duas abordagens são: (i) a restrição é analisada, medida e controlada por um conjunto de ferramentas estatísticas ampliando a compreensão do problema e as decisões; (ii) o gargalo é o primeiro ponto a ser analisado, gerando assim aumento de ganho financeiro pela empresa e o projeto Seis Sigma não será escolhido por uma única área de negócios e sim pela visão global da TOC que vai gerar os resultados do projeto em todo sistema. Já as desvantagens para Jin et. al (2009), são: (i) nem sempre a redução de variação irá elevar a capacidade da restrição; (ii) quando a redução da variação elevar a taxa de produção do gargalo, os processos à jusante podem gerar maiores índices de rejeições já que o foco foi colocado apenas no gargalo; (iii) a incerteza entre aplicar os princípios da TOC e depois o projeto Seis sigma ou o contrário. O modelo integrando TOC e Seis Sigma proposto por Jin et al. (2009) pressupõe um ambiente com orçamento restrito para efetuar melhorias e a aplicação do Seis Sigma nos recursos após o gargalo para garantir a qualidade e eficiência do sistema. Esse modelo foi replicado em uma empresa de manufatura de motores com resultados satisfatórios.

Para Ehie e Sheu (2005) há semelhanças entre os processos de melhoria do Seis Sigma (DMAIC) e da TOC (Cinco Passos de Focalização). Os autores propuseram um modelo integrado onde a etapa inicial de identificação da restrição é mesma nas duas abordagens; a etapa seguinte segue a lógica da TOC para explorar a capacidade usando as fases Medir e Analisar do Seis Sigma como apoio; a próxima etapa também segue a lógica da TOC para explorar a capacidade usando a etapa Improve do Seis Sigma e suas ferramentas estatísticas para eliminar os problemas e as causas apontadas na etapa anterior; a etapa quatro usa o passo Subordinar da TOC e o Controlar do Seis Sigma para garantir que todas as ações tomadas anteriormente sejam aplicadas no sistema; na etapa cinco são realizados esforços para elevar a capacidade da restrição e a última etapa avalia a próxima restrição para evitar a inércia do sistema. Para aperfeiçoar o modelo os autores sugerem incorporar o Processo de Pensamento da TOC para compreender as interações causa-efeito no sistema bem como adicionar outras abordagens voltadas à melhoria contínua.

O estudo de Nave (2002) comparou algumas diferenças entre TOC, Lean e Seis Sigma e concluiu que as três abordagens são complementares entre si. Assim sendo, para consolidar os resultados da revisão da literatura de forma objetiva, o Quadro 1 apresenta a análise comparativa entre 28 critérios. Tais critérios possibilitam compreender as principais convergências e divergências entre TOC e Seis Sigma. Nesse caso, percebe-se que para os critérios: Controle da produção, Planejamento da produção, Inventário e Planejamento da capacidade o Seis Sigma não possui elementos em sua abordagem. São complementares os elementos de cada abordagem nos seguintes critérios: Estrutura de aplicação, Meta,Pressupostos, Efeitos secundários, Principais contribuições, Distribuição do conhecimento, Aspectos culturais dominantes, Estilo de liderança, Tecnologia de Informação, Indicadores gerenciais de desempenho. Da mesma maneira, os aspectos divergentes conflitantes que dificultam o uso combinado das duas abordagens são: Foco,Efeito primário, Deficiências, Facilidade de implementação, Nível gerencial de aplicação, Estrutura de implantação, Efeito sobre a variabilidade, Aspectos do processo, Requerimento de dados.

Quadro 1. Síntese da análise crítica comparativa entre TOC e Seis Sigma

5. Conclusão

Esse trabalho buscou analisar os pontos de convergência e de exclusão existentes entre Teoria das Restrições e Seis Sigma quando usados visando a melhoria contínua de processos em sistemas de manufatura. A discussão apresentada também tentou contribuir para o melhor entendimento sobre os princípios fundamentais de tais metodologias, realizando uma análise comparativa de aspectos considerados críticos. Após as análises realizadas, verificou-se que os objetivos de analisar os pontos de convergência e de exclusão existentes entre as três abordagens e de contribuir para o melhor entendimento sobre seus princípios fundamentais foram atendidos. Constatou-se de forma geral, que há mais pontos de sobreposição do que aspectos de exclusão entre as três abordagens e que é viável pensar na construção de um modelo integrado voltado para melhoria contínua de processos que aumente a competitividade tornando mais robustas as atuais estratégias.

Entretanto, há fatores críticos que devem ser considerados na construção de modelos integrando as duas abordagens, sem os quais o desenvolvimento de um modelo perde em robustez. Dentre os principais fatores críticos, destaca-se que a discussão já realizada na literatura ainda não apresenta uma definição clara sobre tais aspectos: i) como escolher os elementos corretos de cada abordagem de acordo com a real necessidade da organização? ii) a empresa deve precisamente definir qual é sua prioridade: reduzir a variabilidade? Reduzir perdas e melhorar o fluxo? Ou remover as restrições?; iii) o correto diagnóstico sobre a cultura, objetivos, fraquezas e forças da organização também deve ser um aspecto considerado na integração das três abordagens e evidenciou-se falta de pesquisas com esse foco; iv) outro fator crítico a ser considerado na integração das abordagens é a quebra de alguns usuais modelos mentais, tais como: o não envolvimento efetivo dos operadores que é uma característica da cultura de implementação da TOC e do Seis Sigma; v) os princípios de construção de um modelo integrando tais abordagens devem obrigatoriamente estar alinhados com a estratégia da empresa e seus objetivos.

Num âmbito geral, sobretudo a partir da síntese do Quadro 1, os resultados desse estudo mostraram que a Teoria das Restrições e o Seis Sigma possuem aspectos complementares que se sobrepõe aos pontos de exclusão e que há um vasto campo aberto para pesquisas sobre o tema. Assim sendo, com o propósito de avançar na discussão e no entendimento profundo das inter-relações entre as abordagens ou ainda avaliando a contribuição de outras abordagens, emerge a seguinte agenda de pesquisa para trabalhos futuros: i) quais indicadores devem ser usados para medir o desempenho do modelo integrando as duas abordagens e como estruturá-los em quais níveis da organização? ii) como escolher qual será a cultura dominante da empresa e como construí-la, pressupondo que as abordagens irão coexistir?

Referências

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Ehie, I.; Sheu, J. Integrating six sigma and theory of constraints for continuous improvement: a case study. Journal of Manufacturing Technology Management v. 16, n. 5, p. 542-553, 2005.

Goldratt, E. M. ; J.F. Cox, A Meta. 1.ed. São Paulo. Nobel, 1984.

Husby, P. Competition or Complement: Six Sigma and TOC. Material Handling Management. pp.51-55, 2007.

Inman, R. A. ; Sale, M. L. ; Green Jr, K. W. Analysis of the relationships among TOC use, TOC outcomes, and organizational performance. International Journal of Operations e Production Management, Vol. 29 Iss: 4, pp.341 – 356, 2009.

Jin, et al. Integrating the Theory of Constraints and Six Sigma in Manufacturing Process Improvement. Proceedings of world academy of science, engineering and technology, Vol. 37, 2009.

Khan, K. S. ; Kunz, R. ; Kleijnen, J. ; Antes, G. Systematic reviews to support evidence-based medicine. London: Royal Society of Medicine Press Ltd. 2003.

Nave, D. How to compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints. Quality Progress,pp. 73-79,2002.

Pinto, S. B. ; Carvalho, M. M. ; Ho, L. L. Implementação de programas de qualidade: uma survey em empresas de grande porte no Brasil. Gestão & Produção, v. 13, n. 2, p. 191-203, 2006.

Santos, A. B.; Martins, M. F. Contribuições do Seis Sigma: estudos de caso em multinacionais. Produção, v.20, n.1, p.42-53,2010.

Silva,É. R. P. Método para revisão e mapeamento sistemático da literatura (DEI-POLI/UFRJ). Trabalho de conclusão de curso em Engenharia de Produção, 2009.

Trad, S.; Maximiano, A. C. Seis Sigma: Fatores Críticos de Sucesso para sua Implantação. RAC, Curitiba, v. 13, n. 4, art. 7, pp. 647-662, Out./Dez. 2009.

Tranfield, D. ; Palminder, Towards a methodology for developing evidence-informed management knowledge by means of systematic review. British Journal of Management 14, 207–222, 2003.

Critério

Teoria das Restrições

Seis Sigma

1.Origem

Goldratt (1980's)

Motorola e General Electrics (1980's)

2.Teoria

Gerenciar restrições e gerar ganho

Reduzir a variação

3.Estrutura de aplicação

1.Identificar a restrição

2.Explorar a restrição

3.Subordinar o processo

4.Elevar a restrição

5.Voltar ao passo 1

1.Definir

2.Medir

3.Analisar

4.Melhorar

5.Controlar

4.Foco

Na restrição

No problema

5.Meta

Incremento contínuo dos lucros

Maximizar resultados do negócio

6.Objetivo estratégico

Sincronizar

Estabilizar

7.Pressupostos

- Ênfase na velocidade e volume

- Analisa sistemas existentes

- Há interdependência entre os processos

- Existe um problema

- Ferramentas estatísticas são usadas

- Melhoria na taxa de saída do sistema pela redução da variação nos processos

8.Efeito primário

Aumenta o ganho rapidamente

Taxa de saída do processo uniforme

9.Efeitos secundários

- Redução de inventários e perdas

- Ganho é o medidor de performance do sistema

- Melhoria na qualidade

- Reduz as perdas. Gera ganho rapidamente

- Reduz inventário

- Variabilidade é o medidor de performance dos gestores

- Melhora a qualidade

- Cultura de mudança

10.Deficiências

Ignora partes da organização e da manufatura ao focar a restrição

- Não considera a interdependência dentro do sistema

- Melhorias de processos feitas de forma independente.

- Cria elite de empregados

11.Facilidade de implementação

Maior dificuldade

Dificuldade média

12.Nível gerencial de aplicação

Alta gerência

Nível técnico e média gerência

13.Estrutura de implantação

Não faz referência

Belts e Champion

14.Efeito sobre a variabilidade

Absorve a variação

Reduz

15.Principais contribuições

Visão sistêmica das restrições

Estrutura organizacional com especialistas em melhorias, projetos orientados e quantificação das reduções de custos

16.Aspectos do processo

- Métrica específicas de contabilidade.

- Foco sistemático na restrição

- Ferramentas estatísticas específicas.

- Terminologias específicas

- Estrutura de especialistas específica

17.Tamanho de lotes

Lotes maiores para a restrição e menores para não gargalos

Não faz referência

18.Controle da produção

A Corda do algoritmo Tambor-Pulmão-Corda é usada para liberar material

Não faz referência

19.Planejamento da produção

-Planejamento detalhado para a restrição e menos detalhado para não-gargalos

-TPC (Tambor, Pulmão e Corda)

Não faz referência

20.Distribuição do conhecimento

Conhecimento é centralizado e focado nas restrições

Conhecimento centralizado nos belts e a formação é altamente focada

21.Aspectos culturais dominantes

- Requer uma mudança na abordagem
- Estende-se em todas as partes do negócio

- Empoderamento dos funcionários

- Altera a filosofia
- Foco em clientes

22.Estilo de liderança

Líder de perfil direcionador

Líder de perfil direcionador

23.Requerimento de dados

Quantidade e acuracidade de dados é menos crítica em relação aos métodos tradicionais de produção

Exige elevadas quantidade e acuracidade de dados para a tomada de decisão

24.Inventário

- Inventário é necessário para facilitar a produção, mas a meta é minimizar o inventário
- Buffers são colocados na frente do gargalo e na intersecçao entre caminhos de não-gargalos e o caminho de um gargalo até suas ordens de produção

Não faz referência

25.Planejamento da capacidade

- Considera capacidade finita

- É planejada por simulação computacional

Não faz referência

26.Tecnologia de Informação

Recursos computacionais são necessários para a implantação

Recursos computacionais usados principalmente para análises estatísticas

27.Requisitos de estabilidade à implantação

- Indiferente, mas apresenta melhor desempenho em ambientes de média ou baixa estabilidade

 Indiferente

28.Indicadores gerenciais de desempenho

- Indicadores Globais: Lucro Líquido (LL), Retorno sobre o investimento (RSI), Fluxo de Caixa (FC);

- Indicadores Locais: Ganho (G), Inventário (I), Despesas Operacionais (DO)

DPMO (Defeitos Por Milhão de Oportunidades)