Dalva Maria Righi Dotto* , Carlos Alberto Mello Moyano** y Milton Luiz Wittmann***
Recibido: 13-07-2009 - Aprobado: 29-09-2009
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El minorista, que en la cadena productiva del sector de alimentos es representado predominantemente por los supermercados, integra el proceso de distribución que vincula los fabricantes a los consumidores, siendo que su importancia se da, principalmente, por la proximidad al consumidor, ejerciendo el papel de identificador de las necesidades y deseos, que determinan la producción de los productos que irán a atender sus expectativas. Los consumidores anhelan que los productos estén a su alcance con la mayor conveniencia posible. Las grandes dimensiones de la experiencia de compra desarrollada por los consumidores al por menor se vinculan a determinados tipos de conveniencias que para Berry, Seiders y Gresham (2001) se refieren a la conveniencia de acceso (facilidad de llegar a las tiendas), de busca (permiso al consumidor para identificar y seleccionar el producto que anhela con rapidez), pose (el producto está disponible inmediatamente) y conveniencia en las transacciones (la compra y devolución de productos poseen procesos simplificados).
El sector supermercadista en el mundo y en Brasil se caracteriza por una evidente y fuerte concentración de empresas pertenecientes a grandes cadenas, muchas de ellas internacionales, que dominan el mercado. Utilizando como parámetro la facturación, las cinco mayores cadenas minoristas de alimentos presentan porcentuales expresivos de concentración de mercado, siendo que en el continente americano se cita México con un índice de concentración del 85% y la Argentina con 68%. En Europa, Francia presenta un porcentual del 62% y Italia, 43%. A pesar de tener un índice inferior a los de los más países citados, Brasil también posee un porcentual de concentración elevado, o sea, 39,7%, (Gouvêa de Souza, 2004). Para la sociedad, los principales problemas causados por la gran concentración se relacionan a la posibilidad de ocurrencia de práctica de precios abusivos y dificultades para la supervivencia de empresas de pequeño porte regionales. Actuando paralelamente a las grandes empresas, los pequeños y medianos minoristas que, en su conjunto, poseen gran representatividad (IBGE, 2003), tienen dificultad de supervivencia. Las dificultades son consecuentes del hecho de que, diferentemente de las grandes empresas, las pequeñas no poseen economías de escala (poco poder de negociación con abastecedores) y, también, recursos escasos para invertir en herramientas de marketing para atraer, conquistar y mantener clientes (SEDAI/RS, 2003).
Para actuar en un mercado caracterizado por la gran representatividad de actuación de grandes empresas (hipermercados y supermercados convencionales), ligados a cadenas de tiendas internacionales, en Brasil las empresas de pequeño porte del sector, comúnmente llamadas de pequeños y medios supermercados, o, aún, mini-mercados y supermercados compactos de importancia local o regional están buscando aumentar su competitividad a través de la unión en redes de negocios.
Considerando que empresas de pequeño porte tienen gran importancia en el desarrollo de (Henriques Y Soares, 1996), que la diversificación de puntos de venta en el sector minorista de alimentos es necesaria para no causar un impacto socio-económico negativo en el sector (Severo, 2001) y que en la actualidad hay un crecimiento del número de redes de empresas supermercadistas de pequeño porte en Río Grande do Sul, este estudio objetiva comprender de forma más importante de la dinámica que envuelve la asociación de estas empresas
Empresas de tamaños diversos y de diferentes sectores productivos han optado por la formación de asociaciones productivas, cooperando y realizando conjuntamente acciones que aisladamente serían de difícil o imposible ejecución. En este contexto surgen las alianzas estratégicas, las joint ventures, las redes empresariales, los arreglos locales de producción (ALP), los sistemas locales de producción (SLP), los sistemas locales de innovación y producción (SLI/P), las zonas industriales, los arreglos territoriales, entre otras formas de asociación empresarial (Becattini, 1998 2000; Broniarczyk, Hoyer Y Mcalister, 1998; Brusco Y Righi, 1989; Cabral, 1999; Candido, 2002; Castilhos, 2002, Dotto Y Wittmann, 2004; Paiva, 2005; Putnam, 2000; Shulka, 2005).
Organizándose en redes e integradas las empresas materializan una eficiencia colectiva consecuente de las externalidades generadas por acciones conjuntas que proporcionan mayor competitividad, en comparación a las empresas que actúan aisladamente en el mercado (Wittmann, Dotto E Boff, 2003; Galvão, 2002). Análogamente, Chiavenato y Sapiro (2003, P. 239) colocan que “las funciones englobadas en una organización separada están siendo desempeñadas de manera fragmentada por organizaciones asociadas, sin embargo independientes”. Los lazos ínter organizacionales en una red pueden extenderse desde las organizaciones de abastecedores hasta usuarios finales y/o actuales o potenciales competidores, siendo que las redes pueden también incluir agencias de servicios (propaganda, pesquisa, consultorías y especialistas de distribución).
Particularmente para las empresas de pequeño porte, sin embargo no exclusivamente, buscar compañeros externos para lanzar el desarrollo y el crecimiento de las empresas es importante cuando se dispone de recursos humanos, financieros y técnicos limitados (Fensterseifer, 2000). La sinergia positiva proporcionada por la inter conectividad puede ser determinante de competitividad, cuando adoptada por empresas que optan por la “coopetion” (cooperación + competición). El término “Coopetion” es utilizado frecuentemente en el contexto de la asociación entre empresas, con el significado de competir cooperando. Formado por el empalme de las palabras cooperar y competir que, aparentemente son antagónicas.
Describe la acción de ‘cooperar’, en que las empresas se juntan y buscan lograr beneficios superiores a los logrados cuando actuando aisladamente (Dunning, 1998; Nalebuff Y Brandenburg, 1996). Con el propósito de sintetizar la relevancia de las redes como factor estratégico para el gerenciamiento de las empresas de éxito, y citando autores como Desmejore y Sabel, Vaccá, Di Bernardo y Rullani, Dioguardi, Butera (1998), relaciona los elementos de la compleja estructura de la economía mundial que afectan las empresas de pequeño porte (a) la consolidación de un escenario ambiental caracterizado por fuerte turbulencia, con cambios continuados, rápidos e impredecibles; (b) una creciente importancia de la ciencia y de la tecnología en la producción, que acarrea a una continuada innovación; (c) consolidación de la economía de la flexibilidad, que toma el puesto de la economía de escala (en función de la creciente turbulencia del mercado); (d) una creciente autopropulsión de la demanda que destruye – segmenta – el mercado de masa; (e) la creciente terceirización de la economía (tanto interna cuanto externa a la empresa); y (f) la creciente importancia de nuevas tecnologías en la área de información.
Castells (1999) afirma que las empresas tienen un papel importante en las transformaciones ocurridas en la sociedad, siendo que el paradigma informacional y el proceso de globalización interfieren en la sociedad, a través, principalmente, de las empresas en red por las transformaciones tecnológicas y administrativas del trabajo y de las relaciones productivas. Para Nóbrega (1996, P. 328) “al extender su red de relaciones para fuera de sus fronteras físicas, pasando a envolver todos los agentes del proceso a través de los cuales hace negocios, la empresa se redefine”, percibiendo y asumiendo que el proceso es más importante que el producto.
La formación de alianzas entre empresas es una respuesta a los rápidos e intensos cambios en la actividad económica, en la tecnología y en la globalización. Doz y Hamel (2000) hacen esta afirmación y complementan que las empresas son empujadas y a descubrir nuevas oportunidades de mercado, nuevas soluciones para clientes y nuevas respuestas para necesidades no bien resueltas, pues, estén ellas compitiendo por el mundo o por el porvenir – o por ambos -, un número cada vez mayor de empresas estarán decidiendo no hacerlo solos, pero en compañía de aliados. Considerando las alianzas como vehículos para el crecimiento de las empresas, Drucker (1998, P. 34), coloca que las relaciones “no basadas en propiedad, pero en aparcería” se caracterizan como el mayor cambio en la estructura corporativa verificada en la actualidad. En la opinión del autor, puede ser denominada de sociedad reticular la nueva organización y a su sociedad resultante de todos los cambios verificados por sus interrelaciones.
En Estados Unidos, la demanda del mercado, la falta de recursos (tiempo y dinero), la falta de informaciones sobre mercados potenciales, canales de producción para mantener la competitividad y la innovación en los procesos fueron factores preponderantes para impulsar los empresarios de pequeñas y medias empresas de aquel país en la formación de redes en busca de respuestas a la necesidad de modernización constante (Malecki Y Tootle, 1996).
Todas las nuevas formas organizacionales se basan en redes si es considerada la experiencia histórica reciente. Castells (1999, P. 188) afirma que, aunque bajo diferentes sistemas y expresiones culturales, “las redes son y serán los componentes fundamentales de las organizaciones”. Por todo el economía global hay formación y expansión de las redes empresariales y, según el autor, este fenómeno se debe al poder de la información propiciado por el nuevo paradigma tecnológico.
Se encuentra en la literatura términos como centrales de compra y servicios, redes flexibles de empresas, redes empresariales, redes de cooperación, redes ínter organizacionales, redes cooperativas horizontales, centrales de negocios y redes de negocios que designan formas de integración entre organizaciones en las que la concentración geográfica no es un apartado necesario para la formación y el desempeño de la asociación de empresas. Principalmente en el sector de menudeo, internacionalmente se encuentra el término central de compras y servicios para designar un conjunto de empresas que actúan conjuntamente. En Brasil se utiliza el término central de negocios que incorpora empresas prestadoras de servicios y no configura solamente relaciones de compra o negociación conjunta con abastecedores, agregando actuación en la orientación financiera, entrenamiento, exposiciones, logística, abastecimiento, estandarización y lay-out. Una central de negocios abarca iniciativas que visan, a través de la unión de fuerzas y acciones conjuntas de empresas independientes, superar dificultades, incrementar oportunidades y generar beneficios (Gouvêa de Souza, 2004). Según la Asociación Nacional de Centrales de Compra en España (ANCECO, 2000), bajo el ámbito de los servicios prestados, las centrales de compra se dividen en: (a) centrales con operaciones integradas, que asumen el riesgo de las operaciones de suministro de productos o prestación de servicios y de apoyo, encargandose del desarrollo o adquisición, financiación, distribución y cobranza de los diversos asociados/clientes; y (b) centrales de negociación cuya función principal es contactar con abastecedores y prestadores de servicios y negociar condiciones de compra basadas en el volumen (escala), sin asumir riesgos financieros, pues la factura es responsabilidad del asociado.
Con relación a las redes empresariales, el Catálogo de Redes Industriales de EE.UU. define redes como una relación de colaboración de por lo menos tres empresas que poseen alguna dependencia ínter empresa (Chance Y Vlosky, 1995). Zawislak, Ruffoni y Vieira (2002, P. 67) las definen como un conjunto de empresas, sin necesariamente localizarse en el mismo espacio geográfico, “cuyas capacidades individuales, vinculadas unas a las otras, generan un sistema que, a rigor, puede ser visto como un organismo económicamente más eficiente del que la simple suma de las partes”. Richard Hatch, citado por Lipnack y Stamps (1994) conceptúan red empresarial flexible como un grupo de empresas que cooperan unas con las otras para poder competir – o sea, colaborando para conseguir un resultado de difícil obtención aisladamente.
La red ínter organizacional es definida por Jarillo (1988) como acuerdos intencionales de largo plazo entre diferentes y relacionadas organizaciones lucrativas, propiciando a esas empresas ganar o sostener ventajas competitivas frente a sus competidores fuera de la red, mientras que, para Broderius (1998), redes industriales flexibles son entendidas cómo alianzas entre iniciativas pequeñas y medias que demuestran habilidad de retener las ventajas de flexibilidad y agilidad de las empresas menores con la posibilidad de alcanzar ventajas de tamaño y recursos disponibles para atender empresas mayores.
Con énfasis en el enfoque colectivo, las redes de cooperación son estructuras resultantes de la relación cooperada entre empresas, siendo consideradas entidades complejas, con “una configuración particular de organización cuyos miembros tienen su autonomía respetada, aún con objetivos comunes” (Carrão, 2003, P. 3). Presentando concepto análogo al término small firm network desarrollado por Perrow (1992) y Human y Provan (1997), las redes horizontales poseen como principales características reunir un grupo de pequeñas y medias empresas, que operan en un segmento específico de mercado y establecen relaciones horizontales y cooperativas entre los miembros. En las empresas asociadas prevalecen relaciones de mutua confianza, siendo que la red es estructurada por instrumentos contractuales que garantizan un reglamento básico de coordinación (Balestrin, Vargas y Fayard, 2005).
* – UNISC - Universidad de Santa Cruz do Sul - Brasil –Email: dalva@unisc.br
** Instituto de Marketing de Uruguay - Uruguai –Email: imur@imur.com.uy
*** Universidad Federal de Santa Maria - Brasil – Email: wittmann@profwittmann.com