Espacios. Vol. 34 (1) 2013. Pág. 9

Estudo da reestruturação do modelo de distribuição de jornais

Study of the restructuring of the distribution model of newspapers

Sheila Conte da Silva 1 y Christine Tessele Nodari 2

Recibido: 19-04-2012 - Aprobado: 01-09-2013

Contenido

• 1. Introdução
• 2. Logística
• 3. Método e desenvolvimento do estudo
• 4. Resultados e conclusões
• Referências bibliográficas

1. Introdução

O êxito no panorama competitivo do século XXI requer capacidades específicas das empresas. Entre elas destacam-se a habilidade de adaptação a rápidas às contínuas mudanças tecnológicas. Nesse contexto, é importante identificar e gerenciar eficazmente tudo aquilo que a empresa possa fazer melhor que seus concorrentes de forma a reestruturar continuamente as operações da empresa para que os objetivos possam ser alcançados com eficiência (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2005).

A logística de suprimento tem sido visto como importante campo de oportunidades se melhoria na eficiência das organizações (BALLOU, 2008). As decisões de transporte e armazenagem tem impacto direto no custo dos produtos comercializados.  Brito et al. (2005) mostraram que o transporte é um dos principais critérios na escolha da localização das indústrias, sendo um grande gerador de economias ou deseconomias diversas. A localização de depósitos é também uma das mais importantes decisões logísticas, pois influencia de forma decisiva a composição de custos logísticos e o nível de serviço da operação (BANDEIRA, LINDAU E KLIEMANN, 2005).

No caso de uma empresa editora jornalística, estes custos assumem papel ainda mais relevante, uma vez que o jornal é um produto de baixíssimo valor unitário, perecível, que precisa ser transportado diariamente, em altos volumes, cumprindo prazos rígidos e por longas distâncias. Este processo logístico envolve, basicamente, os custos de transporte dos jornais da rotativa (local em que o jornal é impresso) até os centros de distribuição, o custo de aluguel destes locais além dos custos envolvidos na entrega domiciliar.

O prazo de entrega é um dos quesitos mais importantes da operação logística do jornal, pois quanto menor o prazo, maior o valor deste para seus leitores. Leão e Mello (2003), concluíram que os clientes de um jornal on-line, buscam todos os benefícios que ele possa trazer, como aceitação social, formação profissional, etc., mas querem tudo de forma dinâmica, ágil e com pouco tempo perdido. Trazendo este conceito para o jornal impresso, a maioria dos assinantes quer agilidade não só na leitura do jornal, mas também na entrega. As pessoas buscam manter-se constantemente bem informados, por isso os leitores de jornal querem que este já esteja à sua disposição ainda nas primeiras horas do dia, para estarem, o quanto antes, já cientes a respeito dos assuntos comentados pela sociedade.

Este trabalho foi motivado pela modernização do processo produtivo da empresa, atuante no ramo de editoria jornalística com sede no estado do RS. Dentro de um cenário de mudanças da localização geográfica do parque gráfico e do processo do encarte dos jornais, surgiu a possibilidade de redução do espaço físico dos centros de distribuição.  Com a automatização do encarte dos jornais no novo parque gráfico, o espaço físico destinado a esta tarefa nos centros de distribuição deixou de ser necessário, possibilitando a reestruturação das atividades de distribuição do jornal.

O objetivo desse artigo é apresentar a reestruturação do processo logístico visando obter redução de custos e da janela de tempo necessária da impressão do jornal até a entrega aos clientes. De forma mais específica, foi estudada a viabilidade de substituição de um dos atuais centros de distribuição que atendem a região de Porto Alegre por centros de distribuição que estarão espalhados nesta região e terão dimensões bastante reduzidas (chamados de offices). O artigo está divido da seguinte forma: na seção 2 é apresentado o referencial teórico. Na seção 3 são apresentadas as etapas do estudo, suas delimitações e sua modelagem. Na seção 4 são discutidos os resultados obtidos dentro das limitações impostas e apresentadas as conclusões do trabalho.

2. Logística

No âmbito das estratégias empresariais, logística é a denominação utilizada para descrever a atividade que se responsabiliza por oferecer aos clientes artigos comerciais, produtos e serviços, com rapidez, a baixos custos e com satisfação (KOBAYASHI, 2000). As atividades logísticas abrangem o fluxo das mercadorias que deve ser acompanhado desde o ponto em que existem como mercadorias até aquele em que são descartados, incluindo o fluxo de serviços envolvido neste processo (BALLOU, 2008).

2.1. Áreas do planejamento da logística

A função logística deve participar de decisões sobre serviços, produtos, mercados, investimentos, alianças, alocação de recursos, dentre outros (JUNIOR, ZUFFO, 1998). Existem quatro grandes áreas que estão envolvidas no planejamento da logística, e estando inter-relacionadas, devem ser planejadas como unidades. São elas: localização de instalações, decisões sobre estoque, decisões sobre transporte e o estabelecimento do nível de serviço aos clientes. As três primeiras formam um triângulo de tomadas de decisões logísticas que deve atender aos objetivos de serviço ao cliente (BALLOU, 2008).

As estratégias de localização tratam da definição da localização geográfica dos pontos de estoque e seus centros de abastecimento, além de quantos serão e suas dimensões. Após a atribuição das demandas dos pontos traçam-se os caminhos pelos quais os produtos serão dimensionados ao mercado. Assim, a estratégia de localização das instalações cria um esboço do plano logístico e deve encontrar a alocação de custos mais baixa, ou alternativa de maior lucratividade (BALLOU, 2008).

A escolha da localização das instalações freqüentemente envolve diversos objetivos conflitantes. No caso da logística, poderiam fazer parte da definição do local das instalações aspectos como a área (custo, disponibilidade, etc.), o acesso (rotas disponíveis, custo de transporte da carga, custo com mão-de-obra, etc.) e o mercado (tamanho, proximidade, concorrência, etc.).

            Além da estratégia de localização tem-se ainda a estratégia de estoques, a qual diz respeito à maneira como estes são gerenciados e afeta diretamente na decisão das localizações das instalações (BALLOU, 2008). Para escolher o melhor sistema de armazenamento deve-se examinar as características dos produtos a serem armazenados, como formas, pesos e aspectos; condições de armazenagem como temperatura, umidade e periculosidade dos objetos; unidades de expedição, como quantidades, freqüência e destinação (KOBAYASHI, 2000). Conforme as empresas se aproximam do ideal de reposição Just-in-time a tendência é que o tamanho dos seus armazéns diminua (HARMOM, 1994).

Um modelo muito utilizado pelas empresas são os centros de distribuição (CDs). Segundo Sinay e Lima (2005), após o ano de 1994, com a estabilidade adquirida com o plano real, as empresas brasileiras começaram a se interessar por modelos com centros de distribuição (até este período os custos com estoques não eram tão relevantes por estarem encobertos pelos preços inflacionados). Ainda sob a ótica de Sinay e Lima (2005), os CDs são depósitos ou armazéns modernos, utilizados para obtenção de um alto giro de produtos e maximização dos ganhos. Seu espaço é racionalizado, os empregados e equipamentos são eficientes e são utilizadas novas tecnologias de informação. Seriam assim, os centros de distribuição, componentes essenciais do sistema de transporte e atuariam como intermediários no fluxo de produtos entre fabricantes e consumidores, tendo como principais funções a armazenagem, consolidação, fracionamento e cross docking.

O processo de distribuição física de produtos incorpora, nas pontas, um roteiro de entrega, em que um veículo visita certo número de clientes localizados numa determinada zona. Alguns tipos de distribuição apresentam número fixo de clientes a serem visitados, é o caso de entregas com roteiros fixos, em que pessoas já cadastradas são visitadas periodicamente (ALVARENGA, NOVAES, 2000).

No auxílio para as decisões estratégicas desta área é comum a utilização de softwares de roteirização. Softwares estes que ajudam na definição das melhores rotas possíveis entre dois, ou mais, pontos, fazendo também um mix apropriado da frota. Softwares específicos são sofisticados e levam em consideração as coletas e entregas de cada rota, permitindo o uso de diferentes tipos de veículos, controlando o carregamento por peso, volume ou número de paradas, estabelecendo horários de partida e chegada no depósito  (ALVARENGA, NOVAES, 2000).

Segundo Novaes (2001), o problema de roteirização de veículos envolve a determinação do número de veículos envolvido no problema, quais as suas capacidades e quais e quantos serão os pontos de parada. Seria então, o planejamento de um conjunto de rotas de menor tempo de entrega e mínimo custo. O termo roteirização de veículos é caracterizado por Wu e Cunha (2005) como sendo o processo de determinação de um ou mais roteiros, ou seqüências de paradas a serem cumpridas por veículos de uma frota, objetivando visitar um conjunto de pontos dispersos geograficamente, em locais pré-determinados que necessitam de atendimento.

Ballou (2008) apresenta dois algoritmos para a roteirização. O algoritmo da varredura, e o algoritmo das economias, este ultimo objetiva gerar roteiros que respeitem limites de tempo e capacidade, minimizando a distância percorrida pela frota, reduzindo a quantidade necessária de veículos para atender a demanda, ocorrendo a redução de investimentos e de custos da operação.

Em uma análise de distribuição física e roteirização no setor calçadista, Enomoto e Lima (2007), concluíram que diversos problemas simples do ponto de vista tecnológico, quando não atacados corretamente podem culminar com soluções distantes da ótima, mesmo como o auxílio de softwares robustos de roteirização.

Por fim, a última estratégia a ser citada é com relação ao nível de serviço aos clientes. Segundo Gianesi e Corrêa (2006), o fornecedor de um serviço deve procurar identificar constantemente as expectativas e necessidades de seus clientes, de forma a manter o sistema de operações de serviços apto, no curto prazo, a atender às suas expectativas. Desta forma, ao se fazer um estudo para redução de custos, é necessário primeiramente entender as necessidades dos clientes e estabelecer o nível de serviço mínimo a ser oferecido a eles, pois os serviços aos clientes são considerados uma arma potente para adquirir a supremacia sobre os concorrentes (KOBAYASHI, 2000).

A definição do nível de serviços aos clientes no sistema logístico afeta intensamente o conjunto, dado que um nível de serviço mínimo possibilita um menor número de locais para estocagem e transportes mais baratos, enquanto bons níveis significam exatamente o oposto, tornando, conseqüentemente, os custos logísticos maiores. Por isso, deve-se procurar sempre a linha de níveis adequados de serviços aos clientes (BALLOU, 2008).

Os principais valores agregados a um produto/serviço percebidos pelos clientes e controlados pela logística são “tempo” e “lugar”. Ambos devem ter seu comportamento estudado na definição do nível de serviço a ser oferecido, pois, dado que produtos e serviços não têm valor até que estejam em poder dos clientes (tempo), e onde eles pretendem consumi-los (lugar), os mesmos perdem consideravelmente seu valor quando não estão com o cliente no momento e lugar adequados ao seu consumo (BALLOU, 2008).

2.2. Custos na logística

Os níveis de serviço aos clientes, a localização das instalações, o estoque e os transportes são importantes áreas em termos de planejamento da logística, em virtude do impacto direto que tem sobre a lucratividade, o fluxo de caixa e o retorno do investimento da empresa. (BALLOU, 2008).

O transporte e a distribuição, junto com as áreas de produção e vendas são componentes que perfazem o custo agregado total da produção. Sendo assim, à medida que a eficiência no transporte e distribuição aumenta, passando a oferecer um desempenho melhor e reduzindo custos, pode-se reduzir o preço do produto, o que por sua vez, torna a empresa mais competitiva. São custos envolvidos nestas duas atividades custos com mão-de-obra, combustível, manutenção, administrativos, dentre outros. (BALLOU, 2008).

As bases logísticas (instalações onde caminhões ou demais veículos são carregados) constituem por sua vez as bases para a distribuição física. Quando se aplica uma política de dispersão destas bases logísticas acontece um fenômeno de aumento dos custos de transporte na entrega dos estabelecimentos até as mesmas. Porém, ocorre a redução dos custos de distribuição para os clientes finais, dado que as distâncias entre estas bases e os clientes se reduzem, sendo possível aumentar o número de entregas por veículos e reduzir a quantidade total de veículos necessários (KOBAYASHI, 2000).

Muitas vezes a redução de custos com a logística é obrigatória para a sobrevivência das empresas, como foi o caso que acabou originando o que é hoje a APL Leite & Sol. Para se manter no mercado, uma cooperativa e produtores rurais de pequeno e médio porte precisavam driblar os elevados custos de transporte para coleta de leite e, estabeleceram vínculos, passando então a compartilhar um transporte alugado como alternativa de redução dos custos (CARNEIRO et al., 2007).

2.3. Renovação na logística

Para concorrer com eficiência é preciso inovar, de forma gerenciada, avaliada e executada. Não apenas uma vez, mas o tempo todo, em todos os produtos e serviços, em todas as funções da empresa (DAVILA, EPSTEIN E SHELTON, 2008). Segundo Ballou (2008), os custos aos quais a empresa se sujeita, em matéria de suprimentos físicos e distribuição física acabam determinando a freqüência em que sua estrutura logística precisará ser replanejada.

As empresas que oferecem produtos e serviços devem constantemente preocupar-se com inovação de seus produtos e processos. O reengineering foca na profunda inovação dos processos e é levado adiante precisamente nessa ótica (KOBAYASHI, 2000). Kobayashi, (2000) propõe três procedimentos para renovar a logística: i) método indutivo: é feita uma identificação dos problemas mediante a análise da situação existente compreendendo as inconveniências existentes e propondo medidas de melhoria; ii) Método do melhoramento baseado na imagem ideal futura: Se delineia a empresa ideal e se repensa os processos atuais para atingir este estado, levantando as diferenças entre a imagem ideal e a situação existente, e estudo dos métodos para anular a diferença; iii) Método do concreto melhoramento: entendimento, com profundidade, do contexto em que a empresa se encontra, e as funções que se relacionam com a produção, venda e distribuição; hipótese da imagem ideal, análise detalhada da situação existente; compressão da diferença entre a situação ideal e a existente, organização da estrutura para promover a inovação, estudo e elaboração das propostas de inovação. A última das etapas nos três procedimentos é sempre implementação concreta e follow up.

Para Ballou (1993), o maior desafio da logística é diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição que desejarem.

3. Método e desenvolvimento do estudo

Este estudo pode ser classificado como uma pesquisa de natureza aplicada. Quanto aos seus objetivos a pesquisa é exploratória, com abordagem qualitativa e quantitativa, tratando-se de uma pesquisa ação, visto que envolveu seus autores de modo participativo na resolução de um problema analisado.

Nesta seção são apresentadas as etapas adotadas no estudo de reestruturação do processo logístico da empresa de editoria jornalística. As etapas estão representadas de forma seqüencial na Figura 1. Através dessas etapas foi concebido e avaliado um novo modelo de distribuição dos jornais. De forma sintética, foi proposta a troca de uma estrutura baseada grandes Centros de Distribuição para centros menores chamados offices. O cenário A, descreve a situação original do modelo de distribuição adotado. Já o cenário B é o novo modelo de distribuição proposto a partir da modernização do parque gráfico da empresa.

Figura 1: Etapas do desenvolvimento do projeto

 3.1. Cenário a – Situação original

No cenário A a distribuição dos jornais na cidade de Porto Alegre é realizada contando com cinco centros de distribuição (CDs). Os CDs são armazéns que possuem espaço para encarte e separação do jornal. A Figura 2 ilustra o processo de distribuição para um CD de Porto Alegre.

A primeira fase (1) do processo é a impressão dos jornais pelo setor industrial. Conforme a rotativa (máquina responsável pela impressão imprime os jornais, estes vão sendo carregados em caminhões, que, posteriormente, farão a etapa de transporte (fase 2) destes jornais para os centros de distribuição (chamado de transporte pré-CD). Nos CDs acontece o manuseio dos jornais (fase 3), e na seqüência, os entregadores partem para realizar as entregas nas residências dos assinantes e pontos de venda (4 e 5).  Este transporte realizado a partir do centro de distribuição é conhecido como transporte pós-CD/distribuição.

O manuseio refere-se às atividades de encarte e separação. O encarte é a inserção manual dos cadernos editoriais e encartes comerciais dentro da capa do jornal (formada pelas páginas externas do jornal). As páginas externas do jornal são impressas somente na madrugada, pois contém as notícias mais atualizadas da edição. Os cadernos editorias e encartes são impressos ao longo da tarde anterior a data de circulação do jornal. A separação dos jornais, por sua vez, é a organização das quantidades de jornal destinadas para cada roteiro do transporte pós-CD a ser realizado.

Figura 2. Esquema do cenário atual de distribuição (cenário A)  

3.2. Etapas do método

A seguir são apresentadas as etapas concebidas para o estudo da reestruturação do modelo de distribuição da empresa.

Etapa 1 - Definição da equipe envolvida e método de trabalho - Definiu-se que o projeto seria desenvolvido por uma equipe formada por executivos da área de logística da empresa e, colaboradores das áreas de projetos, custos, roteirização e transportes.

Etapa 2 - Estudo do novo modelo de transporte pré-CD - O estudo do novo modelo restringiu-se a analise de um dos 5 CDs da empresa. O primeiro item estudado na etapa 2 foi a forma na qual o jornal seria transportado da rotativa aos offices. Foi avaliado o tipo de veículo a ser adotado, a capacidade e o tamanho da frota necessária. Os critérios de análise foram, essencialmente, o desempenho das alternativas consideradas em relação aos critérios de custos e tempos envolvidos no processo.

Foi feito o levantamento e análise de alternativas quanto ao tipo de veiculo a ser adotado e forma de utilização. Foram avaliadas três opções: i) Utilização de vans curtas presas a reboques: teriam grande capacidade de transporte em termos de volume; cada van visitaria dois offices, deixando um reboque carregado em um delese seguiria com o restante dos jornais para o outro, no qual, após ser descarregada, poderia ainda ser utilizada em uma das rotas do transporte pós-CD. As desvantagens destacadas para essa alternativa foram a necessidade de local para guardar os reboques durante o dia e o fato da equipe envolvida no projeto não ter conhecimento do comportamento de reboques em operações como esta; ii) vans longas: capazes de transportar volumes grandes, poderiam também ser utilizadas no transporte de jornal de mais de um office; neste caso se levaria mais tempo para chegar ao segundo office, pois, ao passar pelo primeiro, seria necessário esperar que os jornais referentes a ele fossem descarregados para seguir caminho, enquanto na primeira opção o reboque poderia apenas ser deixado, sem atrasar a operação do próximo office a ser atendido; além da questão do tempo, seria difícil encontrar transportadores terceirizados que trabalhem com este tipo de veículo.iii) vans curtas sem reboque: apesar de ter capacidade reduzida diante das outras opções, todas as vans poderiam ser aproveitadas no transporte pós-CD e não se teria nenhum risco desconhecido envolvido no processo ou perda de tempo, motivos estes que levaram o grupo a julgá-la como a melhor opção.

Após optar-se pelas vans curtas, definiu-seque cada veículo atenderia de forma dedicada um único office, para que todas as vans fossem reaproveitadas no transporte pós-CD.

Etapa 3 - Estudo do novo espaço físico (estrutura dos offices) - Nesta etapa do projeto definiu-se o tamanho dos offices e quantos seriam necessários para substituir um CD. Foi definida também a abrangência e localização dos mesmos.

Como cada office é abastecido por uma van dedicada, ele deve comportar a mesma quantidade de jornais que a van tem capacidade de transportar (~ 5.000 jornais), tendo ainda um espaço destinado a movimentação dos entregadores. A partir dessas informações, foi definido que cada office deveria ter em torno de 40 m².

Dividindo-se a demanda (em quantidade de jornais) do antigo CD pela capacidade de um office, obteve-se o número mínimo de offices necessários para substituí-lo. Considerando-se que a demanda média de um CD é de aproximadamente 23.000 jornais/dia, seriam necessários no mínimo 5 offices para substituí-lo.

Após estas definições, foi feita a análise da localização e abrangência dos offices. Nesta etapa, contou-se com o apoio de um software de roteirização. Este software, chamado RouteSmart (ROUTESMART TECHNOLOGIES, 2010) utiliza a Problemática de Roterização em Arcos para solucionar as questões envolvidas neste projeto.  

O software de roteirização foi utilizado para dividir a antiga abrangência do CD em 5 novas abrangências, uma para cada Office. Também foram definidos os pontos exatos nos quais estes offices deveriam estar situados para que, posteriormente, os roteiros dos entregadores sejam bem distribuídos. Estas atividades foram realizadas diversas vezes, balanceando-se tempo e capacidade até que fosse encontrada a aparente solução ótima.

Ainda nesta etapa, definiu-se que o valor máximo de aluguel a ser pago por office seria equivalente a 12% do valor de aluguel do CD. Assim, a troca de um CD para 5 offices mostra-se vantajosa em relação ao atual modelo também neste critério.

Etapa 4 - Verificação da real possibilidade de implantação - Para assegurar que o projeto era viável, foi pesquisada a existência de salas comerciais com área de aproximadamente 40m2 nas imediações dos 5 locais identificados pelo software de roteirização para sede dos offices.

Foram considerados, entre outros, os seguintes critérios: situar-se em (i) andar térreo; (ii) local transitável na madrugada; (ii) zona preferencialmente não residencial; (iii) possuir alvará para trabalho noturno, (iv) ter nível de segurança mínimo e (v) valor do aluguel dentro do estimado no projeto. Por último, atualizou-se manualmente, no software, conforme a disponibilidade encontrada, o local exato das salas locadas para serem os offices.

Etapa 5 - Reestruturação do modelo de transporte pós-CD/distribuição - Nesta etapa foram contempladas as questões referentes à distribuição. São elas: a análise dos meios de transporte e os parâmetros como tempos, distâncias e capacidades envolvidos no processo de distribuição.

• Identificação de oportunidades de melhoria

Fazendo uma revisão do processo atual de distribuição, o grupo optou por restringir a utilização de motos apenas aos casos em que ela seja realmente necessária (ex: vias muito íngremes ou zonas muito afastadas) tanto pela questão ambiental, quanto pela segurança dos entregadores e pelos altos custos de utilização de moto terceirizada. Identificou-se também a possibilidade de reduzir a quantidade de entregadores necessários para o processo de entrega domiciliar a partir deste novo cenário e de unificar a entrega de jornais de assinaturas com jornais de venda avulsa (que são aqueles vendidos em supermercados, bares, padarias, etc.).  Atualmente estas entregas são feitas separadamente, para dar mais agilidade ao processo, mas, com os ganhos de tempo em função do novo cenário, passará a ser possível fazer esta entrega de forma conjunta. Ou seja, atualmente dois veículos passam pelo mesmo logradouro, um entrega os jornais de venda avulsa e outro os de assinaturas, e no cenário proposto (B), apenas um veiculo passaria por cada logradouro e entregaria tanto jornais de assinaturas quanto os de venda avulsa.

• Definição dos novos roteiros de entrega

A definição dos novos roteiros de entrega foi amplamente auxiliada por um software de roteirização. A seguir é apresentada a seqüência seguida para definição dos novos roteiros de entrega: i) Localização do novo parque gráfico: Primeiramente, foi preciso alterar no banco de dados já existente do software a localização do parque gráfico para seu novo endereço;    ii) Determinação do tempo médio de transporte do parque gráfico até cada office; iii) Definição da ordem de carregamento: A ordem de carregamento dos veículos no transporte pré-CD é definida ordenando-se o carregamento a partir do veiculo destinado ao ponto mais distante (demora mais para chegar) até o que segue para o mais próximo; iv) Definição do horário saída primeira van (horário início da rodagem + tempo de carregamento (jornais/produtividade máquina): Considerando que o início da impressão dos jornais de Porto Alegre se dá as 01h40min e o carregamento de cada van leva em torno 5 minutos e meio (a produtividade da nova rotativa é de 60.000 jornais/hora, sendo a capacidade das vans de 5.000 jornais, elas levam em torno de 5 minutos para serem carregadas), o horário de saída do primeiro carro seria 01h45min, do segundo 01h50, e assim por diante; v) Definição do horário chegada no office (horário de saída + tempo rotativa para o office): Para estimar o horário de chegada de cada van em seu office soma-se o horário de saída de cada van do parque gráfico (iv) ao seu respectivo tempo de transporte pré-CD;  vi) Definição da janela de distribuição de cada office: O próximo passo é o cálculo da janela de tempo que cada office tem para realizar a distribuição dos jornais (transporte pós-cd). Ela é calculada subtraindo-se das 06h30min o horário estimado da chegada dos jornais no office. Subtrai-se das 06h30min pois é o horário máximo em que o assinante pode receber o jornal, ou seja, a meta de finalização das entregas. A janela de distribuição é a base para a definição dos roteiros, quantidade de entregadores necessários, etc.; e vii) Definição dos roteiros de entrega de cada office: Parte-se então para a definição dos roteiros de entrega. A forma de entregar os jornais e definir os roteiros difere para endereços com até três assinaturas cadastradas (chamadas entregas individuais), com mais de três assinaturas e venda avulsa (chamadas entregas de grupo, feitos exclusivamente com motorizadas).

Nas entregas individuais roteiriza-se a abrangência de cada office, sendo o primeiro passo verificar se há necessidade de moto para o office em questão. Caso haja, defini-se a região que moto atenderá de forma manual (respeitando a capacidade de entrega de 600 jornais no máximo, e velocidade variável conforme o tipo de via que percorrerá) e o software definirá, então, o melhor roteiro a ser seguido pela moto. Posteriormente, disponibiliza-se, para a abrangência restante do office, apenas entregadores a pé, com capacidade de entregar no máximo 500 jornais a uma velocidade média de 5 km/h. Do resultado obtido são mantidas as rotas em que o entregador irá caminhar até 9 km, para as demais se faz uma segunda rodada de roteirização testando os resultados com um ou dois entregadores a mais, ou ainda verificando se existe possibilidade de a moto atender um trecho desta entrega para reduzir sua km percorrida. Caso não haja necessidade de moto, roteiriza-se toda a abrangência do office utilizando-se apenas entregadores a pé.  

Na roteirização das entregas de grupo, que seriam edifícios com mais de três assinantes e pontos de venda utiliza-se uma combinação entre kombis, as vans que fizeram o transporte pré-CD, e ajudantes que auxiliam os motoristas dos veículos a realizar as entregas. Deve-se respeitar a capacidade de carga de 3.000 jornais para kombi e 5.000 jornais para van, e a velocidade das motorizadas é variável conforme a via percorrida. Na roteirização das kombis deve-se ainda inserir os pontos de desova para os entregadores a pé, citados anteriormente.

Etapa 6 - Comparação entre os cenários A e B - Foram definidos como parâmetros e indicadores para esta comparação a questão de custos e tempos envolvidos no transporte pré-CD e pós-CD, além dos custos de aluguel dos imóveis. Está comparação, juntamente com a análise de viabilidade da implantação no que diz respeito a estes mesmos critérios, estará detalhada na próxima seção do presente artigo.

3.3. Esquema resultante da aplicação do modelo proposto (cenário b)

A Figura 3 ilustra o cenário de logística resultante do modelo de estudo proposto. A rotativa (situada agora no seu novo local geográfico) imprime os jornais (1) eles vão sendo carregados em vans, que farão a etapa de transporte destes jornais para os offices (2).  Nos offices acontece apenas a separação dos jornais, pois o encarte é realizado automaticamente no parque gráfico (3), e na seqüência, os entregadores partem para realizar as entregas nas residências dos assinantes e pontos de venda (4 e 5).

Figura 3. Esquema do cenário de distribuição proposto (cenário B)

4. Resultados e conclusões

Nesta seção foram analisados os resultados projetados pelo estudo para a migração do CD analisado para o cenário de utilização de offices. Seguem na seqüência tabelas comparativas entre os cenários, as quais tornaram possível a análise de viabilidade de implantação deste projeto.

A Tabela 1 apresenta um comparativo, em termos de espaço físico, entre a estrutura atual do CD e a estrutura proposta pelo estudo.

Tabela 1. Comparativo de estrutura física

A redução do espaço físico foi de 75% do cenário A para o  cenário B. No em tanto, é importante citar que o CD não tinha seu espaço físico bem aproveitado, e neste cenário proposto pelo estudo ele passa a limitar-se apenas ao realmente necessário.

Como mostra a Tabela 1, este CD deverá ser substituído por sete offices, entretanto, de acordo com o método do estudo, o CD analisado seria substituído por cinco offices para atender sua demanda atual. A equipe optou por utilizar sete, dado que nos próximos anos espera-se um aumento nas vendas. Assim os cinco offices não comportariam esta demanda, fato que não havia sido analisado anteriormente.

Na Tabela 2 está representado o comparativo da estrutura necessária para os cenários A e B. Importante ressaltar que as vans que constam no transporte pré-CD nesta tabela, serão também utilizadas no transporte pós-CD (distribuição).

Tabela 2. Comparativo de estrutura transporte/distribuição

Além de permitir a redução de espaço, o comparativo da Tabela 2 mostra que o cenário B também aloca de maneira mais eficiente os entregadores a pé, reduzindo drasticamente a quantidade de entregadores necessários para a tarefa de distribuição.

Houve ganho de tempo com o encarte sendo realizado de forma automática e com o fato de que os entregadores estão mais perto dos pontos que atenderão no seu roteiro neste cenário. Este ganho, ao invés de ser utilizado para que o jornal fosse entregue mais cedo, foi utilizado aumentado-se a janela de distribuição, ou seja, o jornal começara a ser entregue mais cedo, mas sua finalização continua sendo no mesmo horário. Aumentar a janela de distribuição faz com que se tenha uma necessidade menor da quantidade de entregadores para atender uma mesma quantia de pontos (o trabalho que quatro pessoas eram capazes de realizar em três horas no cenário A, por exemplo, agora com uma janela de quatro horas no cenário B, apenas três já seriam capazes de realizar). 

As entregas realizadas de motos, por sua vez, não sofreram muitas alterações, pois existem áreas consideradas de risco e muito afastadas do centro da cidade, o que impossibilita que as mesmas sejam realizadas a pé. O fato de as motorizadas estarem realizando de forma conjunta assinaturas e venda avulsa possibilitou uma redução também considerável na quantidade de motorizadas necessárias para a distribuição. Nesse novo cenário, percebeu-se também a possibilidade de aproveitamento das motorizadas para fazer algumas entregas individuais (nos casos em que os entregadores a pé teriam que percorrer longas distâncias para atender pontos afastados entre si e distantes do restante do seu roteiro, passou-se esses pontos para o roteiro das motorizadas). 

Em função da redução de estrutura tem-se também uma grande redução da distância percorrida diariamente (como apresenta a Tabela 3). Obviamente, ela aumenta para o transporte pré-CD, pois anteriormente tinha-se um caminhão percorrendo apenas um trajeto para atender um CD e no cenário B tem-se sete vans fazendo trajetos parecidos com o anteriormente realizado pelo caminhão. No entanto, para o transporte pós-CD/distribuição acontece o inverso, onde antes se tinha setenta e seis roteiros passou-se a ter apenas quarenta e nove, além do fato de que agora os entregadores estão mais próximos dos assinantes.

Tabela 3. Comparativo de distâncias percorridas

O impacto nos custos da logística com este projeto estão apresentados no formato percentual (Tabela 4). São referentes apenas aos cenários A e B, sem levar em consideração investimentos ou outros custos envolvidos no projeto.

Tabela 4. Comparativo de estrutura transporte/distribuição

Como é possível observar na Tabela 4, o impacto financeiro com a implantação do projeto é positivo, tendo uma queda nos custos mensais de 49% na distribuição (maior despesa dentre as presentes na tabela), 20% com aluguéis e acréscimo de 464% no transporte pré-CD (as vans que fazem tanto pré-CD quanto distribuição, para este demonstrativo tiveram seus custos inteiramente alocados no transporte pré-CD, por isso neste item o impacto apresenta-se tão negativo).

A redução de custos com o aluguel poderia ser maior se comparada a redução do espaço físico que foi de 75%, no entanto alguns dos offices precisariam ser alugados em regiões nobres da cidade, nas quais o valor do aluguel supera o que havia sido previsto inicialmente no estudo. O impacto total unindo-se estes três itens seria uma redução nos custos de 28%.

O estudo envolvido na definição de como seria o cenário B em seus detalhes trouxe também a oportunidade da empresa revisar e melhorar diversos processos de distribuição, além de conhecer melhor suas limitações e seus pontos fortes. A partir dos resultados apresentados neste artigo, especialmente no que se refere a custos, com queda de 28% nos custos dos quesitos analisados, o cenário B (offices), é viável e mais vantajoso que o cenário A, em que a distribuição é realizada a partir de um CD.

Referências bibliográficas

BALLOU, R. H. “The evolution and future of logistics and supply chain management.” Produção, v. 16, n. 3, p. 375-386, Dez. 2006.

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