1. Introducción
En base de la necesidad de respuestas rápidas a los cambios actuales, los recursos humanos tuvieron sus papeles rediseñados dentro de un escenario absolutamente nuevo. La adopción de la gestión basada en equipos, al contrario del trabajo basado en funciones y departamentos, se ha vuelto una constante. Para algunos autores como Robbins y Finley (1997), los equipos presentan ventajas incuestionables: mejoran la comunicación: hacen mejor uso de los recursos, son más creativos en la resolución de problemas, resultan en mejores productos y servicios y presentan procesos mejorados. Sin embargo, para autores como Moscovici (2003) y Drucker (2001), la formación de equipos no pasa de un cliché entre las empresas, porque equipos reales todavía son raros.
En la visión de Claver-Cortés et al. (2007), las empresas están buscando en las estructuras más flexibles subsidios para superar las adversidades diarias y generar nuevos conocimientos. Para Sarcomano y Escrivão Filho (2000), la apertura de los mercados para la competencia internacional exigió de las empresas esfuerzos significativos para alcanzar niveles competitivos. Bejarano (2006) destaca que la búsqueda constante e incesante por mejoras en la performance organizacional es una realidad en el actual ambiente de trabajo, pues las organizaciones son actualmente movidas por la competencia de la economía globalizada y por la cresciente necesidad de aumento de productividad.
Tratándose de productividad, Bejarano (2006) agrega que, las empresas están buscando cada vez más invertir en equipos como parte de su estructura organizacional. Peter Drucker (2001) hace esa constatación y destaca que el trabajo en equipo no es bueno ni deseable, es un hecho. Siempre las personas trabajan o juegan en conjunto, lo hacen en equipos. Otros autores como Chang (1999) y Katzenbach y Smith (2001) relatan que los equipos son fundamentales para el desempeño empresarial y pueden ser utilizadas como respuesta a los cambios organizacionales. Bejarano et al. (2006b), destaca los equipos como fundamentales en el actual y moderno ambiente empresarial y menciona los equipos virtuales como una herramienta para auxiliar el trabajo de personas dispersas en el espacio y en el tiempo. Leal-Eganã (2006), menciona en su estudio la importancia de los equipos y del trabajo entre los equipos multidisciplinares para mejorar el nivel científico de las investigaciones.
Sin embargo, manejar equipos en la obtención de mejor desempeño no es una tarea fácil, ni siquiera cuando se pueden reunir los mejores talentos individuales. Costa (2003), que en su trabajo discute la importancia de la confianza en la eficiencia del equipo, apunta que el ciclo de vida de los equipos y el grado de familiaridad entre los miembros del equipo son variables fundamentales para maximizar el desempeño del equipo. Moscovici (2003) evidencia dificultades y cuestiona: ¿cómo hacer con que las personas se quieran unas a las otras? ¿Cómo generar sentimientos positivos de simpatía y cariño que acrecienten la cooperación y el trabajo productivo en equipo? Son indagaciones importantes, ya que la complejidad del comportamiento humano está íntimamente asociada al desempeño organizacional, que a su vez, busca en los equipos potencializar los resultados empresariales.
La necesidad de un entendimiento más abarcador del comportamiento humano en el trabajo en equipo y en el desempeño de los equipos en el ambiente productivo es, delante de la creciente utilización de la gestión basada en equipos, fundamental para formación y reestructuración de equipos en ambiente productivo que, cada vez más, necesita mejorar el desempeño en perjuicio de la performance empresarial. Así, el presente artículo tiene como objetivo hacer un estudio en siete equipos de una empresa, de nivel medio, prestadora de servicios, para evaluar la influencia del estilo de trabajo en grupo en el desempeño de los equipos.
2. Estilos de Trabajo en Grupo
A pesar de las muchas investigaciones sobre los equipos y sus beneficios para las organizaciones, autores – Bejarano y Pilatti (2008) y Gilley et al. (2010) – enfatizan que las literaturas comerciales influencian las empresas a desarrollar el trabajo en equipo: en la práctica, sin embargo, se observa que poco se sabe como implantar o utilizar equipos para obtener el máximo desempeño conjunto. Una idea equivocada, y que a lo mejor sea justamente la mayor razón para el fracaso de la formación de equipos, es la creencia prácticamente universal de los ejecutivos es la insistencia de apenas un tipo de equipo. Esa constatación fue hecha por Drucker (2001). Para el autor, existen tres tipos de equipos reales, “cada uno diferente en su estructura, en el comportamiento que exige de sus miembros, en sus fuerzas, vulnerabilidad, limitaciones y exigencias, pero, sobre todo en aquello que puede hacer y que debe ser usada” (DRUCKER, 2001, p. 59).
Drucker (2001) distingue los tres tipos, considerando que los equipos se diferencian en el comportamiento que exigen, en aquello que hacen de mejor y en lo que no pueden hacer: a) los miembros tienen posiciones fijas y actúan en el equipo, pero no en equipo, como un equipo de béisbol o una línea de montaje; b) los miembros tienen posiciones fijas, pero actúan en equipo como un equipo de fútbol; c) los miembros tienen posiciones principales y no fijas y deben “sustituir” sus compañeros de equipo, ajustándose cuando necesario, como las parejas de tenis o un grupo de jazz.
Visión diferente compartida por Fisher et al. (1997), Katzenbach (1999), Salomón (1999), Sacomano Neto y Escrivão Filho (2000) y Moscovici (2003) que relacionan el trabajo en equipo a objetivos comunes, al compartimiento de competencias y de esfuerzos. El hecho de trabajar en conjunto no da a los grupos, independiente de las posiciones que sus miembros ocupen (fijas o no), el status de “equipo” contrariando las ideas de Drucker (2001).
El raciocinio de Drucker (2001) proporciona el entendimiento de una situación que ni siempre es suficientemente clara, pues no todos los grupos tienen la misma finalidad. En líneas generales, no existen justificativas para un equipo de fútbol “jugar” como una pareja de tenis. En el primer equipo existe la necesidad de trabajo independiente, en que los “jugadores” dependen unos y otros, mientras que en el segundo, no. No existen justificativas para un equipo de béisbol “jugar” como un equipo de fútbol, pues en la primera el trabajo en equipo es en el equipo y no en equipo.
Independiente de la organización laboral, adoptar o no el formato de equipos, el trabajo colectivo está íntimamente asociado al comportamiento humano en el trabajo. En la visión de Bejarano et al., (2006a), el comportamiento humano es casi siempre involuntario, y el comprometimiento necesario puede estar ausente. Robbins y Finley (1997, p. 57) comparten esas ideas e infieren que las personas en equipos son “como las personas en cualquier otro lugar”, o sea, “tienen altibajos”.
Karakowsky et al. (2004) destacaron percepciones e influencias entre hombres y mujeres trabajando en equipos. El impacto se extiende, además del comportamiento y de los sentimientos, a las percepciones sobre los esfuerzos del equipo, o sea, los integrantes – hombres o mujeres – de un equipo pueden alterar sus percepciones basándose, por ejemplo, en la cualidad de esfuerzos observada en ella. Para Solansky (2011), los equipos formados por miembros con alta identificación con el equipo consiguen mejores niveles de performance. Los resultados evidenciados por la autora muestran que miembros que se identifican con el equipo pueden desempañar tareas más complejas, entregando resultados más cualificados.
Montanari (2008), que abordó diferentes comportamientos organizacionales embasados en modelos de hombre, presenta una matriz de resultados donde los equipos con predominancia de un comportamiento, entre los miembros de un grupo, presentan un grado de mayor madurez, reflejando positivamente en el desempeño del equipo. Una matriz de resultados divergentes es presentada por Higgs (2005), que enfatiza una relación bastante clara entre la composición de equipo – la diversidad de comportamientos o perfiles existentes – y la complejidad de la tarea realizada. Los resultados presentados por el autor apuntan que la diversidad entre los miembros de un equipo influencian positivamente en la performance del equipo en la realización de tareas complejas.
Para Hersey y Blanchard (1986) el comportamiento humano está asociado al perfil de las personas que componen un equipo. Los autores asocian el comportamiento de trabajo a la madurez del individuo para asumir diferentes niveles de capacidad y disposición. “La madurez es la capacidad y la disposición de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. [...]” (HERSEY y BLANCHARD 1986, p. 187). En líneas generales, el individuo con alta madurez tiene un estilo de trabajo que puede tornarlo apto para asumir responsabilidades en función de la capacidad de dirigir su propio comportamiento. Eso ya no ocurre con las personas que presentan poca madurez.
Un factor interesante y que merece atención es el estilo de trabajo que cada persona puede presentar en el ambiente productivo. Una de las técnicas en la selección de personas para componer un equipo es, en la visión de Aleixo (2003), hacer un balance entre los miembros que ya tienen algunas habilidades con los que no las tienen o necesiten desarrollarlas.
Armstrong (1997) y Bejarano et al. (2005) van más allá y citan la necesidad de seleccionar mejor los miembros para los equipos a través de, respectivamente, centros de evaluación especializados y de métodos que permitan identificar los perfiles.
Bejarano et al. (2005) y Davies y Kanaki (2006), que discutieron el modelo propuesto por Meredith Belbin para construcción de equipos, mencionaron que las organizaciones pueden mejorar el funcionamiento de sus equipos identificando los perfiles de sus miembros. A través del análisis de las características interpersonales, se puede combinar y equilibrar personalidades para mejorar la perfomance del equipo. Para Parker (1994), cuando las personas trabajan en grupo, ellas pueden ser clasificadas en cuatro estilos: contribuidor, colaborador, comunicador y desafiador.
El contribuidor es un participante orientado para la ejecución de tareas, aprecia proveer al grupo informaciones de buena calidad e insiste con el grupo para elevar su desempeño. La mayoría de las personas ve el contribuidor como alguien en que se puede confiar. Eventualmente se envuelve demasiadamente con los detalles y no consigue ver el todo. Las personas describen el contribuidor como alguien responsable, autoritario, confiable, competente y organizado.
El colaborador es un participante orientado para el objetivo, pues da mayor importancia para metas y misión. La mayoría de las personas ve al colaborador como alguien que consigue ver el todo, pero que a veces, deja de dar atención a las tareas básicas del grupo. Las personas describen el colaborador como alguien que ve a largo plazo, orientado para los objetivos, conciliador, flexible y lleno de imaginación.
El comunicador es un participante orientado para el proceso, capaz de escuchar y de facilitar la participación de otros participantes, la resolución de conflictos, el consenso, el feedback y el desarrollo de una atmósfera relajado. La mayoría de las personas ven el comunicador como una persona orientada a relaciones interpersonales. El comunicador es considerado como alguien que no le gusta los enfrentamientos y es descrito como apoyador y que tiene consideración por los demás, es relajado, entusiasmado, cuidadoso en las relaciones interpersonales.
El desafiador es un participante que cuestiona los objetivos, métodos y hasta la ética del grupo. Tiene predisposición para discordar del líder e incentiva el grupo a asumir riesgos bien calculados. La mayoría de las personas aprecia el valor de su franqueza y de su mente abierta. A veces, el desafiador queda autoconfiante y presiona mucho a los demás compañeros. El desafiador es descrito como alguien honesto, que le gusta hablar directamente, tiene principios, es ético y aventurero.
Una persona puede tener diferentes estilos de trabajo, sin embargo uno o más de ellos acaban prevaleciendo en la mayoría del tiempo. El estilo principal define un conjunto de comportamientos que será usada frecuentemente como participante de un grupo (PARKER, 1994). Así como en un equipo de fútbol, formada por atletas desarrollando papeles distintos, todos los estilos, en la visión de Parker (1994), son necesarios para un equipo, pues todos tienen características que son útiles al buen andamiento de trabajos en un determinado momento.
Thomaz y Kovaleski (2006, p. 180) consideran, utilizando la clasificación de estilos de trabajo de Parker (1994), “que los estilos, contribuidor y comunicador son los mejores para que ocurra el compartimiento del conocimiento tácito [...]”. Montanari y Pilatti (2009), que también utilizaron la clasificación de Parker (1994), concluyeron que el estilo contribuidor es uno de los más propicios y el desafiador uno de los menos favorables para el compartimento y creación del conocimiento.
Szezerbicki et al. (2006), apuntan que el ambiente de trabajo de un equipo de alta performance solo se vuelve deseable cuando sus miembros reconocen la necesidad de comprometimiento y buscan resultados colectivos a través de la suma de las capacidades individuales.
Mismo que todos los estilos o comportamientos tengan su importancia, algunos contribuyen de manera más significativa para ciertas actividades en ambientes productivos. Bejarano (2005) y Armstrong (1997) – que defienden la idea de procesos de selección más consistentes – relacionan este factor como siendo fundamental al desempeño de los equipos. Para Katzenbach (1999, p. 57), “la esencia del desempeño de un equipo se resume a personas con habilidades que trabajan juntas en una misma tarea” para alcanzar un producto de valor colectivo.
El análisis de estilos de trabajo colectivos puede auxiliar las organizaciones en el sentido de formar grupos o equipos para actividades específicas o para conseguir el equilibrio ideal de los estilos, con comportamientos con dicientes y habilidades que viabilicen maximizar el desempeño individual, colectivo y de la organización.
3. El desempeño de los Equipos
Los equipos pueden representar un hecho fundamental en la búsqueda de ventajas competitivas, porque los “esfuerzos individuales resultan en un desempeño, que es mayor que la suma de las contribuciones de cada uno de los individuos” (ROBBINS 2001, p. 262). La sinergia, alcanzada por la interacción de las habilidades de los integrantes del grupo, proporciona al equipo condiciones favorables (compromiso con el desempeño, compromiso con los objetivos del equipo y responsabilidad mutua) para potencializar la perfomance.
El desempeño de los equipos en el ambiente productivo es permeado por factores internos y externos en trabajo colectivo. Bejarano (2006) delimitó factores externos que dificultan el trabajo en equipo, relacionándolos a tres elementos propuestos como esenciales en la implementación de equipos: estructura, estrategia y selección. La estructura afecta la cultura y los modelos de gestión organizacionales, la estrategia se refleja en prácticas de desarrollo de equipos y la selección se relaciona a la necesidad de encontrar las personas adecuadas para formar equipos. Chang (1999) y Bejarano et al. (2005) presentan factores internos – aclarar funciones y responsabilidades, solucionar problemas, tomar decisiones y trazar objetivos – y que también dificultan el desempeño de los equipos.
Schwartz (2007) asocia el desempeño de las personas a cuatro estados de energía, como muestra la Figura abajo:
Figura 1 – Matriz de la energia
Fuente: adaptado Schwartz (2007, p. 3)
Segundo Schwartz (2007), cuando una persona consigue colocar en práctica todo su potencial, Ella está entusiasmada, seguro, satisfecha, alegre y productiva y esos sentimientos describen la “zona de rendimiento”; sin embargo, afirma Schwartz (2007), que pocas personas se mantienen en ella la mayor parte del tiempo. Para el autor las personas acostumbran localizarse en la “zona de sobrevivencia” donde aunque con sensación de irritación y frustración realizan su trabajo.
La permanencia en la “zona de sobrevivencia” por mucho tiempo consumirá gran parte de la energía y acabará llevando a las personas a la “zona de agotamiento” en la cual será muy difícil de trabajar. El último cuadro, la “zona de recuperación” está asociada a los momentos de relajamiento que son pocos durante el trabajo. Así se hace necesario alternar ciclos de gastos de energía con otros de renovación, como pequeñas apuestas durante el trabajo y las vacaciones (SCHWARTZ, 2007).
De acuerdo con Montanari y Pilatti (2010), el desempeño de las personas trabajando colectivamente es fundamental en los procesos de creación del conocimiento y trae influencias significativas en la performance del equipo. Robbins (1999), por su vez, propone utilización de conocimientos de los grupos de trabajo para crear equipos eficaces y relacionan algunos factores como fundamentales al buen desempeño de los equipos. Los cuales son:
- Tamaño del equipo: el equipo no debe tener más de 12 personas, porque dificulta la interacción constructiva, la obtención de consenso y el desarrollo de la coesión, comprometimiento y responsabilidades necesarias para el alto desempeño;
- Habilidades: el equipo necesita ser compuesta por personas que tienen técnica, capacidad para solucionar problemas y tomar decisiones, habilidades interpersonales para escuchar, proveer retorno y resolver conflictos;
- Diversidad: presenta nueve posibles papeles de equipo y propone que para que un equipo sea exitoso es necesario tener personas actuando en todos los papeles. Los papeles claves en los equipos son: conector, creador, promotor, asesor, organizador, productor, controlador, mantenedor y consejero;
- Compromiso: objetivo común es la visión del equipo, que ofrece dirección, energía y comprometimiento;
- Metas: el propósito común debe ser traducido en metas mensurables y realistas. Esas metas dan energía, facilitan la comunicación y auxilian en la manutención del foco en resultados;
- Liderazgo y estructuración: los integrantes del equipo deben concordar sobre la distribución de tareas y garantizar una división equilibrada de la carga de trabajo;
- Vagabundeo social y responsabilidad: tornando los miembros del equipo responsables individualmente y colectivamente por el propósito, metas y abordaje, es posible minimizar la tendencia a la acomodación;
- Evaluación de desempeño apropiada y sistemas de recompensa: además de evaluar y recompensar funcionarios por sus contribuciones individuales es necesario reforzar el empeño y comprometimiento del equipo, a través de evaluaciones basadas en grupo, división de beneficios y división de ganancias;
- Desarrollo de alto nivel de confianza mutua: la confianza es característica de grupos de alto desempeño, o sea, sus integrantes creen en la integridad, carácter y capacidad de cada uno. El desempeño de los equipos en ambiente productivo es abordada por Montanari et al. (2011) que relacionan la perfomance de los grupos la madurez de las mismas. En los equipos estudiados por los autores, se observó que dentro de una secuencia evolutiva de funcionamiento, los equipos aumentaron la madurez, tienden a influenciar positivamente su desempeño en el ambiente productivo en que están inseridos.
Se nota que la performance de los equipos, discutidas anteriormente por Bejarano (2006), Bejarano et al. (2005), Chang (1999), Schwartz (2007), Robbins (1999) y Montanari et al (2011), divergen creyendo en el “buen” desempeño” a factores externos e internos. Construir equipos para alcanzar elevados índices de desempeño es una tarea compleja. En líneas generales, el desempeño de los equipos está relacionado a innúmeros factores que son interdependientes y dependientes de los miembros que las componen.
Hay una serie de factores presentes en la colectividad laboral que actúan en la performance de los equipos en ambiente productivo. Algunos factores son citados y continúan siendo observados a lo largo de los años por los autores – Goldbarg (1995), Parker (1995), Chang (1999), Katzenbach y Smith (2001), Aleixo (2003), Bejarano (2006) y Montanari (2008) – como indispensables a la mejor performance del equipo.
El primer punto dice respecto a las reuniones de los equipos. “Hay varias creencias que desprecian el enfoque del equipo en la empresa”. Para algunas empresas los equipos no producen mejor de que individuos bien capacitados y motivados y “pierden mucho tiempo en reuniones estériles, en discusiones irrelevantes y en secciones de quejas y lamentaciones” (MOSCOVICI 2003, p.21). Sin embargo, en el actual territorio empresarial, las reuniones pasan a ser muy importantes en el proceso de decisión, pues los constantes cambios y transformaciones requieren frecuentes ajustes a las organizaciones.
Para otros los equipos son fundamentales, pues condenan y dan soporte a acciones y cambios. Una reunión rápida y eficiente no es el objetivo principal; lo deseado es el entusiasmo, la creatividad y participación de todos en el proceso de solución de problemas en debates abiertos (GOLDBARG, 1995). En la visión de Aleixo (2003), sin reuniones los equipos no sobreviven, porque son en esas ocasiones que los conflictos y los problemas de comunicación aparecen. Son ocasiones que los conflictos y los problemas de comunicación aparecen. Son ocasiones también en que se permite el cambio de informaciones, ampliando la comunicación y, consecuentemente, el fortalecimiento del comprometimiento para desarrollar habilidad y preservar la experiencia adquirida.
Un segundo ítem a considerarse es la definición de metas y objetivos para el equipo. Bejarano (2006) menciona el hecho de la empresa identificar la necesidad estratégica del uso de equipos, apoyar su formación e implementar acciones conducentes con los objetivos y metas definidos. El éxito de los equipos está asociado con la definición objetiva y clara de la misión y metas. Metas comunes llevan al compromiso y al envolvimiento de todos en los objetivos del equipo (CHANG, 1999). Según Parker (1995, p. 79) “todos los equipos necesitan tener una misión un conjunto de metas claras que todos los componentes del equipo apoyen”. Goldbarg (1995) agrega relatando que las metas deben ser colectivas, claras, desafiadoras y alcanzables.
Para evaluar el desempeño de los equipos Chang (1999) elaboró un cuestionario denominado Evaluación de un Equipo de éxito que presenta 12 cuestiones. El resultado numérico – procedente de las notas recibidas por los miembros de los equipos – corresponde a una interpretación elaborada por el autor. Tanto el cuestionario cuanto la interpretación serán utilizados en la producción de este artículo considerando si corresponden a factores externos o internos.
En el contexto de los equipos de éxito de Chang (1999) y de los equipos eficientes de Robbins (1999), es evidente que algunas características no dependem del estilo con que cada uno trabaja en grupo, como por ejemplo: el tamaño del equipo o el establecimiento de responsabilidades. Sin embargo, se nota que algunos hechos expuestos anteriormente – Bejarano et al. (2005) y Schwartz (2007) – están íntimamente ligados al estilo de trabajo en grupo y al desempeño del equipo.
4. Metodología de la investigación
Para obtención del conocimiento científico se hace necesario conocer las construcciones mentales que posibiliten alcanzar los objetivos trazados. En las ideas de Gil (1999, p. 27), eso significa la determinación del método que “es el camino para llegar a un determinado fin”. Los procedimientos prescriptos por Yin (2001), adaptados al caso en examen, fueron seguidos por tratarse de un método a ser utilizado en una investigación empírica de un fenómeno dentro de su contexto de la vida real. En términos prácticos, se observaron las siguientes etapas: a) revisión bibliográfica; b) elaboración de la encuesta semiestructurada compuesta de cuestiones abiertas y con rotero para su conducción; c) entrevistas; d) observación no participativa; e) definición de la población; f) aplicación de los instrumentos de Parker (1994) para apurar el estilo de trabajo en grupo de los miembros de los equipos y de Chang (1999) para apurar el desempeño de los equipos; g) análisis de los datos y resultados.
Inicialmente se buscó la construcción del marco teórico referencial. La revisión bibliográfica buscó contemplar bibliografías pertinentes al estilo de trabajo en grupo y los elementos asociados al desempeño de los equipos.
A continuación, una entrevistada semiestrucutrada fue aplicada a un gerente de la empresa. El procedimiento tuvo carácter exploratorio y buscó conocer los equipos y la empresa en estudio. Para mejorar la interpretación de las respuestas y de los registros en la entrevista, se utilizó, con la autorización del entrevistado, un grabador. La grabación fue transcripta literalmente para facilitar el análisis. Juntamente con la aplicación de los instrumentos, las observaciones de carácter no participativas buscaron registrar elementos de interés para el cumplimiento de los objetivos de esta investigación.
Los instrumentos fueron aplicados a los miembros de los equipos buscando explicar todas las cuestiones de los cuestionarios para que tuvieran entendimiento claro de los aspectos preguntados. Juntamente con la aplicación de los instrumentos, las observaciones de carácter no participativos buscaron registrar elementos de interés para el cumplimiento de los objetivos de esta investigación.
El primer instrumento aplicado fue el cuestionario propuesto por Parker (1994). El cuestionario es compuesto por 18 cuestiones en las cuales los respondientes distribuyeron en cada cuestión notas hasta 4 para la situación que más se aplica y hasta 1 para la que menos se aplica. El segundo instrumento fue un cuestionario sugerido por Chang (1999). La Evaluación es compuesta por 12 cuestiones que reciben notas en una escala de 1 a 7. En relación a cada característica, la nota 7 significa que el equipo es excepcional y la nota 1, que es deficiente.
Para el instrumento de Parker (1994), las puntuaciones, atribuidas por los miembros de los equipos, fueron transferidas para un cuadro propuesto por el autor y en seguida apurado el estilo de trabajo en grupo. Para el cálculo de los puntos del equipo, conforme evaluación de Chang (1999), se sumaron los puntos a atribuidos individualmente a cada característica del cuestionario, se hizo el promedio dividiendo los puntos por el número de los cuestionario respondidos, al final se hizo la suma de las notas que originaron la puntuación del equipo.
La población fue compuesta de un universo de 77 miembros de equipos de la empresa en estudio. El número de respondientes fue de 75 miembros. Dos miembros de equipos fueron descartados, pues estaban participando por primera vez de la reunión en sus equipos y se entendió que ellos no tenían experiencia práctica suficiente para responder los cuestionarios. Los miembros de los equipos respondieron los cuestionarios identificando solamente el equipo al cual cada uno pertenece. A continuación, los cuestionarios fueron depositados por los propios respondientes en urnas a fin de garantizar sigilo sobre sus opiniones y, también, establecer un clima de confianza y simpatía (TRIVIÑOS, 1987).
Por fin, se buscó analizar los resultados haciendo la triangulación de los datos obtenidos en las entrevistas, en los cuestionarios, en el instrumento y en las observaciones no participativas. Según Yin (2001, p. 121), “varias fuentes de evidencias proveen esencialmente varias evaluaciones del mismo fenómeno”. Tal procedimiento también tuvo la intención de aumentar la comprensión para evaluar la influencia del estilo de trabajo en grupo en el desempeño de los equipos en estudio.
5. Resultados y Discusiones
Las experiencias personales y profesionales crean una personalidad en las personas que, en el trabajo en equipo o en otro cualquier, trabajan en un continuum interactuando con el ambiente que está inseridos. Formar grupos o equipos de trabajo con el equilibrio ideal de personalidad o estilos se vuelve fundamental delante de la creciente utilización de la gestión basada en equipos, retratada por innúmeros autores: Gilley et al. (2010), Claver-Cortés et al. (2007), Bejarano (2006), Drucker (2001) y Sacomano y Escrivão Filho (2000).
Las observaciones no participativas en las reuniones de los equipos y la entrevista exploratoria permitieron mapear los equipos y sus características:
a) Estructura de los equipos: un líder, escogido de forma democrática por los miembros del equipo; un facilitador determinado por la empresa para auxiliar en las reuniones;
b) Misión del Equipo: cada equipo tiene una misión que fue establecida por los miembros del equipo;
c) Reglas: cada equipo tiene reglas de comportamiento entre los miembros durante las reuniones, tales como: no llegar atrasados, participar hasta el final, contribución en las discusiones, ausencia de comentarios paralelos, sea sobre el tema o fuera de él, libertad de expresión, sin censuras y solamente una persona hablando por vez,
d) Reuniones: el facilitador creó una agenda de reuniones y definió junto a los miembros de los equipos reglas para las reuniones, como: uso de pauta y registro en acta de las cuestiones levantadas y decisiones tomadas.
Se observa en la estructuración de los equipos dos puntos, que segundo la percepción de algunos autores – Goldbarg (1995), Parker (1995), Chang (1999), Katzenbach e Smith (2001), Aleixo (2003) y Bejarano (2006) - son imprescindibles a su desempeño: misión y reuniones.
El establecimiento de una misión para los equipos, según las ideas de Parker (1995), es una medida que auxilia en el desempeño del equipo, principalmente cuando hay apoyo de los componentes. En la empresa en estudio, la manera como ella envolvió los miembros de los equipos en la creación de una misión puede auxiliar mucho creando un ambiente propicio para el desarrollo de un senso de comprometimiento entre los miembros, lo que en la visión de Solansky (2011) contribuye mucho para maximizar la performance de los equipos a través de la identificación de sus integrantes con el equipo y sus objetivos.
La agenda de reuniones creada para los equipos también representa un elemento de fundamental importancia al desempeño de los equipos. En la visión de Aleixo (2003) y Goldbarg (1995), las reuniones constituyen un ambiente favorable que oportuniza el cambio de informaciones y auxilian como soporte necesario a la performance del equipo.
Tomando como base las respuestas del entrevistado en relación a los procesos de reclutamiento y selección de candidatos se observa que la empresa en estudio los recluta y los selecciona mediante testes que evalúan las habilidades profesionales. Los candidatos contratados son inseridos en los equipos de acuerdo con sus habilidades. En líneas generales los equipos son compuestos en la empresa en estudio teniendo como criterio de selección un balance entre los miembros que ya tienen algunas habilidades necesarias y los que necesitaban desarrollarlas.
La actual política de formación de los equipos en la empresa en estudio viene al encuentro con lo que Aleixo (2003) aborda. Esta autora defiende la idea de hacer un balance entre los miembros de alguna habilidad que necesitan desarrollarla. Armstrong (1997), Bejarano et al. (2005) y Davies y Kanaki (2006), infieren que en un proceso de selección más amplio, contemplando la búsqueda de más características de los candidatos, puede colaborar en el sentido de posibilitar las organizaciones en dibujo del equipo ideal. En líneas generales, contribuye mucho para el desempeño del equipo que puede equilibrar personalidades para mejorar la performance.
Para evaluar la influencia del estilo de trabajo en grupo en el desempeño de los siete equipos en la empresa en estudio, 75 miembros de los equipos en estudio respondieron al cuestionario propuesto por Parker (1994). La tabla 1 cuantifica la predominancia de estilos entre los miembros de los equipos.
|
Contribuidor |
Colaborador |
Comunicador |
Desafiador |
Número de veces que el estilo predominó |
||||
Equipo1 |
7 |
4 |
3 |
0 |
Equipo 2 |
9 |
2 |
5 |
1 |
Equipo 3 |
5 |
6 |
4 |
3 |
Equipo 4 |
4 |
5 |
3 |
5 |
Equipo 5 |
5 |
5 |
4 |
1 |
Equipo 6 |
4 |
4 |
3 |
5 |
Equipo 7 |
7 |
1 |
1 |
2 |
Tabla 1 – Estilo de trabajo en grupo
Fuente: los autores
Se observa que en general el estilo predominante entre los miembros de los equipos fue contribuidor, en seguida colaboradora y comunicadora y por último el estilo desafiador. Segundo Parker (1994), los miembros de un equipo pueden tener diferentes estilos de trabajo, pero uno o dos estilos siempre deben prevalecer y definen un conjunto de comportamiento presentes en el equipo.
Los resultados de los equipos 3, 4 y 6 merecen atención en lo que dice respeto a la predominancia de estilos. En esos equipos los estilos aparecieron de manera más uniforme, no presentando tanta disparidad cuanto en los equipos 1, 2, 5 y 7, que presentan más miembros con estilo contribuidor y menos con estilo desafiador.
Esos resultados, segundo Robbins (1999), Katzenbach y Smith (2001), Moscovici (2003) y Bejarano (2006), no son ideales, pues equipos eficientes necesitan de habilidades complementares entre los miembros, como enfatizó Higgs (2005) apuntando la influencia positiva de la diversidad entre los miembros de un equipo.
En la visión de Bejarano (2005), el equilibrio de funciones y personalidades es fundamental para que el equipo pueda alcanzar su potencial. La disparidad de la predominancia de estilos en los equipos 1, 2, 5 y 7 refleja, también la política de reclutamiento y selección utilizada por la empresa que, según el entrevistado, visa solamente conocer algunas habilidades profesionales de los candidatos.
Para mensuración del desempeño de los equipos en estudio, los miembros respondieron al cuestionario de Chang (1999), y los resultados son mostrados en la tabla abajo:
CARACTERÍSTICAS |
Equipo 1 |
Equipo 2 |
Equipo 3 |
Equipo 4 |
Equipo 5 |
Equipo 6 |
Equipo 7 |
N O T A S |
|||||||
1 – Deja su misión y sus metas claras |
6,00 |
5,45 |
5,18 |
5,09 |
6,18 |
5,36 |
5,90 |
2 – Funciona de manera creativa |
6,20 |
6,00 |
5,00 |
5,27 |
5,27 |
5,54 |
5,90 |
3 – Se concentra en los resultados |
6,00 |
5,90 |
5,54 |
5,81 |
5,90 |
5,00 |
6,36 |
4 – Esclarece funciones y responsabilidades |
6,80 |
5,54 |
6,00 |
5,72 |
6,36 |
5,18 |
6,54 |
5 – Es bien organizada |
5,30 |
5,54 |
4,90 |
5,09 |
5,36 |
5,09 |
5,72 |
6 – Se basa en las potencialidades individuales |
5,80 |
5,09 |
5,18 |
5,18 |
5,72 |
5,00 |
5,72 |
7 – Apoya el liderazgo de cada uno de sus miembros |
6,30 |
6,27 |
4,09 |
4,81 |
6,63 |
4,90 |
6,45 |
8 – Desarrolla un ambiente de equipo |
5,50 |
6,81 |
4,63 |
4,81 |
5,90 |
4,54 |
6,45 |
9 – Soluciona las discrepancias |
6,00 |
6,00 |
5,81 |
5,63 |
6,00 |
5,27 |
5,63 |
10 – Se comunica francamente |
6,00 |
5,45 |
5,00 |
5,18 |
6,09 |
5,54 |
6,09 |
11 – Toma decisiones objetivas |
6,10 |
6,00 |
5,36 |
5,09 |
5,45 |
5,27 |
6,00 |
12 – Evalúa su propia eficiencia |
6,10 |
5,72 |
5,63 |
5,63 |
5,72 |
5,18 |
6,27 |
PONTUACIÓN (somatório de las notas) |
72,10 |
70,81 |
63,18 |
63,36 |
70,63 |
61,90 |
73,09 |
Tabla 2 – Desempeño de los equipos
Fuente: los autores
Segun Chang (1999) el desempeño de los equipos 1, 2, 5 y 7 es caracterizado como “nada mal, esos equipos están en buena forma, pero aún es posible mejorar”. Ya los equipos 3,4, y 6 presentan un desempeño deficiente. Esos equipos “presentan serios problemas y tendrán que concentrar los esfuerzos para mejorar las características” presentadas en la Tabla 2 que tuvieron baja puntuación.
Un factor interesante a considerar en esos resultados es la predominancia de dos estilos en los equipos y su desempeño. Los resultados del cuestionario que evaluó el desempeño de los equipos – Evaluación de un Equipo de exito propuesto por Chang (1999) – evidenciaron que los equipos 3,4 y 6 tuvieron la mejor distribución de los diferentes estilos, pero en contrapartida presentaron menor desempeño comparados a los demás equipos.
Esos resultados son divergentes con lo que Bejarano (2006), Higgs (2005) y Robbins (1999) presentan sobre la necesidad de habilidades complementares para formación de equipos eficientes. En la visión de Thomaz y Kovaleski (2006) y Montanari y Pilatti (2009), hay estilos de trabajo en grupos, segundo la clasificación de Parker (1994), que son más favorables para que ocurra el compartimiento de conocimiento. En este contexto se puede inferir, según Parker (1994), que todos los estilos tienen su participación en el trabajo en equipo en un determinado momento. La familiaridad entre los miembros del mismo equipo, discutida por Costa (2003), está contribuyendo para un mejor desempeño en los equipos con predominancia de un estilo (1, 2, 5 y 7).
Se observa que la presencia del estilo desafiador – citado por Parker (1994) como un participante que cuestiona los objetivos y tiene predisposición para discordar – fue lo que más predominó en los equipos que obtuvieron el menor desempeño (equipos 3, 4 y 6). En la tabla 2 esa influencia es también percibida en los puntos 7 y 8 de esos equipos, pues las notas indican respectivamente problemas de apoyo al liderazgo y a los miembros de los equipos y a los problemas de ambiente en los equipos en estudio.
Otra influencia puede ser notada en los equipos que tuvieron mejor desempeño (equipos 1, 2, 5 y 7), en las cuales el que más predominó fue el contribuidor. Este estilo, según Parker (1994), es el estilo de un participante orientado para la ejecución de tareas, y que es descrito como alguien confiable, responsable, autoritario, competente, organizado y que algunas veces se pierde con detalles.
Entre los estilos citados por Parker (1994), el estilo contribuidor es el único a ser descrito con la característica: responsable. Esta característica puede estar asociada a la madurez del liderado citado por Hersey y Blanchard (1986), porque segun esos autores la madurez es la capacidad de la persona en asumir responsabilidades de su comportamiento.
El estilo colaborador, descrito por Parker (1994) como un participante orientado para el objetivo y da mayor importancia para las metas, también trae influencias en los equipos en estudio. Éstas son percibidas en los equipos 3, 4 y 6 que tuvieron mayor predominancia de este estilo y menor desempeño.
La influencia del estilo comunicador – segundo Parker (1994) es un participante capaz de escuchar y de facilitar la participación de los demás – es percibida en los equipos en estudio en los resultados de la tabla 2. Los puntos 4 (aclara funciones y responsabilidades 9, (soluciona discrepancias) y el 10 (se comunica frecuentemente) apuntan las mejores notas en esos puntos para los equipos con mejor desempeño.
Verificándose los factores de un equipo eficiente propuesto por Robbins (1999), a partir de las observaciones no participativas y de la entrevista en la empresa, se nota que todos los equipos contemplan algunos factores como: tamaño del equipo y definición de metas. Entretanto, algunos factores merecen atención en relación a los resultados expuestos en la tabla 2. El primero de ellos es sobre las metas: según el entrevistado y las observaciones no participativas todos los equipos establecieron una misión para el equipo. Considerando que los equipos eficientes presentan diversidad de estilos, se percibe en la tabla 2 que la característica 1 (deja su misión y metas claras) tiene las notas más bajas en los equipos 3, 4 y 6 y son los equipos con mejor distribución de los estilos.
El segundo factor es sobre las habilidades de los miembros. Robbins (1999) y Hersey y Blanchard (1986) citan que los equipos necesitan ser compuestos por personas con habilidades para solucionar problemas y tomar decisiones. Se nota en la Tabla 2 que las características 9 (soluciona discrepancias) y 11 (toma decisiones objetivas) de los equipos 3, 4 y 6 - equipos con mejor distribución de estilos – presentan las notas más bajas.
La influencia del estilo de trabajo en grupo es clara y evidencia la necesidad de evaluar todos los factores en la construcción o reestructuración de los equipos, independiente de internos o externos. En el presente caso, se observa que no hay una personalidad o un estilo de trabajo en grupo que determinará el desempeño del equipo. El desempeño de los equipos en examen está asociado a la familiaridad entre los miembros discutida por Costa (2003) y Montanari (2008).
6. Conclusiones
Los resultados de este estudio permitieron evaluar la influencia del estilo de trabajo en grupo en el desempeño de los equipos e identificar dos matices de resultados en la empresa en estudio. La primera permeada por una distribución más uniforme de los estilos entre los miembros de los equipos 3, 4 y 6, pero con menor desempeño de los equipos. Y la segunda matriz de los resultados de los equipos 1,2,5 y 7 con una predominancia de estilos del tipo contribuidor y un mayor desempeño de los equipos.
Esos resultados son divergentes de los encontrados en los estudios de Bejarano (2006), Higgs (2005) y Robbins (1999), los cuales preconizan la necesidad de miembros con habilidades complementares. Sin embargo, otros factores influenciaron la primera matriz de resultados encontrada, aunque presentando la variedad de estilos necesaria para un equipo eficiente, las 3,4 y 6, presentaron problemas serios como: falta de clareza en la misión y metas, falta de apoyo al liderazgo y necesidad de solución de discrepancias y tomar decisiones objetivas.
Se puede inferir, en el presente caso que la predominancia de los diferentes estilos de trabajo en grupo en los equipos en estudio influenció su desempeño. El estilo contribuidor predominó en los equipos con mejor desempeño. El estilo colaborador y desafiador predominó en los equipos con menor desempeño. A pesar de las influencias de cada estilo, se hace necesario considerar otros factores: externos e interno a los equipos; gastos de energía de los miembros de los equipos – discutidos por Schwartz (2007), y la madurez de los miembros de los equipos, discutida por Hersey y Blanchard (1986). Son factores que auxilian en la selección de miembros con alta madurez y con capacidad, disposición para asumir responsabilidades y mejorar el desempeño de los equipos a través del equilibrio de la capacidad y energía para el desarrollo de las actividades en los equipos.
En relación a los resultados discutidos, se puede utilizar la analogía hecha por Drucker (2001), cuando compara el trabajo en equipo a un grupo de jazz: los miembros deben “cubrir” sus compañeros de equipo, ajustándose cuando necesario, pues mismo ejerciendo funciones diferenciadas, la perfecta sintonía solamente es percibida si todos los integrantes están armonizados entre si. La sintonía en este caso es evidenciada en la predominancia de un estilo de trabajo en grupo presente en los equipos con mejor desempeño que auxilia en las relaciones entre los miembros y contribuye significativamente en la performance del equipo.
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