1. Introdução
Atualmente, as organizações necessitam estar globalizadas, conhecer os seus processos, suas interações e seus resultados, para gerenciá-los de forma adequada, a fim de manter o sistema controlado e seus objetivos e metas atendidos. Ozsomer, Calantone e Di Benedetto (1997) ressaltam que a estrutura organizacional influencia diretamente a postura estratégica da empresa, sendo este um fator importante, que aumenta a inovatividade. A escolha de uma empresa por agressividade, competitividade, estratégia de risco, influencia a inovatividade. As empresas inovadoras se diferenciam dos seus concorrentes, alterando os seus métodos de produção e produtos, bem como no modelo de gestão. Consoante isso, a estrutura organizacional da empresa pode influenciar diretamente no desenvolvimento das inovações (Menguc, Auh, 2009).
A estrutura organizacional de uma empresa pode ser demonstrada através de um organograma organizacional, onde dois enfoques são normalmente observados. Sendo eles, as chamadas horizontalização ou verticalização. A base é definida como a ampliação da quantidade de órgãos ligados a um núcleo de comando ou, por outro lado, a redução da quantidade desse comando. Quando há a amplitude de comando ou aumento quantidade de subordinados de uma determinada chefia, está sendo considerada uma estrutura horizontal (Ostroff, 1999; Lumpkin, Dess, 2004; Brews, Tucci, 2004).
Para Hansen e Nohria (2004) existem vantagens e desvantagens em cada caso, como em relação a qualquer situação organizacional. Para os autores, quando é reduzida a quantidade de subordinados diretos, está se tratando de uma estrutura organizacional vertical e, com isso, cria-se, na maioria das vezes, um maior número de níveis hierárquicos e maior densidade organizacional.
Na estrutura organizacional vertical, observa-se um número menor de órgãos que se reportam a uma determinada unidade de comando, o que pode contribuir para a integração de atividades com grande sinergia entre si. Por outro lado, reduz-se a autonomia e autoridade dos órgãos subordinados, reduzindo assim, a velocidade de respostas às demandas (Brews, Tucci, 2004).
Lumpkin e Dess (2004) ressaltam que o contexto histórico das estruturas organizacionais traz consigo a explicação de porque algumas estruturas tem sucesso e são duradouras, pois mesmo sendo considerada uma estrutura antiga, siderúrgicas dos EUA continuam sendo operacionais, e utilizam estruturas hierárquicas verticais? Consoante isso, mudar a estrutura de uma organização é uma tarefa de gestão difícil, visto que a mudança normalmente ocorre de forma parcial.
Para O'Reilly e Tushman (2004) os debates sobre verticalização e horizontalização das estruturas, em suma, encontram variáveis que envolvem a centralização ou descentralização das atividades, das operações e dos processos.
As formas de estrutura de hierarquia organizacional também podem ser denominadas como formal (orgânica) e informal (mecânica) (Hansen, Nohria, 2004; Menguc, Auh, 2009). As estruturas formais são consideradas como sendo estruturas rígidas, inflexíveis, com grande centralização das tomadas de decisões nas áreas (estrutura verticalizada), enquanto estruturas informais são consideradas como sendo mais fluidas, flexíveis (estrutura horizontalizada) e com maior descentralização nas diferentes etapas para geração de projetos de desenvolvimento de novos produtos, onde este é um indicador para a condição de empresa inovadora (Dewar, Dutton, 1986).
Para Menguc e Auh (2009) uma estrutura informal (horizontalizada) tem um efeito oposto sobre a capacidade de inovação de produto – relacionado a performance de novos produtos, dependendo se a capacidade de inovação do produto é incremental ou radical. Para a capacidade de inovação incremental (CII), uma estrutura informal é benéfica, enquanto que para a capacidade de inovação radical (CIR), é prejudicial. Em contraste, uma estrutura formal (verticalizada) é vantajosa em colher os resultados de performance de novos produtos para CIR, mas não tem efeito sobre CII.
O modelo de empresa inovadora propõe que a manutenção da capacidade de inovar é obtida pela variação do nível de conhecimento organizacional, ou seja, a empresa alterna, no tempo, ciclos de aprendizagem horizontal ou de aprendizagem vertical mais intensa ou sobrepõe ciclos distintos implementados em áreas ou unidades diferentes. Já a capacidade de criar inovações é resultante da quantidade de aprendizado horizontal em relação ao aprendizado vertical da empresa em determinado período (March, 1991; Levinthal, March, 1993; Kontoghiorghes et al., 2005).
O Instituto Nacional da Propriedade Industrial (Inpi) apresenta o rankingdas empresas inovadoras brasileiras com maior número de patentes registradas, pois trata-se de uma das principais provas de desenvolvimento inovador, científico e tecnológico de um país ou empresa (Inpi, 2010), assim como a Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec) que expõe indicadores setoriais, nacionais e regionais das atividades de inovação tecnológica das empresas brasileiras (Pintec, 2010).
No Brasil, o universo das empresas inovadoras vem crescendo nos últimos anos, ocasionando o aumento da taxa de inovação, conforme relata a pesquisa Pintec (2010) e o ranking de patentes registradas do Inpi (2010). Entretanto, não se encontram estudos que verificam se a estrutura organizacional presente nessas empresas é vertical ou horizontal, bem como se esta estrutura influencia nas inovações.
Perante o exposto, este estudo tem como objetivo verificar se a estrutura organizacional das empresas inovadoras brasileiras é vertical ou horizontal, bem como analisar se a estrutura organizacional influencia as inovações. Para tanto, utilizou-se na análise de dados o ranking de patentes registradas do Inpi (2010), bem como os indicadores nacionais de inovação segundo a Pintec (2010).
2. Referencial Teórico
2.1 Organizacionais Verticalizadas
O modelo tradicional de uma estrutura organizacional vertical tem uma estrutura hierárquica ou piramidal, com um presidente na parte superior, um pequeno número de vice-presidentes ou administradores subordinados ao presidente, e outros níveis hierárquicos abaixo deste, até base da pirâmide, assim o número de níveis hierárquicos depende do tamanho da organização (Brews, Tucci, 2004).
Para Hansen e Nohria (2004) qualquer organização, independente da forma como está constituída, deve executar certas tarefas, a fim de realizar o trabalho a que se propôs em sua constituição. Os postos de trabalho na estrutura organizacional vertical geralmente são agrupados por função em departamentos como marketing, contabilidade, vendas, recursos humanos, entre outros. O agrupamento de funções permite a eficiência e promove o desenvolvimento e uma maior especialização (Brews, Tucci, 2004).
Neste cenário, uma desvantagem do agrupamento por funções é que pessoas com as mesmas habilidades e conhecimento podem desenvolver uma visão simplista dos departamentos e ter dificuldade em apreciar outra visão do que é importante para a organização, assim, os objetivos organizacionais, as ideias inovadoras, podem ser sacrificados em prol de objetivos departamentais. Contudo, a coordenação dos trabalhos para além do agrupamento por funções pode tornar-se um desafio de difícil manejo, especialmente quando a empresa cresce em tamanho e se espalha para múltiplas localizações geográficas (Hansen, Nohria, 2004).
Segundo Fayol (1946) a unidade dentro da cadeia de comando, a autoridade, a disciplina, a especialização de tarefas, e outros aspectos do poder de organização e separação de trabalho criou todo um contexto para as organizações verticalmente estruturadas, as quais são caracterizadas por classificações de cargos distintos e estruturas de autoridade de cima para baixo, ou ainda uma forma que ficou conhecida como a estrutura organizacional tradicional ou clássica.
Em uma estrutura hierárquica verticalizada a alta cadeia de comando e subordinação dos interesses individuais aos objetivos da organização foi combinada para resultar em organizações constituídas por departamentos funcionais, onde deve ser mantida a ordem, a disciplina as regras, os regulamentos, e os procedimentos operacionais padronizados (Kennedy, 1985; Lumpkin, Dess, 2004; Brews, Tucci, 2004). Para Lumpkin e Dess (2004) essa visão clássica, ou estrutura burocrática das organizações foi o padrão dominante de organizações de pequeno porte, sendo responsável pelo chamado o boom econômico que ocorreu desde o inicio do século XIX até a Grande Depressão por volta de 1930.
Neste contexto, muitos são os autores que defendem a abordagem de achatar a organização, para desenvolver as conexões horizontais e de enfatizar as relações de subordinação vertical, onde muitas vezes trata-se de simplesmente eliminar as camadas de gerência (Kennedy, 1985; Rummler, Brache, 1995; Nadler, Shaw, Walton, 1995; Ostroff, 1999).
Ticoll (2004) explica que a estrutura organizacional vertical ainda perpetua sobre as práticas atuais de gestão. A estrutura de cada organização é única, em alguns aspectos, mas todas as estruturas organizacionais se desenvolvem ou são projetadas para permitir que esta possa realizar seu trabalho. Consoante isso, a estrutura de uma organização evolui à medida que a organização cresce e se modifica ao longo do tempo.
2.2 Organizações Horizontalizadas
Segundo Ostroff (1999) a organização horizontal reduz níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos que não agregam valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos, os quais têm completa autonomia de decisão sobre suas atividades dentro dos processos como um todo.
Na gestão de uma estrutura horizontal, os departamentos não expiram e o trabalho é organizado ao longo dos vários grupos interdisciplinares e autogeridos, que trabalham em interação permanente. Assim, emerge uma melhoria na coordenação e comunicação entre subordinados e seus gerentes. A tecnologia da informação facilita a comunicação, que passa a ocorrer no sentido horizontal e vertical, permitindo acesso a consultas via internet/intranet, reduzindo a necessidade de contato pessoal com a gerência imediata e com diversos outros níveis da organização (Ostroff, 1999).
A gestão de uma estrutura horizontal não pretende acabar com a hierarquia, mas promover maior agilidade ao trabalho. Essa mudança demanda alta capacitação da gerência, pois impõe mudança de comportamento e tratamento adequado às resistências. A maior participação das pessoas está relacionada à livre circulação da informação, que é um requisito da organização horizontal, pois a disponibilização da informação é condição essencial ao funcionamento desse modelo de gestão (Rummler, Brache, 1995).
Segundo Brews e Tucci (2004) na estrutura horizontal é colocado em evidência um maior número de órgãos, o que pode contribuir com a autonomia, velocidade na execução das atividades e, com isso, resultar uma maior influência na organização. Por outro lado, tal medida pode contribuir para a separação, a segregação ou a segmentação de atividades que poderiam estar sob uma mesma liderança.
Para Ostroff (1999) a organização horizontal promove a construção de uma cultura corporativa transparente, de cooperação e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento de performance e fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade na organização.
As estruturas organizações horizontais tem como objetivo promover maior participação das pessoas na obtenção dos objetivos organizacionais, aproveitando de forma mais efetiva a capacidade e as habilidades de todos os envolvidos nos processos, fomentando as inovações (Menguc, Auh 2009). As empresas que dão mais poder e autonomia aos seus colaboradores são as que estão melhores posicionadas para competir a longo prazo (Kanter, 1989; Byhnam,1992; Semler,1993; Wallerstein, Bernstein, 1994; Malone, 2004; Kinlaw, 1995; Jenkins, 1996).
Neste contexto, para que haja contribuição real dos colaboradores, espírito inovador, comunicação a livre circulação da informação de qualidade é imprescindível (Drucker, 1985; Ostroff, 1999). Considerando que as estruturas tradicionais verticais não favorecem a implantação dessa ferramenta de gestão, na estrutura horizontal emerge como requisito essencial para a execução dessa transferência de poder nas organizações.
Consoante isso, a organização contemporânea deve ser enfocada numa perspectiva horizontal, como correm os processos, e não numa abordagem vertical, como uma hierarquia de funções, como acontece desde os primórdios da revolução industrial (Kennedy, 1985; Nadler, Shaw, Walton, 1995; Ostroff, 1999). Assim, a estrutura organizacional horizontal pode influenciar positivamente no espírito inovador dos colaboradores, fomentando o desenvolvimento e a implementação de inovações.
3. Metodologia
Este estudo se caracteriza com uma pesquisa qualitativa, de caráter exploratório, desenvolvida a partir da análise documental e bibliográfica, o qual explora os dados e registros (YIN, 2009; HAIR Jr.; BUSH; ORTINAU, 2000).
Com base na bibliografia oriunda de diversos autores, extraiu-se elementos que serviram como fonte de dados utilizadas neste artigo, contribuindo para o desenvolvimento dos aspectos utilizados na análise das situações estudadas, corroborando para o conceito de pesquisa bibliográfica (Lakatos, Marconi, 2008). A pesquisa ocorreu através da investigação de publicações de livros, artigos e revistas, utilizadas para o entendimento e análise do tema.
Na pesquisa documental foram consultados a Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec, 2010) e o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (Inpi, 2010). A pesquisa Pintec é uma iniciativa do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão do Brasil, sob a responsabilidade do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (Ibge), que expõe indicadores setoriais, nacionais e regionais das atividades de inovação tecnológica das empresas brasileiras, nos anos de 2006 a 2008, sendo publicado em 2010. Neste contexto, também serviram como fontes secundárias de dados os relatórios de patentes do Instituto Nacional da Propriedade Industrial (Inpi), que é um órgão do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior do Brasil.
4. Inovação nas Empresas Brasileiras
As inovações que são desenvolvidas pelas empresas brasileiras, podem ser verificadas através do Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), uma autarquia federal vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior do Brasil, responsável pela concessão de patentes. A patente é uma das principais provas de desenvolvimento inovador, científico e tecnológico de um país ou empresa.
Apesar do Brasil ter figurado no 13º lugar em volume de produção científica no mundo, em 2008, segundo relatório da Unesco, o número de patentes registradas a nível mundial pode ser melhorado. De acordo com dados de 2009 da Organização Mundial da Propriedade Intelectual, o Brasil ficou em 25º lugar em registros de patentes internacionais, com 355 pedidos.
Segundo o Inpi (2010) as patentes nacionais concedidas entre 2007 e 2009 aumentaram de 1.842 para 3.153 (171%). O número de análises feitas por ano pelo Inpi também aumentou, passando de 9.643, em 2005, para 16.878, em 2009. Neste contexto, o Inpi divulgou a lista das empresas brasileiras que foram campeãs em depósitos de patentes, entre 2005 e 2009. Os dados de 2010 não podem ser incluídos, segundo o instituto, porque há um período de sigilo de 18 meses para cada patente. Consoante isso, emerge as principais empresas inovadoras no rankingde pedidos de patentes junto ao Inpi (Figura 1):
Empresa |
Pedido de Patentes |
Petrobras |
534 |
Usiminas |
297 |
Arno |
206 |
Vale |
190 |
Embraco |
145 |
Souza Cruz |
124 |
Duratex |
117 |
Cosipa |
102 |
Telebrás |
100 |
Multibrás |
100 |
Total |
1915 |
Figura 1
Rankingde patentes das empresas inovadoras Brasileiras
Fonte: Adaptado do Inpi (2010).
A Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec) tem por objetivo a construção de indicadores setoriais, nacionais e regionais das atividades de inovação tecnológica nas empresas brasileiras, e de indicadores nacionais das atividades de inovação tecnológica nas empresas de serviços selecionados (edição, telecomunicações e informática) e de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), compatíveis com as recomendações internacionais em termos conceitual e metodológico. A referência conceitual e a metodológica da Pintec (2010) é baseada na terceira edição do Manual Oslo (Oslo, 2005) e, mais especificamente, no modelo da Community Innovation Survey – CIS versão 2008, proposto pela Oficina Estatística da Comunidade Europeia - Eurostat (Statistical Office of the European Communities), da qual participaram os 15 países membros da Comunidade Europeia.
No ano de 2008, o universo de empresas com dez ou mais pessoas ocupadas na indústria, nos serviços selecionados e no setor de P&D, abrangeu em torno de 106,8 mil empresas, sendo que, deste total, cerca de 41,3 mil implementaram produto e/ou processo novo ou substancialmente aprimorado de 2006 a 2008 (Pintec, 2010).
Comparando estes números com os dados de 2005, tem-se que o universo cresceu (totalizava 95,3 mil), porém o número de empresas inovadoras aumentou em maior ritmo (era de 32,8 mil), o que provocou o aumento da taxa de inovação, de 34,4% no período 2003-2005 para 38,6% de 2006 a 2008. Essa taxa de inovação geral no período apresenta diferenças significativas entre os setores considerados, como mostram os dados da Figura 1. Do total de 100,5 mil empresas industriais, 38,1% foram inovadoras, percentual inferior ao observado nos setores selecionados de serviços, cuja taxa foi de 46,2%, o que pode ser explicado pelo fato deste último englobar atividades de alta intensidade tecnológica e em conhecimento, como telecomunicações e informática. Já no setor de P&D, 97,5% das 40 empresas pesquisadas foram inovadoras em produto e/ou processo.
As estratégias de inovação adotadas pelos setores mostram que em todos prevalece o padrão de realizar a inovação primordialmente em produto e processo, embora com importância diferenciada: 16,8% das empresas na indústria, 22,2% nos serviços e 70,0% no setor de P&D. No entanto, há distinções na segunda colocação do tipo de inovação, pois na indústria sobressai a inovação só de processo (15,3%), enquanto nos serviços selecionados e em P&D, prevalece a inovação só de produto (15,3% e 15,0%, respectivamente).
Figura 2
Participação percentual do número de empresas que implementaram inovações, por atividades da indústria,
dos serviços selecionados e de P&D, segundo o tipo de inovação - Brasil, período 2006-2008
Fonte: Ibge, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Indústria, Pesquisa de Inovação Tecnológica (2008).
Entre as 41,3 mil empresas inovadoras em produto e processo no período 2006-2008, 69,0% realizaram ao menos uma inovação organizacional e 59,5% alguma inovação de marketing. Nas empresas industriais esses percentuais foram de 68,7% e 59,3%, respectivamente, taxas inferiores àquelas observadas nos serviços selecionados (72,5% e 61,0%, respectivamente). No setor de P&D, nove em cada dez empresas inovadoras em produto e processo também implementaram inovações organizacionais, já em relação ao marketing, a taxa foi menor (51,3%), devido ao fato da grande parte dessas empresas não adotarem estratégias de diferencial de mercado.
As empresas de serviços selecionados demonstraram maiores taxas de inovação organizacional do que as da indústria em três dos quatro itens considerados, a única exceção sendo técnicas de gestão ambiental, que foi o último colocado para os serviços selecionados (13,7%) e o terceiro para a indústria (29,1%). Nos dois setores, sobressaíram novas técnicas de gestão para melhorar rotinas e práticas de trabalho (47,1% na indústria e 60,9% nos serviços selecionados) e novos métodos de organização do trabalho (45,2% e 54,3%, respectivamente), como mostram os dados da Figura 2.
Figura 3
Participação percentual das empresas inovadoras em produto ou processo e que realizaram inovações organizacionais
e de marketing, por atividades da indústria, dos serviços selecionados e de P&D, Brasil - período 2006-2008
Fonte: Ibge, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Indústria, Pesquisa de Inovação Tecnológica (2008).
Nas 39 empresas de P&D inovadoras, as taxas das inovações organizacionais são maiores que as da indústria e dos serviços. Destacam-se as novas técnicas de gestão para melhorar rotinas e práticas de trabalho (79,5%) e os novos métodos de organização do trabalho (71,8%).
4.1 Estrutura Organizacional das Empresas Inovadoras no Brasil
De acordo como o ranking do Inpi (2010) as dez empresas mais inovadoras brasileiras, possuem centros P&D fomentando projetos de inovação para se posicionar no mercado e atender as necessidades dos clientes. A Petrobras possui parcerias com cerca de 80 instituições de pesquisa e desenvolvimento, espalhadas por 19 estados brasileiros. A Vale conta com três laboratórios de pesquisa, dois encontram-se no Brasil: o Centro de Desenvolvimento Mineral (CDM) e o Centro de Tecnologia em Ferrosos (CTF), o Vale Technical Services Limited (VTSL) localiza-se no Canadá.
Para a Souza Cruz investir em inovação é uma das apostas da empresa para superar as crescentes restrições ao fumo no país. As inovações da empresa são fruto de ações integradas de tecnologia e inovação desenvolvidas no Regional Product Centre para as Americas (RPC Americas), o RPC é um centro de pesquisa da British American Tobacco capacitado para fazer todas as análises de fumo e cigarros exigidas pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária, órgão do Ministério da Saúde.
A Multibrás, subsidiária da Whirlpool, desde 1994 lançou mais de 400 novos produtos e cerca de 45 milhões de unidades foram vendidas no país. As pesquisas da Multibrás são realizadas em 20 laboratórios de P&D e quatro centros de tecnologia, que criam novos produtos que são exportados para 70 países. A Embraco que entre 2005 e 2009, também é controlada pela Whirlpool, conta com parcerias com universidades e instituições do governo, mais de 40 laboratórios nas fábricas e 450 profissionais especializados na área tecnológica. Esse empenho na área levou a empresa a receber no ano de 2010, pela terceira vez, o Prêmio FINEP de Inovação nas categorias Grande Empresa e Gestão da Inovação (Whirlpool, 2011).
Mesmo diante deste cenário, com avançados centros de P&D, as dez empresas inovadoras Brasileiras segundo o rankingde patentes do (Inpi, 2010), o que persiste, desde a Teoria Clássica (Fayol, 1946), é a estrutura vertical em oito dessas organizações. Apenas a Multibrás e a Embraco (controladas pala Whirlpool) possuem uma estrutura organizacional mais horizontalizada, pois apresentam ambientes organizacionais pouco hierarquizados, grupos multifuncionais, mais poder e autonomia aos seus colaboradores, promovendo a interação, a criatividade e a inovação, com uma cultura corporativa transparente, de cooperação e colaboração para melhor competir a longo prazo.
Neste cenário, também verificou-se que emergem alguns setores mais horizontalizados dentro das organizações brasileiras, como no caso da Usiminas, onde a companhia ficou mais aberta e mais focada no setor de pesquisa e desenvolvimento. A mudança na gestão deu origem à Diretoria de Pesquisa e Inovação, que unificou os processos inovadores, que ocorriam de forma dispersa entre os outros departamentos.
Nos indicadores nacionais das atividades de inovação tecnológica das empresas de serviços selecionados, compatíveis com as recomendações internacionais em termos conceitual e metodológico (Pintec, 2010), constatou-se que houve um aumento da taxa de inovação nas empresas brasileiras, prevalecendo uma estrutura organizacional vertical. No que tange as inovações organizacionais, destacam-se as novas técnicas de gestão para melhorar rotinas e práticas de trabalho, o uso e a troca de informações, de conhecimento e habilidades dentro da empresa, bem como os novos métodos de organização do trabalho para melhor distribuir responsabilidades e poder de decisão. Contudo, mesmo com a implementação dessas inovações, a estrutura organizacional das empresas permanece verticalizada.
No contexto das empresas Brasileiras, as inovações são influenciadas positivamente pela estrutura organizacional vertical. Entretanto uma estrutura organizacional mais flexível, orgânica, horizontalizada, aproveitando a capacidade, as habilidades e o espírito inovador dos colaboradores (Drucker, 1985; Menguc, Auh, 2009) poderia influenciar significativamente uma maior taxa de inovação nas empresas.
5. Considerações Finais
Conforme a análise da estrutura organizacional das empresas inovadoras Brasileiras, presente no ranking de patentes do Inpi (2010), duas organizações possuem uma estrutura horizontal, entretanto as demais oito organizações possuem a estrutura vertical, perpetuando sobre as práticas atuais de gestão.
De acordo com a Pintec (2010), ressalta-se que das 41,3 mil empresas consideradas inovadoras em produto e processo entre os anos de 2006 e 2008, 69,0% realizaram pelo menos uma inovação organizacional. As inovações organizacionais desenvolvidas pelas empresas brasileiras abarcam novas técnicas de gestão para melhorar rotinas e práticas de trabalho, e novos métodos de organização do trabalho para melhor distribuir responsabilidades e poder de decisão, porém, a estrutura organizacional na maioria dessas empresas permanece ainda verticalizada.
No contexto das empresas Brasileiras, as inovações são influenciadas positivamente pela estrutura organizacional vertical. No entanto, corroborando com Drucker (1985), March (1991), Levinthal e March (1993), Hansen e Nohria (2004), Kontoghiorghes et al. (2005) e Menguc e Auh (2009) uma estrutura organizacional mais flexível, horizontalizada, fomentando as habilidades e o espírito inovador dos colaboradores poderia influenciar significativamente uma maior taxa de inovação nas empresas.
As empresas Brasileiras necessitam ser verticalizadas, pois não suportam a horizontalização nos seus processos, os gestores precisam estar no comando tendo a autoridade para orientar pessoas e processos, o que segundo Lumpkin e Dess (2004) era a visão clássica das organizações, padrão dominante de empresas de pequeno porte, até a década de 1930. Contudo, diferentemente do que prevalece em grandes empresas inovadoras Americanas, como a Apple Computer, o Google e Facebook, onde o processo de inovação e a estrutura organizacional é mais horizontalizada, bem como quem desenvolve a inovação também é responsável pela sua implementação. O que percebe-se no contexto brasileiro é a falta de um modelo econômico que sustente seu sucesso ou que explique a estrutura verticalizada.
Vale ressaltar, em especial, a partir das referências utilizadas neste estudo que a estrutura organizacional de hierarquia, comando e autoridade da empresa pode influenciar na sua capacidade de desenvolvimento de práticas e ações que possibilitem ou dificultem as inovações incrementais e/ou radicais. Cabendo, dessa forma a alta administração da empresa a decisão de optar pela forma que mais se adapte as suas pretensões de atuação no mercado e em implementar uma estrutura horizontal e flexível ou manter uma estrutura vertical e formal, mais favorável a manutenção daquilo que a empresa tem implementado.
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