1. Introducción
Como consecuencia del proceso de globalización, las relaciones comerciales internacionales han aumentando en un ritmo superior al del crecimiento económico mundial (WTO, 2010). Del año 1950 al 2009, de acuerdo con la OMC (WTO, 2010), el crecimiento del comercio internacional ha sido, en media, 1,7 veces superior al crecimiento económico mundial, presentando una punta en los años noventa y una ligera baja en la última década, lo que se explica por una tasa de crecimiento de las exportaciones (3,2%) inferior al promedio del período (5,8%).
Este crecimiento del intercambio comercial entre los países aumenta la importancia de los puertos como eslabones de conexión de la red logística mundial, ya que parte significativa de las actividades de Distribución Física Internacional (DFI) están directamente relacionadas con los puertos, tanto de embarque como de destino, lo que afecta a los flujos logísticos. Los referidos flujos se pueden clasificar como físicos, financieros y de información (Beamon, 1998) e influencian la competitividad de los sectores exportadores e importadores que utilizan los puertos, afectando tanto el coste de los productos exportados como el nivel de servicio, es decir, la velocidad y confiabilidad con la que un ítem pedido se torna disponible a los clientes (Heskett, 1994).
En este contexto, la calidad con la que se gestionan los flujos en los puertos y los consecuentes costes dependen del grado de coordinación existente entre los actores de la cadena logístico-portuaria dando pie a la gobernanza, concepto que tiene relación con las prácticas de coordinación de actividades a través de redes (Hirst, 2000).
El presente artículo tiene como objetivo proponer un modelo conceptual para apoyar el análisis de la gobernanza en cadenas logístico-portuarias de contenedores. Entre los beneficios que se pueden alcanzar a través de la gobernanza en cadenas logístico-portuarias y que justifican la importancia del modelo conceptual propuesto, se pueden citar el alineamiento entre los distintos actores de la cadena logístico-portuaria y el aumento de la eficacia, eficiencia y competitividad de los puertos. Todo ello está asociado a una serie de factores, como por ejemplo: i) mejora de la calidad de los servicios a los usuarios; ii) aumento de la eficiencia en los flujos físicos, con reducción de los tiempos de estancia de los buques y de los contenedores en los puertos; iii) mejora en los flujos de información, con la consecuente simplificación de los procedimientos administrativos y la reducción del tiempo de ejecución de las actividades; y iv) mejora en la consistencia, confiabilidad, rastreabilidad y disponibilidad de las informaciones intercambiadas entre los distintos actores, apoyando el proceso de toma de decisiones y la planificación portuaria.
A pesar de la importancia del tema, se encuentran en la literatura portuaria pocos estudios sobre gobernanza. Y los estudios que abordan modelos de gobernanza portuaria, y especialmente modelos que se propongan relacionar, aunque de forma incipiente, los temas gobernanza y performance portuaria son todavía más escasos, lo que justifica la importancia del presente estudio.
2. Gobernanza portuaria
El concepto de gobernanza cuenta con una serie de acepciones. En términos generales, se puede considerar la gobernanza un patrón de comportamiento del Estado o de empresas (gobernanza corporativa) o la coordinación de las transacciones entre empresas que pertenecen a una determinada comunidad empresarial. En línea con la segunda acepción, Hirst (2000) afirma que el concepto de gobernanza tiene relación con las prácticas de coordinación de actividades a través de redes.
En el caso portuario, se pueden diferenciar los conceptos de ‘gobernanza de la Autoridad Portuaria’ y ‘gobernanza portuaria’. El primero está relacionado con cuestiones de gobernanza corporativa y el segundo se refiere a la gobernanza del puerto como comunidad empresarial, al contemplar las relaciones entre los actores de la cadena logístico-portuaria y los mecanismos de coordinación existentes.
El concepto de gobernanza se basa en la idea de que la eficiencia no emerge espontáneamente, y por lo tanto se necesita de un ‘modelo de gobernanza’ para facilitar dicha eficiencia, mediante la coordinación de los actores involucrados y de las actividades logístico-portuarias desarrolladas. Según Geiger (2010), un modelo de gobernanza tiene que contestar a tres preguntas básicas: i) ¿Quién gobierna? ii) ¿Cómo gobierna? y iii) ¿Qué gobierna? Las respuestas a dichas cuestiones son, respectivamente: i) la estructura de gobernanza; ii) las acciones de gobernanza; y iii) los elementos de gobernanza. La estructura de gobernanza se refiere al marco institucional y normativo existente en la comunidad empresarial; las acciones de gobernanza son los mecanismos inductores de coordinación; y los elementos de gobernanza son los actores involucrados en la comunidad y las transacciones realizadas entre ellos. Además de las cuestiones propuestas por Geiger (2010), se puede establecer una pregunta previa (¿para qué gobierna?) que se refiere a los resultados de la gobernanza, asociados a la eficiencia de la comunidad empresarial, en este caso, la cadena logístico-portuaria. Por lo tanto, el objetivo final de la gobernanza portuaria es promocionar la performance de la cadena logístico-portuaria a través de un determinado modelo de gobernanza.
3. Modelos de gobernanza portuaria
A pesar de su importancia, se encuentran en la literatura portuaria pocos estudios sobre modelos de gobernanza. Entre dichos estudios, se destaca el modelo denominado Matching Framework, desarrollado originalmente por Baltazar y Brooks (2006) y profundizado en estudios posteriores por Brooks y Cullinane (2006a) y Brooks y Pallis (2008).
Además de estos estudios, cabe mencionar los modelos de Brooks y Cullinane (2006b) y de Verhoeven (2010). El primer modelo, denominado Modular Port Governance Model, es una contribución para la clasificación de puertos y tiene como objetivo identificar las estructuras de gobernanza más usuales, considerada la gran diversidad de tipos de puertos existente. El segundo, por su parte, se denomina Port Authority Renaissance y tiene como objetivo establecer una estructura conceptual para entender las funciones portuarias tradicionales e identificar las nuevas funciones de las Autoridades Portuarias, consecuencia de los nuevos retos del entorno. Por tanto, estos modelos tienen como enfoque principal la estructura de gobernanza y las funciones portuarias llevadas a cabo bajo dicha estructura.
Se pueden citar, además, algunos modelos de clasificación portuaria, habitualmente denominados modelos de gobernanza portuaria que están bastante difundidos en la literatura del área. Se destaca entre ellos la clasificación de puertos según su modelo de gestión propuesta por el Banco Mundial (2001). Dicho modelo, igual que otros similares, también tiene como enfoque principal la estructura y las funciones de los puertos.
3.1 Modelo de Baltazar y Brooks
Baltazar y Brooks (2006) desarrollaron un acercamiento teórico a los conceptos de gobernanza y de transferencia de funciones (devolution en inglés) y propusieron un modelo conceptual de gobernanza llamado Matching Framework, que se basa en la teoría de la contingencia (Donaldson, 1996). En este modelo, la incertidumbre del entorno se considera una contingencia que se debe gestionar mediante estructuras y estrategias organizacionales adecuadas. La estructura organizacional abarca la composición jerárquica de la organización, incluyendo las relaciones existentes entre actores, los procedimientos operacionales vigentes y los sistemas de información y de control utilizados. La estrategia, a su vez, se define por el alcance de producto-mercado (en qué mercados y con qué productos/servicios el puerto busca competir) y por el énfasis competitivo adoptado (liderazgo en costes, diferenciación o ambos).
Según Cullinane y Song (2002), se entiende por devolution la transferencia de responsabilidades de una autoridad estatal al sector privado, ya sea a través de ventas, concesiones o desarrollo de un sistema con responsabilidades compartidas. De acuerdo con Baltazar y Brooks (2006), tal ‘privatización’ (en el sentido de devolution) de los puertos busca garantizar beneficios de una gestión orientada por principios empresariales; asegurar inversiones a puertos periféricos; generar mejor uso de los recursos y separar cuestiones de regulación y de operación portuaria. Resumidamente, los programas de privatización portuaria son parte de un intento del gobierno de aplicar nuevos conceptos de gestión pública al sector del transporte, permitiendo que las operaciones portuarias se gestionen bajo principios empresariales más vinculados históricamente al sector privado.
Aunque se han implementado muchos programas de privatización en las últimas dos décadas, hay una serie de interrogantes respecto a la mejora del desempeño portuario después de la puesta en marcha de tales programas (Baird y Valentine, 2006; Brooks, 2006). Eso se debe, según Baltazar y Brooks (2006), entre otros aspectos, al hecho de que dichos procesos suelen estar asociados a un entendimiento de que hay una mejor forma (the one best way) de implementarlos. Contrariamente a esa idea, Baltazar y Brooks (2006) sugieren la aplicación de la teoría de la contingencia y argumentan que no hay una única forma válida sino que existe una forma más adecuada a cada tipo de situación.
En este sentido, los autores proponen un modelo para la gobernanza portuaria, el Matching Framework. El modelo se basa en tres elementos: i) el entorno operacional en el que se inserta el puerto, y que puede tener distintos niveles de incertidumbre, según su grado de complejidad y dinamismo; ii) la estrategia establecida, que se define por el alcance de producto-mercado y por el énfasis competitivo; y iii) la estructura, que considera el grado de centralización en la toma de decisiones y de estandarización en los procesos operacionales. Los tres elementos, en su conjunto, definen el desempeño o performance portuaria. La Figura 1 presenta gráficamente el modelo propuesto por Baltazar y Brooks (2006).
Figura 1: Modelo de Gobernanza Portuaria - Matching Framework
Fuente: Adaptado de Baltazar y Brooks (2006).
La aplicación del modelo se hace por medio de la verificación del grado de ajuste (fit) existente entre sus elementos (entorno-estructura; estrategia-estructura y entorno-estrategia). Según Lawrence y Lorsch (1967) apud Baltazar y Brooks (2006), las organizaciones menos formales, más descentralizadas y con miembros más alineados que la media del mercado tienden a enfrentarse mejor a la incertidumbre. Por otra parte, de acuerdo con los referidos autores, las empresas que actúan en mercados con menos incertidumbre tienden a obtener mejor desempeño cuando adoptan estructuras más centralizadas, formalizadas y estandarizadas. Se trata de una conclusión similar a la de Burns y Stalker’s (1961) apud Baltazar y Brooks (2006), que argumentan que estructuras mecanicistas se ajustan mejor a entornos estables, mientras que estructuras orgánicas se adecuan mejor a entornos inestables. Respecto a las estrategias, Miles y Snow (1978) las clasifican en prospectivas (centradas en la innovación) y defensivas (basadas en la eficiencia). Porter (1980), a su vez, ha identificado dos estrategias potencialmente exitosas para generar ventaja competitiva: liderazgo en costes y diferenciación. De acuerdo con él, el liderazgo en costes se puede obtener de distintas formas (por ejemplo, mediante economías de escala o tecnología superior a la de la competencia) y permite que la empresa actúe con precios más baratos, obteniendo una participación en el mercado que refuerza su posición de bajo coste. De otra parte, la diferenciación trata de establecer un posicionamiento único basado en criterios competitivos valorados por los clientes. Dicha posición permite a la empresa trabajar con precios más elevados, generando las ganancias necesarias para reforzar su diferenciación. En lo que se refiere al ajuste entre estrategia y estructura, Baltazar y Brooks (2006) sugieren que las estrategias prospectivas (Miles y Snow, 1978) o de diferenciación (Porter, 1980) se ajustan mejor a estructuras orgánicas, mientras que estrategias defensivas, orientadas a la búsqueda de eficiencia (Miles y Snow, 1978) o de liderazgo en costes (Porter, 1980), se adecuan mejor a estructuras mecanicistas. De todas formas, no se trata de una elección dicotómica entre uno u otro tipo de estructura, sino de una orientación hacia determinado tipo. Respecto a la relación entre entorno y estrategia, según Baltazar y Brooks (2006) los entornos con menor grado de incertidumbre, o sea, con menos complejidad y dinamismo, facilitan la búsqueda por la eficiencia, permitiendo la producción de grandes volúmenes de productos o servicios básicos, normalmente por medio de estructuras centralizadas y procesos estandarizados. Por otra parte, los entornos con mayor nivel de incertidumbre sugieren la diferenciación por medio de productos y servicios desarrollados para clientes con necesidades únicas, lo que implica estructuras menos centralizadas y procesos menos estandarizados. Según Baltazar y Brooks (2006), los indicadores de desempeño portuario deben medir la eficiencia y eficacia de la configuración implementada (modelo de gobernanza).
El Matching Framework ha sido aplicado por Baltazar y Brooks (2006) en el análisis de los puertos canadienses, y se ha concluido que los mismos se encuentran en un período de transición entre un entorno de baja incertidumbre, con una estrategia orientada hacia la eficiencia (defensiva) y una estructura mecanicista, y un entorno más complejo y dinámico, que exige acciones de personalización y justifica una estructura más descentralizada.
3.2 Modelo de Brooks y Cullinane
Brooks y Cullinane (2006b), partiendo del Matching Framework de Baltazar y Brooks (2006), han establecido una discusión respecto a la gobernanza a nivel del gobierno y a nivel de las empresas. Su modelo considera los resultados de la gobernanza a nivel del gobierno como un elemento del entorno de gobernanza a nivel de las empresas y los resultados a nivel de las empresas como un componente para el análisis del entorno de gobernanza a nivel del gobierno (Figura 2).
Figura 2: La relación entre empresa y gobierno en un modelo de gobernanza
Fuente: Adaptado de Brooks y Cullinane (2006b).
El modelo propuesto por Brooks y Cullinane (2006b) no presenta demasiados cambios respecto al original y se trata básicamente de una duplicación del mismo. Releyendo el modelo original, se han identificado dos pasos más a considerar en el estudio de la gobernanza y performance portuaria, los cuales se pueden llevar a cabo simultáneamente y se pueden ajustar dinámicamente. El primer paso es el desarrollo de una agenda de investigación para validar las relaciones propuestas a nivel del gobierno y a nivel de las empresas (Figura 2). El segundo es el establecimiento de indicadores para evaluar los outputs (performance portuaria) en los dos niveles. En dicha evaluación, de acuerdo con los autores, se debe: i) considerar aspectos internos (eficiencia) y externos (eficacia) de la performance portuaria; ii) llevar en cuenta no sólo el puerto en si mismo, sino también el contexto de toda la cadena logístico-portuaria en la que esté insertado; iii) ser útil tanto al gobierno como a la Autoridad Portuaria y a los demás actores de la cadena; iv) tener un número de indicadores que permita su efectiva utilización en el proceso de toma de decisiones, evitándose un número excesivo de medidas que genere el inmovilismo o un número demasiado reducido que impida el análisis adecuado de la situación; y v) contemplar tanto medidas financieras como no financieras.
3.3 Modelo de Brooks y Pallis
También teniendo como base los resultados de Baltazar y Brooks (2006), Brooks y Pallis (2008) han refinado el Matching Framework inicialmente propuesto, desarrollando con más detalle los aspectos asociados a la evaluación del desempeño portuario - componentes de la eficiencia y de la eficacia - y del proceso para la implementación de un nuevo modelo de gobernanza portuaria. El modelo propuesto por Brooks y Pallis (2008) se presenta en la Figura 3.
Figura 3: Relación entre gobernanza y performance portuaria
Fuente: Adaptado de Brooks y Pallis (2008).
Los autores también han investigado los distintos modos con que los puertos miden su performance y la relación entre el sistema de evaluación de desempeño y la gobernanza portuaria. Los resultados han indicado que la mayoría de los puertos mide solamente la eficiencia portuaria, o sea, no se considera la eficacia – evaluación externa. Además, Brooks y Pallis (2008) no han identificado una relación conclusiva entre gobernanza y performance portuaria, lo cual es coherente con la literatura. Sin embargo, Brooks y Cullinane (2006b) argumentan que la falta de resultados más conclusivos también se explica por el hecho de que la relación entre gobernanza y performance portuaria todavía no ha sido suficientemente analizada. Asimismo, Brooks y Cullinane (2006b) destacan que cuando hay modelos de gobernanza inconsistentes internamente, no se puede esperar performance portuaria en un nivel óptimo, lo que refuerza la importancia del modelo propuesto por Baltazar y Brooks (2006) y mejorado por Brooks y Pallis (2008). Resumidamente, todo ello, por una parte sugiere la necesidad de profundizar el estudio de la relación entre gobernanza y performance portuaria, y por otra revela la oportunidad de desarrollar un nuevo modelo de gobernanza más general y menos prescriptivo, que apoye el efectivo análisis de la gobernanza portuaria.
4. Modelo propuesto
Según lo comentado anteriormente, un modelo de gobernanza tiene que contestar a tres preguntas básicas (Geiger, 2010): i) ¿Quién gobierna? ii) ¿Cómo gobierna? y iii) ¿Qué gobierna? Las respuestas a dichas cuestiones vienen dadas por: i) la estructura de gobernanza; ii) las acciones de gobernanza; y, iii) los elementos de gobernanza. Sin embargo, se puede considerar, además, una cuestión adicional y que antecede a las tres anteriores. Dicha cuestión es ¿para qué gobierna? y se refiere a los resultados de la gobernanza.
Partiendo de esas cuestiones y teniendo en cuenta los distintos tipos de puertos, el concepto de cadena logístico-portuaria y los modelos de gobernanza portuaria encontrados en la literatura, se ha elaborado el modelo conceptual de gobernanza que se presenta en la Figura 4.
El modelo propuesto se basa en la lógica que se presenta en la Figura 5: los resultados de gobernanza (para qué gobierna) indican la necesidad de establecer acciones de gobernanza (cómo gobierna), con el objetivo de coordinar los actores y mejorar las actividades logístico-portuarias, que son los elementos de gobernanza (qué gobierna), todo ello condicionado por la estructura de gobernanza existente (quién gobierna).
Cuestión |
Dimensión de análisis |
Descripción |
Tipología/ componentes |
Autores |
¿Para qué gobierna? |
Resultados de gobernanza |
Grado de coordinación de los actores de la cadena logístico-portuaria, nivel de eficiencia y eficacia de las operaciones, inserción competitiva del puerto en las redes globales de transporte marítimo |
- Coordinación de los actores - Eficiencia y eficacia de las operaciones - Inserción competitiva portuaria |
De Monie (1997) |
¿Quién gobierna? |
Estructura de gobernanza |
Estructura para fomentar la coordinación de los actores de la cadena logístico-portuaria, potencializando la eficiencia y la eficacia de las operaciones, así como la inserción competitiva del puerto en las redes globales de transporte marítimo |
- Titularidad portuaria (estatal, comunitaria, municipal o privada) |
Alderton (1999) |
- Modelo de gestión portuaria (service port, tool port, landlord port, private service port) |
World Bank (2001) |
|||
- Coordinación de los actores de la cadena logístico-portuaria: estructura existente, eficacia de la estructura y reajustes a lo largo del tiempo |
Geiger (2010) |
|||
¿Cómo gobierna? |
Acciones de gobernanza |
Acciones para fomentar el alineamiento de los actores de la cadena logístico-portuaria y potencializar la eficiencia y eficacia de las operaciones, así como la inserción competitiva del puerto en las redes globales de transporte marítimo |
- Acciones para la coordinación de los actores de la cadena logístico-portuaria - Eficacia de las acciones - Mejora de las acciones a lo largo del tiempo |
Milan y Vieira (2011) |
¿Qué gobierna? |
Elementos de gobernanza |
Actores involucrados y actividades realizadas en la cadena logístico-portuaria |
- Actores de la cadena logístico-portuaria - Actividades logístico-portuarias en la exportación e importación |
Milan y Vieira (2011) |
Figura 4: Modelo de gobernanza portuaria
Analizando la sistemática de articulación del modelo desde el punto de vista de los clientes del puerto (buques/navieras y cargas/usuarios) y considerando los puertos como nodos intermodales de conexión tierra-mar, se percibe que: i) las navieras definen los puertos de escala en sus rutas según el potencial de cargas de las regiones en las que se ubican los puertos y el grado de eficiencia existente en cada puerto; ii) según las rutas existentes y teniendo en cuenta también la eficiencia de los procesos logístico-portuarios, los usuarios (exportadores e importadores, basados en información de sus agentes transitarios) eligen los puertos de carga y descarga para sus operaciones. La eficiencia portuaria es por tanto un factor muy contemplado tanto por las navieras como por los demás usuarios en el momento de elegir un puerto y está asociada al modelo de gobernanza portuaria existente.
Figura 5: Sistemática de articulación del modelo
Por tanto, para que se entienda la gobernanza en un sentido más amplio, se necesita una evaluación sistemática en los puertos de los distintos componentes del modelo de gobernanza (estructura, acciones, elementos y resultados), conforme se presenta en la Figura 4.
Para la efectiva aplicación del modelo de gobernanza propuesto, se sugiere la utilización de un instrumento de evaluación compuesto por 19 afirmaciones (Figura 6) que se pueden evaluar por los actores de la cadena logístico-portuaria mediante una escala Likert de cinco o siete puntos.
Las respuestas obtenidas con la aplicación del cuestionario propuesto se pueden analizar mediante procedimientos sencillos de estadística descriptiva y los resultados obtenidos permiten identificar los aspectos críticos del modelo de gobernanza, orientando futuros planos de mejora para los puertos analizados. Con los resultados obtenidos, se pueden identificar huecos (gaps) de percepción entre los diferentes tipos de actores, especialmente entre los gestores y los clientes del puerto (tanto navieras como usuarios). Se puede asimismo comparar la percepción de los clientes con los indicadores reales de desempeño del puerto, con el objetivo de identificar oportunidades de mejora e implementarlas.
I. Resultados de gobernanza |
1. El puerto atiende a mis necesidades. |
2. Las operaciones en el puerto son eficientes. |
3. Las tasas y tarifas portuarias son competitivas. |
4. Las conexiones marítimas del puerto son adecuadas. |
5. La frecuencia de los servicios en línea regular es adecuada. |
II. Estructura de gobernanza |
6. Hay un órgano responsable de la coordinación de los actores y de las actividades de la cadena logístico-portuaria. |
7. La actuación de dicho órgano favorece a la referida coordinación. |
8. La estructura utilizada para la coordinación de los actores y actividades de la cadena logístico-portuaria ha sido mejorada a lo largo del tiempo. |
III. Acciones de gobernanza |
9. Se desarrollan acciones para la coordinación de los actores de la cadena logístico-portuaria. |
10. Se desarrollan acciones para la coordinación de los flujos de contenedores en la cadena logístico-portuaria. |
11. Se desarrollan acciones para la coordinación de los flujos de documentos e información en la cadena logístico-portuaria. |
12. Las acciones para la coordinación de los actores y de las actividades logístico-portuarias son eficaces. |
13. Las acciones desarrolladas para la coordinación de los actores y de las actividades logístico-portuarias han sido mejoradas a lo largo del tiempo. |
IV. Elementos de gobernanza |
14. Hay coordinación entre los actores de la cadena logístico-portuaria. |
15. Dicha coordinación ha aumentado a lo largo del tiempo. |
16. Hay coordinación en los flujos de contenedores en la cadena logístico-portuaria. |
17. Dicha coordinación ha aumentado a lo largo del tiempo. |
18. Hay coordinación en los flujos de documentos e información en la cadena logístico-portuaria. |
19. Dicha coordinación ha aumentado a lo largo del tiempo. |
Figura 6: Cuestionario propuesto para la aplicación del modelo
El tema del desempeño portuario es antiguo y ha sido objeto de diversos estudios desde hace décadas. Según Monfort et al. (2011), dichos estudios han evolucionado desde la propuesta de indicadores financieros y operacionales de la Unctad (1976) hacia visiones más amplias del concepto de puerto como cadena logística, como por ejemplo la propuesta de la ESPO (2011), que considera indicadores divididos en cinco categorías: i) tendencias de mercado y estructura; ii) impacto socioeconómico; iii) indicadores medioambientales; iv) cadena logística y rendimiento operacional; y v) gobernanza. De todas formas, es importante que haya un sistema de indicadores integrado e integral capaz de expresar en funcionamiento del puerto en su conjunto y el de sus recursos, y que permita la comparación con otros puertos y la información a los diversos stakeholders relacionados con el puerto (Monfort et al., 2011). Lo ideal es la definición y desarrollo del referido sistema en el despliegue de un mapa estratégico, instrumento del Cuadro de Mando Integral (CMI) que traduce la estrategia en objetivos cuya consecución se mide a través de indicadores (Monfort et al., 2011b). Por lo tanto, el modelo de gobernanza propuesto se inserta en un ejercicio de Planificación y Gestión Estratégica que acaba desplegándose en acciones a través del CMI, donde se pone en relación todos los elementos de diagnóstico, concepción e implementación de la estrategia: análisis del entorno, estrategias, líneas, objetivos, iniciativas (acciones) e sistema de medición de desempeño. Dicho de otro modo, el CMI puede ser una herramienta para articular el modelo propuesto.
5. Conclusiones
Los puertos son nodos intermodales fundamentales tanto para el comercio exterior de los países como para el desarrollo de las regiones en las que están ubicados. Por tanto, la búsqueda de una mayor eficiencia y eficacia en los servicios portuarios debe ser una preocupación constante no sólo de los gestores de los puertos, sino también de los propios gobiernos.
Un puerto, desde el punto de vista de las cadenas productivas, es una comunidad de diferentes actores cuya actuación tiene impacto directo en la eficiencia de las operaciones, en el nivel de servicio a los usuarios y en los costes. Por tanto, hay que coordinar o gobernar dichos actores con el objetivo de generar un mejor desempeño portuario. Dicha coordinación depende de un diagnóstico acertado de los distintos componentes de la gobernanza portuaria, lo que queda facilitado mediante el modelo propuesto en este artículo. Con la efectiva aplicación del modelo, se puede identificar en qué aspectos se debe mejorar la gobernanza de determinado puerto.
En este sentido, el modelo de gobernanza portuaria propuesto es una referencia útil y práctica tanto para el desarrollo de acciones específicas de mejora en los puertos como para el diseño de un proceso más amplio de reforma portuaria. Además, se puede adaptar el modelo y aplicarlo a otros tipos de cadenas productivas, ya que sus componentes básicos (estructura, acciones, elementos y resultados) permanecen.
Referencias
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