1. Introdução
A complexidade e a pluralidade da vida social não estão em uma realidade única. Apreender a heterogeneidade e a complexidade social ultrapassa em muito o uso dos mecanismos de redução e de identidade da vida e de sua fecundidade (Erdmann, 1995, p.3).
A busca por caminhos seguros que levem ao crescimento acelerado para que se fortaleçam e se mantenham atuantes no mercado globalizado imensamente competitivo é o verdadeiro desafio das organizações do séc.XXI. O objetivo é que apesar das rápidas mudanças impostas pelo ambiente, as organizações consigam se estruturar para construir capacidade interna para produzir o máximo com a mais alta qualidade real percebida, inovando a cada passo, sendo capaz de entregar seus produtos e serviços pontualmente ao consumidor, do outro lado do mundo, com o melhor preço e mantendo uma real rentabilidade exigida por seus sócios e acionistas. E principalmente promovendo a inovação.
Na teoria da administração, consideram-se diversas variáveis internas e externas que impactam a gestão das organizações. Maranhão e Macieira (2006, p.3), apontam as seguintes pressões externas: tecnológicas, concorrência, excesso de oferta, expectativa do cliente, política de governo, acionistas, responsabilidade social e ambiental, inovação. Com o ambiente de hiper competitividade, estes indivíduos se multiplicaram, tanto em variedade, como em intensidade e, principalmente, em complexidade.
Nos últimos anos, com o crescimento das tecnologias da informação e comunicação, o caminho encontrado para resolver este desafio com maior rapidez e com menor risco percebido, tem sido a construção e gestão do conhecimento organizacional. Este caminho tem crescido substancialmente em todo o mundo visto este ser uma trilha quase inexorável de crescimento em um cenário cada vez mais globalizado em termos de mercados e capacidades.
Para Choo (2003) existem três arenas onde a criação e uso da informação aparece em papel estratégico no crescimento das organizações, visando dar sentido às mudanças do ambiente externo, construindo o conhecimento sobre o que a empresa é e o que ela está fazendo. O autor aponta as três arenas: A (1) criação da estrutura de significados e propósitos comuns que dão identidade e valor às atividades da organização com a percepção das crises e oportunidades; A (2) construção de conhecimentos que resultam em inovações ou expansões das capacidades da organização; A (3) compreensão comum dos propósitos e objetivos da organização, estruturada por regras e rotinas que possam ser avaliadas e mensuradas os resultados, para basear as tomadas de decisões.
Nesse sentido, o uso do conhecimento e a sua importância passaram a propiciar uma vantagem competitiva sustentável, pois uma organização quando gestora do conhecimento acaba ultrapassando as demais, em qualidade, criatividade e eficiência. Segundo Davenport e Prusak (1998), os ativos do conhecimento proporcionam idéias que geram novas idéias e compartilhamento de conhecimento, onde o doador enriquece o recebedor da informação.
Porém, olhar como se processa a criação do conhecimento organizacional para que se possa gerenciá-lo com eficiência e eficácia, vai muito além da gestão da informação e comunicação organizacional, trazendo para dentro da organização a dinâmica de sobrevivência e evolução dos sistemas adaptativos complexos.
Para Aristóteles, “com efeito, é o desejo que estabelece o fim; a escolha determina os meios” (apud PAIXÃO,2008:50). No mundo globalizado não existe espaço para os caminhos traçados puramente pelos desejos. Busca-se a coordenação, controles e mensuração das opções para que se processem as escolhas a partir da razão, pois são estas que construirão capacidades de aprendizagem e para a adaptação da empresa às mudanças impostas pelo ambiente. As variáveis e as relações entre as escolhas são tantas que para se processar a coordenação, controle e mensuração das opções de caminhos, necessita-se de equipes conscientes e comprometidas não somente com o resultado (o fim), mas principalmente com cada processo que determinam os meios.
Stadnick (2006:12) destaca que as organizações estão passando de forma gradual, por uma transição, alguns por uma mescla, mas todos buscam eliminar modelos de gestão que não são mais válidos no mundo globalizado. Sobreviver e crescer na complexidade promovida pela aceleração das tecnologias da informação e comunicação do mundo globalizado pressupõe saber se posicionar perante as próprias mudanças, construindo e gerenciando conhecimentos que permitam não somente ser mais um entre tantos, mas possuir um dinamismo que torne a organização capaz de responder pró - ativamente aos acontecimentos do ambiente, fazendo-o qualitativamente superior aos concorrentes (AGOSTINHO, 2003).
Assim, este trabalho visou analisar o comportamento de uma empresa brasileira de tecnologia da informação (TI) para a aprendizagem e adaptação as mudanças do cenário de hiper competitividade deste mundo globalizado, levantando a percepção dos gerentes de como se processam os meios para a construção e a gestão dos conhecimentos.
A empresa estudada – Sul Tech Co. - foi escolhida por estar processando diferentes mudanças internas para sua profissionalização. Tanto a abertura de capital, as variadas aquisições e a internacionalização, deram origem à necessidade de reestruturações internas para suportar as mudanças provocadas por tamanha aceleração de seu crescimento. O nome “Sul Tech Co.” é fictício para manter em estrita reserva a identidade da empresa pesquisada.
2. A organização como sistema complexo
Pelas variadas escolas de pensamento que pesquisam os significados básicos da criação, do comportamento e do pensamento humano como no campo organizacional e da administração, destaca-se um estudo de Sackmann (1991) que tem influenciado a literatura da administração. O autor traça três perspectivas da cultura no campo da administração a partir da visão configuracionista (BENEDICT, 1934; KROEBER, 1952; KLUCKHOHN, 1951), da visão da manifestação orientada incluindo o simbolismo de Boas –1896- (WHITE, 1959; MALINOWSKI, 1944; RADICLIFFE, 1952; 1957), e da visão cognitiva incluindo o simbolismo de Goodenough (1971) (KEESING, 1976; GEERTZ, 1973; TURNER, 1967). São elas: A perspectiva holística que integra cognição, emoção, comportamento e os artefatos. A perspectiva variável que focaliza as expressões da cultura organizacional em forma do comportamento verbal ou físico, dos artefatos e de seus significados subjetivos. E a perspectiva cognitiva que focaliza as idéias, conceitos, impressões, crenças, valores, normas que são vistos como o núcleo complexo e multifacetado do fenômeno chamado cultura (NAKAYAMA, 1997).
Quando se olha a organização pelas perspectivas apontadas por Sackmann (1991), percebe-se um sistema complexo com estruturas difíceis de serem entendidas, coordenadas e identificadas em suas partes principais. Porém, Edgar Morin (2006) elucida que ser complexo significa aquilo que é tecido em comum e, que depois de percebido a extensão de sua complexidade, se torna capaz de lidar com o real e de com ele, dialogar e negociar. Pode-se, então, passar a entender a organização em sua complexidade, percebendo-a não mais como simples somatório das expressões culturais, mas sim como fenômeno tecido por idéias, impressões, acontecimentos, ações, interações, determinações e acasos.
O funcionamento organizacional voltado para a adaptação às mudanças no meio e ao crescimento de um organismo como sistema determinado pressupõe o respeito à sua complexidade enquanto sistema autopoiético. Participante deste sistema respeitado, o indivíduo percebe-se como ser-no-mundo, pronto a expressar-se e comprometer-se com os caminhos (escolhas) a serem definidas para o alcance dos objetivos planejados. Objetivos e Caminhos que aceitem as mudanças, planejados de comum acordo com os outros indivíduos participantes, todos em busca da manutenção do equilíbrio do sistema - indivíduo – equipe - organização, mas sem determinar limitadores estanques significando fazer parte de uma dinâmica positiva e constante de retro-auto-alimentação, capacitando-se para a aprendizagem e a adaptação às mudanças do ambiente. Sem nunca parar, pois parar um sistema complexo significa matá-lo.
A organização precisa então, buscar meios de poder identificar com maestria suas dificuldades e possibilidades de trabalhar a complexidade própria das relações sistêmicas intra grupos, para que as compreenda tentando fazê-las trabalhar a seu favor, não as controlando (pois isso as mataria), mas percebendo-as e direcionando-as a incrementar o desempenho da organização como um todo.
3. Modelo evolucionário de vantagem da complexidade
Uma das propostas para que se perceba o nível de complexidade de uma organização e de como a empresa está lidando com ela, pode ser encontrado no modelo Evolucionário de Vantagem da Complexidade construído por Kelly e Allison (1998). A proposta do modelo é oportunizar o planejamento das organizações a fim de se prepararem para promover o crescimento de suas competências para o enfrentamento da complexidade do próprio sistema. São seus objetivos, a geração e manutenção de: Energia colaborativa para alinhamento e aprendizado; Equilíbrio entre o que deve ser feito e como deve ser feito; Foco nos indivíduos empresariais – seu aprendizado, comprometimento, escolhas, responsabilidades e obrigações; Planos dos indivíduos para ação e interação num nível apropriado de detalhe, consistência, variabilidade, usabilidade e flexibilidade para capacitar a co-evolução; Parcerias entre indivíduos de auto-organização responsáveis pelo trabalho e o suporte apropriado e infra-estrutura de medição por trás de seus padrões de interação (STADNICK, 2006:35).
Partindo do princípio de que quanto maior a interação entre os indivíduos participantes de um grupo maior será a capacidade da organização para o enfrentamento da complexidade do próprio sistema, Kelly e Allison (1998) relacionaram em seu modelo os cinco níveis de adaptação à complexidade com o grau de interação entre os indivíduos: Interação Colaborativa, Interação com Profundo Comprometimento, Interação com Aprendizado Compartilhado e Integração com Co-evolução. Indo além, o modelo constrói cinco parâmetros para análise do sistema organizacionalque variam da evolução no Micro nível (agente) ou Macro nível (empresa no ambiente). A classificação em níveis de análise da complexidade organizacional acaba por formar uma ferramenta que possibilita não somente situar a organização em um dos níveis, mas principalmente perceber os bloqueios ativados do nível em questão e as necessidades de reconstrução interna para levar a organização a um crescimento para o nível acima.
3.1. Os cinco níveis de análise da complexidade
Como explica Stadnick (2006:39) sobre os cinco níveis de adaptação desenhados por Kelly e Allison (1998), apresentados na Figura 1 e relacionados no Quadro 1:
Os níveis de adaptação podem ser usados [...] para apoiar e incrementar a performance da empresa. Caminhando de nível em nível, o foco de atenção muda de relações pessoais próximas para redes de trabalho mais distantes, como o movimento de uma onda ao longo de um lago. Primeiramente, concentra-se em construir um forte acoplamento entre colegas próximos em equipes individuais e então conexões mais frouxas entre equipes e grupos de equipes em uma rede de interação.
Nível de adaptação |
Direcionamento |
Atenção |
Medida ênfase empresarial em |
5 Autopoiese Competente Consciente |
Empresa dentro do seu ambiente |
Rastreia Padrões na empresa e no ambiente |
Co-evolução empresarial em quantitativamente entender ambiente – internos e externos – refletindo incremento contínuo ou mudança radical descontínua |
4 Auto-organização |
Empresa |
Modelos e análises baseados em processos estatísticos |
Empresa usando estatísticas e modelos para quantitativamente entender, estabilizar e prever tendências na rede de agentes e resultados emergentes |
3 Auto-organização |
Unidade |
Rastreia desempenho da equipe contra intenções em múltiplos níveis |
Equipes locais comprometidas e disciplinadas propagando lições bem sucedidas e entrelaçando padrões através de unidades maiores em rede dentro de um contexto ambiental |
2 Auto-organização |
Equipe |
Mede a capacidade da equipe conforme executada pelo plano de jogo |
Equipes comprometidas e disciplinadas, abertamente comunicando-se, aprendendo, comprometendo-se com planos de jogo e acompanhando performance no ambiente. |
1 Auto-organização |
Agente |
Rende dados fortuitos sobre padrões de comportamento desconhecidos |
Gerente tentando comandar e controlar interações entre agentes, comportamento emergente e resultados; auto-organização vista como cultura escondida |
Quadro 1 - Níveis da adaptação da auto-organização empresarial Fonte: Kelly e Allison, 1998
Do nível da Adaptação 1 chamado de Auto-organização Inconsciente ao nível 5 chamado de Autopoiese Competente Conscientemente, a organização tem desenvolvida a capacidade de perceber as tendências emergentes (não somente as existentes de fato, mas as possibilidades de vir a ser) e construir sobre as possibilidades futuras, ajustando-se às tendências emergentes, o que leva à organização a superar o meio e aumentar sua adaptação competitiva. encontram-se os negócios caóticos.
Também, se constrói a capacidade da troca clara e disciplinada de idéias em momentos de socialização, construindo a noção de processo e visão sistêmica. Em seu processo evolutivo, encontra-se a vivência que leva cada parte a eficiência e a eficácia de suas ações. Inclusive, percebem-se as ações dos feedbacks, e o comprometimento para os trabalhos colaborativos e o aprendizado integrado envolvendo diferentes equipes. Chegando ao topo, os indivíduos passam a comandar a si próprios para levar a empresa a evoluir continuamente.
3.2. Sete parâmetros de análise
O Modelo Evolucionário de Vantagem da Complexidade determina sete parâmetros para a realização da classificação do nível de complexidade organizacional, como segue:
- Escala: A adaptação pode ser medida por qualquer uma de um grupo de escalas sistêmicas aninhadas e entrecruzadas. A evolução começa do indivíduo em direção à empresa.
- Momentum: Natureza da energia fornecendo ímpeto ao sistema. Como sistemas auto-organizados, negócios requerem energia para construir e manter padrões de interação e ordem. A natureza desta energia exerce um papel chave para determinar o espaço das ações possíveis e comportamento emergente.
- Tornando-se: Encontrada no contexto de aprendizagem sistêmica, cognição e mudança. Analisa nas dimensões individuais, grupais e da organização como se processa a aprendizagem e a adaptação ao ambiente, levantando quais capacidades a empresa precisa desenvolver para ser mais competitiva
- Pertencendo: O contexto do alinhamento sistêmico representa aqui os níveis de maturidade. Desta forma, nesta dimensão busca-se levantar o nível de comprometimento dos indivíduos e como o poder está distribuído, para se chegar ao grau de autonomia dos agentes.
- Sendo: Aqui se pesquisam os resultados da organização para se analisar se está obtendo sucesso em seus negócios
- Comportamento autopoiético e fronteiras: Partindo do princípio de que a chave para a força e adaptação é a extensão em que um negócio e suas pessoas podem mutuamente apoiar-se, verifica-se a extensão com que a empresa é autopoiética: auto limitada, auto geradora e auto-perpetuadora.
- Sistema emergente: Neste parâmetro, é analisado o quão a empresa é sucedida como um todo em mercados selecionados, o como ela atua e como ela se sente e se vê.
Este estudo por pretender levantar a partir da percepção dos gerentes médios a forma de interação e comunicação entre os funcionários e como a empresa se comporta perante a aprendizagem e a adaptação ao ambiente de mudanças se concentrou nos três primeiros parâmetros (Escala, Momentum e Tornando-se).
4. Procedimentos metodológicos
Esta pesquisa caracteriza-se como estudo de caso descritivo qualitativo feito mediante entrevistas e análise documental.
A amostra, qualificada pelos critérios objetivos de seleção dos indivíduos, foi definida por acessibilidade. Como técnicas de coleta de dados foram utilizadas questionários e entrevista aberta e semi-estruturada. As respostas das entrevistas serviram como base para as afirmativas apresentadas no questionário. Foram enviados dezesseis (16) questionários e todos foram devolvidos respondidos, e constituem a amostra final.
O questionário foi definido a partir dos Instrumentos de Avaliação do Nível de Evolução da Vantagem da Complexidade construído por Stadnick (2006). O instrumento desenvolvido pela autora era constituído de 47 (quarenta e sete) perguntas. Para este estudo, foram selecionadas 12 (doze) perguntas fechadas no total pelo foco do estudo. Sendo escolhidas as seguintes: 3 referentes ao parâmetro “Escala” com o objetivo de levantar a percepção que os funcionários possuem sobre o seu processo de trabalho; 3 perguntas referentes ao parâmetro “Momentum” visando buscar analisar a forma de interação e comunicação entre os indivíduos; 6 perguntas quanto ao parâmetro “Tornando-se”, para levantar as características do contexto de aprendizagem para poder analisar como os indivíduos, equipes e a organização como um todo processam a aprendizagem para adaptarem-se ao ambiente.
As entrevistas individuais foram constituídas de três perguntas, uma para cada um dos parâmetros, com o objetivo de confirmar as respostas dadas ao questionário. A análise dos conteúdos trabalhou com as respostas dadas pela amostra nesta fase de entrevista individual.
5. Resultados alcançados com a pesquisa
Para mais claramente apresentar os resultados alcançados por esta pesquisa e torná-lo analisar sua aplicabilidade, dividiu-se as perguntas do questionário em três grupos classificados pelos três parâmetros: Escala, Momentum e Tornando-se.
5.1. Processo de trabalho individual (escala)
A quase totalidade dos gerentes afirmou que existem colegas que guardam o que sabem para si (94% das respostas). O que pode ser explicado pela informalidade com que as informações circulam na empresa, pela conhecida “rádio corredor”, contudo nem sempre as informações chegam da maneira correta, podendo chegar distorcidas (38%) de acordo com os entrevistados. Porém, a empresa tenta diminuir os problemas de comunicação com a realização de pequenas reuniões com os líderes dos setores para repassar as informações novas ou mudanças e os chefes as repassam em seguida para os demais colaboradores do setor (25%).
Nível |
QUESTIONÁRIO |
Total |
% |
Você percebe uma tendência de cada colega de trabalho guardar o que sabe para si? |
|||
1 |
( ) Sim, na maioria dos colegas. |
0 |
0% |
2 |
( ) Sim, em alguns colegas. |
15 |
94% |
5 |
( ) Não. |
1 |
6% |
Como são repassadas as informações dentro da empresa? |
|||
5 |
( ) Geralmente são feitas pequenas reuniões ou comunicados internos (presenciais ou on line) com todos os colaboradores com objetivo de repassar informações novas ou alguma mudança ocorrida. |
3 |
19% |
4 |
( ) Geralmente são feitas pequenas reuniões com os líderes dos setores para repassar as informações novas ou mudanças e os chefes as repassam em seguida para os demais colaboradores do setor. |
4 |
25% |
2 |
( ) Geralmente são feitas pequenas reuniões com os líderes de setores para repassar as informações novas, contudo nem sempre os chefes as repassam. |
3 |
19% |
1 |
( ) Geralmente as informações circulam de maneira informal, pela conhecida “rádio corredor”, contudo nem sempre as informações chegam da maneira correta, podendo chegar distorcidas. |
6 |
38% |
Como você percebe as relações de trabalho dentro da empresa?Você percebe uma tendência de cada colega de trabalho guardar o que sabe para si? |
|||
1 |
( ) Individualistas, cada um trabalha para si. |
0 |
0% |
2 |
( ) Individualistas, com algumas relações compartilhadas pela equipe. |
5 |
31% |
3 |
( ) Existem equipes formais de trabalho, em estágio inicial, ou seja, ainda não são solidificadas |
5 |
31% |
4 |
( ) Existem equipes formais de trabalho em estágio de desenvolvimento. |
5 |
31% |
5 |
( ) Existem equipes de trabalho coesas que se estendem para uma empresa virtual. |
1 |
6% |
Total de entrevistas |
16 |
100% |
|
Tabela 1: Resultado das perguntas referentes ao parâmetro Escala
As percepções quanto às relações de trabalho dividem as opiniões dos gerentes visto que 31% acreditam que seus colegas se posicionam de forma individualista, outros 31% afirmam existirem equipes em estágio inicial de funcionamento e outros 31% apontam a existência de equipes formais de trabalho já em desenvolvimento. Algumas respostas às entrevistas esclarecem esta divisão de opinião.
As relações são por amizade. Um gerente que é amigo do outro consegue conquistar a presença daquele departamento para que se resolvam os desafios de uma das áreas. É o caminho encontrado pela maioria, mas não é assim entre todos.
5.2. Interação e comunicação interna (momentum)
Reforçando as declarações anteriores, 50% das respostas ao questionário apontam que a relação entre os colegas de trabalho é colaborativa, e há confiança na compreensão do outro. Inclusive, 44% dos respondentes classificam as relações de trabalho como agradável e diz confiar e respeitar nas pessoas com que trabalha, sendo que esta relação ocorre com todos os colaboradores da empresa. Outros 38% já se posicionam mais voltados para sua própria área, afirmando que a relação de confiança e respeito se concentra nas pessoas de seu setor.
Nível |
QUESTIONÁRIO |
Total |
% |
No dia-a-dia do seu trabalho, qual o seu sentimento em relação às interações com os demais colegas de trabalho, mesmo de outros departamentos? |
|||
1 |
( ) A relação é competitiva, você tem medo das reações dos demais colegas frente a algum comportamento seu. |
3 |
19% |
2 |
( ) A relação não é tão competitiva, tendendo a colaborativa, no entanto você ainda tem medo de algumas reações dos demais colaboradores. |
3 |
19% |
3 |
( ) A relação entre você e os colegas de trabalho é colaborativa, você confia na compreensão dos demais colaboradores. |
8 |
50% |
4 |
( ) Existe uma forte relação entre você e os demais colaboradores, você pode até discutir os problemas do trabalho, além de emoções e outros sentimentos que o dominam em certos momentos e podem prejudicar a sua rotina. |
2 |
13% |
5 |
( ) Predomina uma forte relação entre todos os colaboradores que se estende além da convivência na empresa, são compartilhadas experiências, tanto de trabalho quanto da vida particular. |
0 |
0% |
Qual a relação que você possui com os demais colaboradores da empresa? |
|||
1 |
( ) Muitas vezes falsa, pois você não concorda com muitas coisas que seus colegas de trabalho e o chefe fazem, pensam e/ou demonstram e também não tem abertura para falar com eles sobre esta diferença. |
1 |
6% |
2 |
( ) Indiferente, você faz o seu trabalho e procura não se envolver muito com os problemas que ocorrem na rotina de trabalho dos outros. |
0 |
0% |
3 |
( ) Agradável, você confia e respeita as pessoas com que trabalha, no entanto esta relação está mais ligada com as pessoas do seu setor somente. |
6 |
38% |
4 |
( ) Agradável, você confia e respeita as pessoas com que trabalha, sendo que esta relação ocorre com todos os colaboradores da empresa. |
7 |
44% |
5 |
( ) Forte, você compartilha seu conhecimento e suas experiências com os colaboradores da empresa como um todo. |
2 |
13% |
Na rotina de trabalho da empresa, se você percebe uma nova maneira de realizar um processo de trabalho, sendo que esta maneira pode acarretar em uma inovação para a empresa como um todo, qual o procedimento tomado? |
|||
5 |
( ) É bastante comum ocorrer este fato na empresa, sendo que logo esta nova maneira de realizar um processo é incorporada a prática dos demais colaboradores. |
0 |
0% |
4 |
( ) É feita uma análise da sugestão em conjunto com alguns colaboradores, caso seja comprovado que a maneira sugerida seja mais adequada, ela é então incorporada a prática dos demais. |
9 |
56% |
3 |
( ) Mediante a análise da sugestão apresentada é feita a opção de implementá-la ou não, no entanto é um processo muito burocrático e resistente. |
4 |
25% |
2 |
( ) Geralmente as novas idéias não são aceitas com muita receptividade, sendo mais fácil continuar fazendo do jeito que sempre foi feito |
3 |
19% |
1 |
( ) A nosa preocupação é, em fazer o mais rápido possível, a rotina e processos planejados. |
0 |
0% |
Total de entrevistas |
16 |
100% |
|
Tabela 2: Resultados das perguntas referentes ao parâmetro Momentum
Nos resultados das questões relativas a este Parâmetro destaca-se que 56% dos gerentes afirmaram que quando percebe uma nova maneira de realizar um processo de trabalho, sendo que esta maneira pode acarretar em uma inovação para a empresa como um todo, é feita uma análise da sugestão em conjunto com alguns colaboradores, caso seja comprovado que a maneira sugerida seja mais adequada, ela é então incorporada à prática dos demais. Valem referência as respostas que apontam dificuldades no processo de sugestão e implantação de novas idéias (somam 44%), afirmando que o processo é muito burocrático e resistente (25%) e que geralmente novas idéias não são aceitas com muita receptividade, sendo mais fácil continuar fazendo do jeito que sempre foi feito (19%).
5.3. Contexto de aprendizagem (tornando-se)
É unanimidade dos gerentes que os colaboradores não compartilham abertamente com a equipe as informações, conhecimentos e lições comuns, inclusive 73% das respostas apontam que só são compartilhadas algumas informações. Confirmam-se estes dados pelas entrevistas:
Ter informações é sinônimo de poder nesta empresa. Quanto mais informações você tiver mais respeitado (ou temido) será, pois mais forte parecerá ser. Quero dizer... Quem é bem informado é porque tem contato direto com a diretoria.
Para 56% dos gerentes as informações não são adequadamente transmitidas de maneira a serem compreendidas por todos os colaboradores e, para 44% acham que são. Não há unanimidade na questão, mas pode-se explicar pelo fato de 100% dos entrevistados terem assinalado que as informações são transmitidas via e-mail e 31% via sistema eletrônico de informação. Apenas 25% dos gerentes apontaram haver comunicação por meio da relação interpessoal. Ainda,quando perguntados se o sistema de comunicação existente na empresa (cara a cara, comunicação interna, e-mail, entre outros) propicia a interação entre as pessoas, 75% dos gerentes responderam que não.
Ao serem perguntados sobre qual a reação dos colaboradores da empresa frente à possibilidade de alguma mudança na empresa, 63% dos gerentes respondeu que a mudança é apoiada desde que seja benéfica para a equipe de trabalho, tornando-as mais competitivas. Mesmo parecendo de pouca representatividade, precisa-se apontar que 19% dos respondentes afirmaram que existe uma tendência a fugir das mudanças, sendo que a inovação é vista como mais trabalho e risco.
Nível |
QUESTIONÁRIO |
Total |
% |
Como se caracteriza o processo de comunicação dentro da empresa? |
|||
1 |
( ) Cada colaborador detém as informações e o conhecimento que sabe para si, uma vez que os demais também não compartilham o que sabem. |
1 |
7% |
2 |
( ) Os colaboradores compartilham algumas informações e conhecimento com a equipe. |
11 |
73% |
3 |
( ) Os colaboradores compartilham abertamente informação, conhecimento e lições comuns de forma intensiva com a equipe. |
3 |
20% |
4 |
( ) Os colaboradores compartilham abertamente informações, conhecimento e lições comuns de forma intensiva com a equipe e compartilham também informações quantitativas (em números) apoiados por modelos de simulação. |
0 |
0% |
Como são transmitidas informações dentro da empresa? (Assinale 2 mais usados) |
|||
|
( ) Via e-mail. |
16 |
100% |
|
( ) Via telefone. |
2 |
13% |
|
( ) Via fax. |
0 |
0% |
|
( ) Via comunicação interna. |
2 |
13% |
|
( ) Por relação interpessoal (frente a frente). |
4 |
25% |
|
( ) Via sistema eletrônico de informação. |
5 |
31% |
As informações são adequadamente transmitidas de maneira a serem compreendidas por todos os colaboradores? |
|||
3 |
( ) Sim. |
7 |
44% |
1 |
( ) Não. |
9 |
56% |
Qual a reação dos colaboradores da empresa frente à possibilidade de alguma mudança na empresa? |
|||
1 |
( ) Existe uma tendência a fugir das mudanças, sendo que a inovação é vista como mais trabalho e risco, então, se percebe a preferência para continuar fazendo as coisas do jeito que sempre se fez. |
3 |
19% |
2 |
( ) É apoiada desde que a mudança seja benéfica para a equipe de trabalho, tornando-as mais competitivas. |
10 |
63% |
3 |
( ) Aceitam e participam ativamente do processo de mudança de maneira ativa. |
2 |
13% |
5 |
( ) As mudanças estão na rotina do trabalho, no dia-a-dia, sendo assim ela é vista como parte do trabalho. |
1 |
6% |
Você percebe uma ligação entre os objetivos da empresa como um todo com as atividades que você realiza? |
|||
2 |
( ) Sim. |
15 |
94% |
1 |
( ) Não. |
1 |
6% |
O sistema de comunicação existente na empresa (cara a cara, comunicação interna, e-mail, entre outros) propicia a interação entre as pessoas? |
|||
3 |
( ) Sim, muita interação. |
4 |
25% |
1 |
( ) Não, pouca interação. |
12 |
75% |
Total de entrevistas |
16 |
100% |
|
Tabela 3: Resultados das perguntas relativas ao parâmetro Tornando-se
Percebe-se então uma preferência para continuar fazendo as coisas do jeito que sempre se fez. Os 13% já se posicionam de maneira oposta afirmando que os funcionários aceitam e participam ativamente do processo de mudança de maneira ativa. Respostas reforçadas pelas entrevistas.
Tem gente que é muito centrado em sua própria rotina e se estressa quando as mudanças são necessárias. Sentimos isso principalmente nas áreas operacionais da engenharia. Já o pessoal comercial e de marketing se posicionam melhor perante os desafios das mudanças. Acho que faz parte do modelo mental de cada um, não é?
Quanto à percepção de existir uma ligação entre os objetivos da empresa como um todo com as atividades que o funcionário realiza 94% dos gerentes responderam que encontram esta ligação em seu trabalho. Foi apontada pelos entrevistados a existência de um plano estratégico da empresa e é incentivado que cada área estruture seu plano de ação a partir de um planejamento estratégico coerente com o plano da empresa. Um plano maior, estratégico por área deverá ser iniciado com a ajuda da área de Planejamento e Processos.
Existe uma área específica para desenvolver o planejamento estratégico da empresa e ajudar a construção dos planos por área. Na verdade, ela trabalha mais como fiscal dos processos e procedimentos intra departamentais. Cobrando se estamos entregando o que está previsto. Nem todas as áreas sabem que esta área existe além de fiscalizador, mas neste ano, dois anos depois dela estabelecida, o foco parece que vai ser orientar as atrás a desenvolverem seus planos estratégicos.
6. Conclusão
Procedendo a análise na empresa Sul Tech Co., pode-se concluir que como demonstra o Gráfico 1: Radar do Comportamento Organizacional para Aprendizagem e Adaptação as Mudanças, que a empresa se encontra preponderantemente no estágio de nível 2 (34%), com alguns pontos em desenvolvimento que tem levado a empresa a galgar seu comportamento para os níveis 3(23%) e 4 (21%). Porém, ainda percebe-se que existem pontos enraizados no nível 1, com 17% das características apontadas pelos gerentes.
GRÁFICO 1: Comportamento Organizacional para Aprendizagem e Adaptação às Mudanças
Sendo assim, foi necessário analisar os resultados de maneira mais ampla, não olhando somente o que a empresa é hoje (Comportamento Atual), e sim o que ela poderá vir a ser (Comportamento Potencial), como segue:
6.1. Comportamento atual
A organização pode ser posicionada no nível 2, principalmente pelas equipes conhecerem o processo real que usam para atingir metas e pelas atividades e processos serem medidos, discutidos e avaliados. Existem na empresa estudada padrões construídos pelas equipes de trabalho, estrutura organizacional bem definida, e são identificados a integridade, o comprometimento e o aprendizado individual e de grupos.
Encontram-se ainda raízes no nível 1 pela dificuldade da empresa em proporcionar momentos de socialização onde às equipes possam se dedicar a comunicação aberta e livre. Inclusive, apontaram-se dificuldades nos indivíduos para o compartilhamento consciente dos conhecimentos e na discussão em grupo dos problemas e acertos encontrados nos processos.
Internamente as áreas, o objetivo do nível 2 é alcançado, mas a empresa ainda terá que trabalhar para melhorar as relações inter departamentais para que a visão sistêmica não se restrinja aos processos intra departamentais. Nas áreas é realizada a avaliação dos processos, conduzido conjuntamente, e os “problemas e gargalos são colocados sobre a mesa, proporcionando o aprendizado com sucesso e falhas” (STADNICK, 2006:42).
Destaca-se que, mesmo não havendo a preocupação com o compartilhamento das informações, restringindo-as e selecionando os receptores, existe a busca pela melhoria contínua tanto intra como inter departamental.
Visto ter sido observado, que a organização é baseada em planejamento estratégico e planos de ações para busca por resultados por áreas, não impositivos, construídos pelas próprias áreas, o que os tornam possíveis de serem realizados pelo comprometimento do grupo com cada decisão tomada e ação pré definida. Confirma-se o definido por Kelly e Allison (1998) para posicionar a empresa no nível 2 pelo planejamento ser visível, disciplinado e flexível, refletindo a realidade organizacional.
O grupo entende o que está fazendo e os fatores críticos para repetir esse sucesso. Escolhas, opções, estratégias de melhoria e novas possibilidades são discutidas abertamente e conduzem as decisões de grupo (STADNICK, 2006:42)
6.2. Comportamento potencial
Nível 3: Marca-se com 31% o potencial de crescimento ao nível 3. A empresa apresenta este potencial pela relação de confiança, e comprometimento existente internamente as áreas, levando as equipes a reconhecer abertamente as ineficiências e a estabelecer padrões mais eficazes. Confirma-se pelos resultados que internamente às áreas, a organização já se encontra no terceiro nível, porém pela dificuldade de transportar estas qualificações para a empresa como um todo, o conhecimento organizacional não se constrói.
A organização deverá focar em ampliar a confiança e comprometimento dos indivíduos, das equipes de área, para entre áreas e com a empresa como um todo, o que acabará por criar a base da sustentação no nível 3: “Habilidade de avaliar novas situações, entender quando novas qualificações e recursos são necessários e métodos para adaptar soluções para o contexto do ambiente” (STADNICK, 2006:45). Desta forma, baseado na confiança e no comprometimento, será possível ampliar os ciclos de feedback que promovem o trabalho colaborativo de aprendizado integrado.Nível 4: O potencial de comportamento da empresa no nível 4 (28%) se encontra exatamente na existência da confiança entre os indivíduos e o compartilhamento do processo de tomada de decisão quanto às novas idéias sugeridas pelos funcionários. A busca pela eficiência, em detrimento da desordem e do descontrole, pode apontar a organização como “em processo” de desenvolvimento para o nível 4.
A partir desta análise, pode-se concluir que a empresa estudada, para eliminar suas raízes no nível 1, fortalecendo-se no nível 2, precisa passar a entender, seguir e acompanhar os resultados do plano estratégico. Cada indivíduo e suas equipes de área passarão a identificar mais claramente as opções de caminhos, suas relações sistêmicas (entre áreas) e poderão tomar decisões sobre ações e mudanças mais conscientes das suas causas e conseqüências.
Fortalecendo-se no nível 2 e ampliando suas potencialidades para galgar o nível 3, precisa-se ampliar a construção da confiança e do comprometimento entre as áreas internas à organização. Para que seja processadas colaborativamente as decisões quanto às mudanças, a organização precisa instituir o diálogo genuíno, que por si só institucionalizarão redes de criação de conhecimentos organizacionais, que acabarão por permitir a cada indivíduo eliminar suas resistências e se abrir para as escolhas mais eficientes e eficazes.
Para se completar o crescimento da empresa estudada em direção a um melhor comportamento perante a aprendizagem e a adaptação às mudanças, esta deverá passar a utilizar métodos para examinar e simular, por meio de instrumentos de mensuração quantitativos, as possibilidades alternativas para o sistema dinâmico de crescimento, levando em conta as inter-relações e interdependências da própria dinâmica interna da organização.
6. Considerações finais
Com a análise realizada neste estudo sobre o comportamento atual e potencial da empresa Sul Tech Co quanto à aprendizagem e enfrentamento de mudanças provocadas pela hiper competitividade do mundo globalizado, se traz como contribuição às organizações um novo olhar possível sobre a complexidade de suas relações internas, indivíduo com indivíduo, entre grupos e destes com a organização como um todo.
O propósito do estudo foi alcançado, assumindo inclusive a própria finalidade do comportamento organizacional, pois seus resultados proporcionarão à organização em estudo a previsão, explicação e controle do comportamento humano e de grupos perante a atual complexidade organizacional.
Assim, ao se testar a aplicabilidade do modelo de Kelly e Allison (1998) encontrou-se um possível caminho que possibilitará prever, explicar e prever o comportamento humano, levando-se em conta como estão sendo desenvolvidos os processos de trabalho, a interação e comunicação entre os indivíduos e, levantar as características do contexto de aprendizagem, podendo assim analisar como os indivíduos processam a aprendizagem para adaptarem-se ao ambiente.
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