La madurez del trabajo en equipo y los procesos de construcción del conocimiento organizacional y de la innovación tecnológica

The maturity of the team and the construction processes of the knowledge and technological innovation

Robson Luiz Montanari y Luiz Alberto Pilatti

4. Resultados

Las experiencias personales y profesionales tienen una participación fundamental en la madurez de las personas. Las mismas interactúan activamente en la capacidad de las personas para asumir responsabilidades y en las experiencias vivenciadas. El grado de madurez de los grupos o equipos de trabajo, en términos generales, es fundamental para la construcción del conocimiento y para la innovación de productos o servicios en las empresas. Es a partir de las experiencias vividas, de la madurez que la persona, grupo o equipo tiene para desenpeñar una determinada tarea, que el conocimiento organizacional (CO) y las innovaciones tecnológicas (IT) pueden ocurrir.

A fin de identificar las influencias de la madurez en la construcción del CO e IT los grupos y equipos en estudio fueron mapeados, a partir de la aplicación del instrumento de Dyer (1995) y de la clasificación de Katzenbach y Smith (1994). A partir de los diferentes niveles de madurez determinados se observó la existencia de un probable pseudo-equipo o grupo de trabajo, el equipo 3. Los equipos 1, 2, 4 y 5 fueron identificadas como probables equipos. Dos equipos, (6 y 7) fueron identificadas como probables equipos reales o verdaderos.

Con esa clasificación se puede, en relación a las ideas expuestas por Drucker (2001) y Katzenbach y Smith (1994), identificar matrices distintas. La primera, siguiendo el ideal de Drucker, con siete equipos, pues cualquier grupo de personas trabajando juntas constituye un equipo; y la segunda en la visión de Katzenbach y Smith (1994), con solamente dos equipos que presentan niveles de madurez que los clasifican como verdaderos equipos.

Tomando como base la nomenclatura de Katzenbach y Smith (1994) y la visión de Moscovici (2003), que relaciona el trabajo en equipo a los objetivos comunes, a la coparticipación de competencias y de esfuerzos, se puede inferir que los equipos con mayor grado de matdurez tienden a constituir un ambiente más favorable para la creación de conocimiento y ser más innovadores. Para Hersey y Blanchard (1986) la madurez significa la capacidad y la disposición de las personas en asumir responsabilidades y dirigir su comportamiento. Así, un alto grado de madurez significa personas capaces y dispuestas que pueden auxiliar en la eficiencia de grupos y equipos lo que puede materializar, en la visión de Katzenbach (1999), productos y servicios con alto valor agregado, fruto del conocimiento y de las innovaciones incorporadas por los activos humanos de la organización.

Los procesos de construcción del conocimiento y las innovaciones acontecen por intermedio de acciones comprometidas y volcadas a objetivos comunes. En la visión de Leonard (1995) y de la Fundación COTEC (1998), la clave para la construcción del CO y para IT, respectivamente, está en la práctica de actividades esenciales – soluciones de problenas, experimentación, importación y combinación de conocimientos, busqueda de conocimientos, busqueda de foco en la innovación, recursos, implementación y aprendizaje – que en síntesis están íntimamente asociada a la visión de Katzenbach y Smith (1994) y Moscovici (2003).

La Tabla abajo destaca las diferentes percepciones de los equipos en relación al trabajo de las mismas, la creación del CO y a la IT:

Tabla 1
Procesos de construcción del conocimiento organizacional e innovación tecnológica en los equipos
Fuente: los autores

Se observa en la Tabla 1 que, en la práctica de actividades esenciales para creación del CO – actividades 1, 2, 3 y 4 – propuestas por Leonard (1995) y de los elementos para IT – actividades 5, 6 y 7 – del Tenaguide de la Fundación COTEC (1998), existen miembros de equipos que discordan de la práctica de las mismas en el trabajo en equipo. Los resultados apuntan a la práctica de actividades necesarias para la construcción de CO e IT por los equipos, no obstante, se necesita considerar la presencia de miembros que creen no estar practicando esas actividades.

Las respuestas negativas pueden estar asociadas a innúmeros factores, pero un factor relevante, segun Terra (2000), es que las personas en sus procesos creativos y de aprendizaje dependen de gran motivación intrínseca y de interacción con los demás. El trabajo colectivo puede estimular comportamientos, resolución de tensiones internas y de errores personales lo que, en síntesis, son comportamientos favorables a la construcción del CO e de IT.

Sin embargo, a pesar de las potencialidades de grupos y equipos, el trabajo colectivo tiene algunas limitaciones que no siempre son superables. Entre las limitaciones están las dificuldades de conciliar la inclinación individualista con la disposición para trabajar por un objetivo común y la dificultad de compartir conocimiento entre los miembros y con los miembros de otros equipos dentro de las empresas (BEJARANO et al., 2005).

Un factor a considerar en relación al número de encuestados que no creen estar praticando las actividades esenciales para la construcción del CO e IT está asociado a la madurez. Según Hersey e Blanchard (1986), baja o moderada madurez son comunes en personas que no tienen capacidad y que pueden o no sentir ganas de asumir las responsabilidades de hacer algo. En este sentido y con resultados del equipo 3 se puede inferir que el factor madurez está actuando activamente en las actividades para construcción del CO e IT. El equipo 3 aún no está prestando atención en su forma de trabajar y resolver los problenas que afectan su funcionamiento para transformarse en un equipo como afirma Moscovici (2003) al diferenciar grupos de equipos.

Tomando como base las visiones de Terra (2000), Bejarano et al. (2005) y Hersey y Blanchard (1986) se puede aducir que los grupos y los equipos en ambiente productivo necesitan de la interacción y de la coparticipación de los conocimientos tácitos y colectivos para que estos puedan auxiliar a las oraganizaciones en los procesos de construcción del CO e IT. Los resultados en la Tabla 1 evidencian la participación en las prácticas de actividades de construcción del CO en la IT.

Los equipos obtuvieron los promedios en los puntos que refelejan las prácticas de construcción del CO (1, 2, 3 y 4), alcanzaron los mejores promedios en los puntos que mostraron las percepciones de los miembros de los equipos en relación a la IT (5, 6 y 7). Esos resultados comprueban lo que Silva et al. (2005) menciona en relación a la utilización de la gestión del conocimiento como herramienta para auxiliar los procesos de innovación a partir de la coparticipación del conocimiento tácito entre las personas y la diseminación de los mismo en la empresa. En este contexto, los equipos representan una herramienta que crea un ambiente de aprendizaje favorable a la coparticipación, diseminación y uso del conocimiento. Sin embargo, Senge (1998) afirma que el aprendizaje en equipo es vital y si las mismas no tuvieron capacidad de aprender, la organización tampoco la tendrá.

Un ambiente favorable para que el aprendizaje colectivo se desarrolle es percebido en las reuniones de los equipos. Durante las observaciones no-participativas se observó la práctica de actividades para construcción de CO. Esas actividades se asemejan a las actividades propuestas por Nonaka y Takeuchi (1997). Es en las reuniones que ocurre la coparticipación de experiencias (socialización), el registro de los conocimientos e informaciones en actas (externalización) y el cambio de conocimientos (combinación). Es a partir del trabajo diario que se hace efectiva la incorporación de los conocimientos explícitos y del conocimiento tácito (internalización).

Son en las reuniones que, también, se observa la práctica de los elementos para IT de la Fundación Cotec (1998). Los equipos buscan la innovación, tienen misión y objetivos definidos (foco), hacen uso de experiencias en los procesos de decisión (recursos), cambian los procesos de prestación de servicios (implementación) y proporcionan el aprendizaje de los miembros de los equipos y de la organización (aprendizaje) (D1). La práctica de esas actividades fue, también, percibida durante la encuesta con los gerentes operacionales. El entrevistado D4, al responder si los miembros de los equipos estaban aprendiendo con el trabajo en equipo, mencionó: “yo creo que no sólo entre ellos, sino también con nosotros [...]”. El D3 cree que los miembros de los equipos están “[...] cambiando la forma de pensar y [...] están absorviendo nuevos conocimientos con eso”.

Sin embargo, se puede observar nuevamente que existen miembros de los equipos que no practican, no colaboran o no saben qué hacen en relación al trabajo en equipo y las actividades para creación del CO e IT. Eso puede ser percebido en fragmentos de las respuestas a la pregunta sobre las decisiones tomadas en equipo y la práctica de las mismas:

1. “Están, pero es “ que ni yo estaba” diciédote ahora, un poco despacio, en algunos casos uno se adelanta, “ se sobresale” sobre otro [...]” (D2);
2. “La mayoría de ellos “están” haciendo eso, pero hay personas que aún no lo “están haciendo” [...]” (D3).

Una vez más, los resultados caracterizan la existencia de un problena que puede ser decisivo para la creación del CO y de la IT en la empresa. Sin la interacción entre el conocimiento tácito y el explícito no hay condiciones para que ocurra el proceso en espiral propuesto por Nonaka y Takeuchi (1997). Para estos autores (1997, p. 83), las “actividades en grupo”, la “creación y el cúmulo de conocimiento en el nivel individual” están asociados a la creación de un clima colectivo y colaborativo que desencadeará en en CO.

A partir de los distintos niveles de madurez y de las diferentes percepciones de los equipos en relación al trabajo de las mismas, la creación del Co y la IT se observa que los promedios, respectivamente expuestos en la línea de dispersión de la Figura 3, evidencian la tendencia de los resultados en relación a la maturidad de los equipos y su influencia:

Figura 3
Dispersión de la Madurez x prácticas de construcción del CO e IT
Fuente: Los autores

La línea de dispersión indica la línea de tendencia de los resultados. Analizando esa tendencia se puede inferir que los resultados están realcionados de modo que aumentando el grado de maturidad del equipo el promedio relacionado a la práctica de las actividades de construcción del Co e IT (Tabla 1) también aumentará. Lo que caracteriza esta relación es mostrado por las diferentes percepciones de los miembros de los equipos, cuanto a la práctica de las actividades esenciales para construcción del CO y de los elementos para IT y su relación con la madurez de los equipos. Los equipos com mayor grado de madurez obtuvieron mejores percepciones cuanto a la práctica de las actividades.

5. Conclusiones

Los resultados de este estudio de caso permitieron identificar la influencia de la madurez del equipo en los procesos de construcción del conocimiento organizacional (CO) y de innovación Tecnológica (IT) en los equipos. Se puede considerar que la madurez de los equipos en estudio está relacionada a la capacidad de construcción del CO e IT, pues si los equipos, dentro de una seqüencia evolutiva de funcionamiento, aumentaron su madurez tienden a influenciar positivamente los resultados encontrados. Indiferente de la nomenclatura de los equipos de Drucker (2001) o Katzenbach y Smith (1994), de que sus miembros ocupen posiciones fijas o no, la madurez en los equipos en estudio es determinante y trae influjos en las percepciones, comportamientos y trabajo de los equipos. Los equipos con mayor grado de madurez presentan resultados más favorables para la creación del CO e IT. Se puede concluir que los equipos en estudio difieren en su estructura y comportamiento, como mencionado por Drucker (2001), y su funcionamiento, como enfatiza Katzenbach y Smith (1994), en función de la madurez de los mismos. El ideal de Drucker (2001), donde todo y cualquier grupo puede ser considerado equipo, es en términos prácticos, un hecho en el medio empresarial. Sin embargo, el actual ambiente laboral necesita de un abordaje más profundo en lo que se refiere al comportamiento de las personas en un ambiente productivo de equipo. Los equipos difieren por los diferentes grados de madurez de sus miembros, como cita Hersey y Blanchard (1986), y por las características del funcionamiento presentadas por Katzenbach y Smith (1994). La madurez de los equipos es un factor determinante e incisivo en el trabajo de los mismos, pues trae influencias en la construcción del Co e IT y por consecuencia, en los resultados de la organización.

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