José Augusto da Rocha de Araujo1 y Fernando José Barbin Laurindo2
A empresa atua no ramo químico e produz tintas. Atualmente é líder de mercado nos Estados Unidos e o maior produtor de tintas do mundo. No Brasil, oscila entre o terceiro e o quarto lugar.
A estratégia de negócios regional atual é ampliar seu market share, com a consolidação das linhas de produtos lucrativos e redução dos custos. A empresa possui fábricas na América do Norte, na América Central, na América do Sul e na Inglaterra. As operações regionais integram a gestão estratégica de operações globais; a controladora detém as informações de cada mercado em que atua e determina os objetivos, as metas e as estratégias para cada linha de produto. A responsabilidade do CEO de cada unidade regional é garantir a eficiência das operações e estratégias definidas pela controladora. Nesse caso, são utilizados diferentes indicadores financeiros e não-financeiros para o controle do negócio, como, por exemplo, ferramentas de controle de qualidade (espinha de peixe, Pareto), indicadores de desperdício, tempo dos processos, cálculo da taxa interna de retorno, valor presente, payback descontado, fluxo de caixa. Entretanto, o modelo não dispõe de tecnologias e informações já disponíveis em outras fábricas do grupo, como os custos das atividades, as variações dos custos dos produtos decorrentes de programas de qualidade, de mudanças no processo produtivo e das mudanças introduzidas nos produtos.
O processo produtivo é relativamente simples: consiste na fabricação de tintas através da mistura de componentes químicos e aditivos, conforme a consistência e a qualidade necessárias.
Os concorrentes no mercado interno competem com estratégias de qualidade e preços baixos para o produto básico, item de maior mercado comprador. Nestas circunstâncias, a empresa optou por se diferenciar competindo com estratégias de diversificação e inovação.
Essa opção estratégica demandou estudos que originaram um alinhamento entre a estratégia de negócios e de TI. Portanto, investimentos em equipamentos de produção e na estrutura de TI foram realizados com o objetivo de aproveitarem o core competence da empresa, desenvolvendo um sistema de operação de fábricas dentro da fábrica (Skinner, 1974).
O departamento de planejamento e desenvolvimento foi integrado aos departamentos de marketing e de produção pela utilização da nova rede de informação. Outra mudança importante foi a formação de times de projetos, cujo intuito é desenvolver produtos inovadores, diversificar o mix de produtos, mantendo-os competitivos e lucrativos.
Segundo McFarlan (1984), o tipo organizacional indicava inicialmente o quadrante de suporte. Após o alinhamento estratégico, a estrutura de TI foi direcionada para alavancar a competitividade, o que alterou o objetivo e a necessidade de TI para a competitividade da empresa, alterando sua classificação para o quadrante transição.
Verifica-se que a escolha de “como investir” obedeceu às restrições impostas pelo ambiente, buscando aumentar a competitividade. Portanto, a empresa precisou definir os principais fatores competitivos para a nova estratégia de negócios e os indicadores de desempenho para sua gestão.
A mudança na estratégia de negócios necessária para manter a competitividade demandou uma nova estrutura de TI, cujo objetivo é integrar o sistema de produção às necessidades e expectativas dos clientes, sendo esse o fator determinante para a decisão de “quando investir”. A perspectiva de alinhamento correspondente é a de “transformação tecnológica”.
A análise do “quanto investir” é dependente dos fatores críticos do ambiente. A opção por estratégias de inovação e diversificação tornaram possíveis respostas mais rápidas às oportunidades de mercado, devido à aproximação do sistema de produção e do departamento de marketing pelo uso de novas ferramentas tecnológicas. Os investimentos em TI atuais associados a outros investimentos organizacionais proporcionam maior flexibilidade no atendimento das necessidades de mercado e na melhoria da produtividade da empresa, melhorando o desempenho de diversos setores, o que tem resultado em aumentos da participação de mercado.
A quinta empresa atua no ramo de prestação de serviços no projeto e desenvolvimento de softwares e soluções em internet. Trata-se de uma microempresa instalada na cidade de São Paulo, com seis funcionários e alguns programadores autônomos.
A estratégia de negócios é focada nas necessidades dos clientes, visando a fornecer serviços que satisfaçam suas expectativas, tendo como arma competitiva o atendimento personalizado, a alta qualidade e soluções avançadas em tecnologia. A meta é buscar a melhoria dos negócios de seus clientes, apresentando soluções em internet (e-commerce) capazes de agregar valor aos produtos e serviços e, assim, tornar a clientela fiel.
A empresa trabalha por encomendas e projetos. O processo produtivo da prestação de serviços inicia-se pela pesquisa das principais necessidades do cliente, focando a estratégia competitiva e a análise da viabilidade técnica e financeira das possíveis soluções. O levantamento de dados é realizado através de questionários e entrevistas; posteriormente, um levantamento in loco dos processos, sub-processos, atividades, clientes e fornecedores é realizado, evidenciando definir uma estrutura de TI eficaz.
Nessa fase, ferramentas de suporte para análise do processo são utilizadas, como, por exemplo, a ferramenta case, organogramas e gráficos de controle de processos (diagrama de Paretto, diagrama “espinha de peixe” e diário do processo). A análise da complexidade é verificada pelo sistema Vision 2002 ou Microsoft Projet 2002, que resulta no diagrama dos processos.
O processo de desenvolvimento do produto é dividido em seis atividades: desenho e desenvolvimento, departamentalização, criação visual, planejamento estratégico, programação, implementação .
Na fase de desenho e desenvolvimento, o projeto é totalmente esquematizado, separado em processos e representado por diagramas. Os clientes acompanham cada etapa, aprovando seqüencialmente os diagramas até a fase de implementação.
Na fase de implementação, são constituídos times do projeto, compostos de funcionários do cliente e do pessoal de front-office da empresa. As reuniões de brainstorm são dirigidas, focando identificar a necessidade e expectativas dos diversos usuários do sistema em conjunto com a estratégia competitiva da empresa. Para facilitar o entrelaçamento do desenvolvimento do sistema e o cliente, após cada reunião, as decisões e os avanços do sistema são disponibilizados no site.
A estrutura de TI é composta de servidores baseados em ambiente multi processado, um servidor e oito estações montadas. A parte de conectividade é feita com link de 512 k bits por segundo de acesso e diversos softwares de última geração.
A gestão de tecnologia de informação, no organograma da empresa, ocupa o topo da pirâmide, dividida nas áreas de análise de negócios, criação/arte e tecnologia. As áreas administrativa, financeira e de marketing são consideradas de suporte. A empresa procura criar soluções em TI visando a distribuir parte das tarefas administrativas entre as operações dos funcionários técnicos.
A estrutura de TI determina a qualidade, diversificação e inovação dos serviços prestados. Portanto, os investimentos são direcionados em inovações tecnológicas.
A empresa, segundo McFarlan (1984), tem as implicações da escolha da estrutura de TI no quadrante estratégico. Desta forma, as mudanças na estratégia de TI influenciam a estratégia de negócios, tendo um alto impacto estratégico nas ações no presente e no futuro.
Nesse caso, verifica-se que a estrutura de TI faz parte do produto final, e mudanças nessa estrutura também mudam a natureza da competição, afetando a competitividade. A perspectiva de alinhamento correspondente é a de “potencial competitivo”.
“Como investir em TI” é a análise da melhor estrutura de recursos (equipamentos e humanos) visando a atingir a meta de inovação e qualidade. Além disso, a definição clara dos objetivos e a determinação dos indicadores de desempenho são necessários para sustentar a estratégia de negócios, que depende das limitações financeiras ou tecnológicas.
“Quando investir” é dependente do alinhamento constante entre a estratégia de negócios, estratégia de TI, infra-estrutura organizacional e processos e infra-estrutura de sistemas de informação e processos. A flexibilidade da empresa em modificar e re-alinhar esses quatro fatores dá vantagem competitiva sustentável a longo prazo e determina as necessidades de investimentos.
“Quanto investir”, nesse caso, é dependente dos fatores internos e externos, nos quais a empresa necessariamente precisa ter bom desempenho para ser competitiva, além de ser necessária a verificação dos fatores críticos do ambiente e a integração entre a estratégia de negócios e os fatores administrativos de sua gestão. Os valores investidos em TI favorecem o core competence (Prahalad e Hamel, 1990) da empresa e asseguram o sucesso do negócio.
O quadro 02 resume as principais características e análises através do referencial teórico dos cinco casos estudados.
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Caso 1 |
Caso 2 |
Caso 3 |
Caso 4 |
Caso 5 |
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Atuação |
Setor alimentício |
Setor químico |
Setor siderúrgico |
Setor químico |
Software, soluções em Internet |
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Grid Estratégico |
Fábrica |
Suporte |
Transição |
Transição |
Estratégico |
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Alinhamento Estratégico |
Execução de Estratégia |
Nível de Serviço |
Transformação tecnológica |
Transformação tecnológica |
Potencial Competitivo |
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Como investir |
Definição das ferramentas de TI para sustentar a estratégia de operações; comitê executivo da matriz determina as potencialidades e oportunidades dos negócios e os investimentos. |
Orientação para metas corporativas de redução de custos e ganhos em produtividade; foco em tecnologias fundamentais para suporte das operações e garantia da produtividade. |
Necessidade de a empresa adquirir competência na produção e na necessidade de construir uma estrutura de TI eficaz para a competitividade e para a formação de competências |
Restrições impostas pelo ambiente, buscando aumentar a competitividade. A empresa precisou definir os principais fatores competitivos e indicadores de desempenho para a nova estratégia de negócios. |
Análise da melhor estrutura de recursos (hardware e RH) visando inovação e qualidade. Além disso, a definição clara dos objetivos e a determinação dos indicadores de desempenho. |
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Quando investir |
Alinhamento entre a estratégia de negócios global e a estratégia competitiva regional; definição visa ao mesmo tempo objetivos estratégicos globais, regionais e a cadeia produtiva |
Foco na resolução de problemas de curto prazo. |
Alinhamento estratégico entre os objetivos corporativos e as soluções de “ERP” fornecendo dados para uma gestão de negócios integrada. |
Mudança na estratégia de negócios demandou nova estrutura de TI, cujo objetivo é integrar o sistema de produção às necessidades e expectativas dos clientes |
Alinhamento constante e flexível entre as estratégias de negócios e de TI, a infra-estrutura organizacional e os processos e infra-estrutura de TI e processos gerando vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo. |
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Quanto investir |
Função da importância da subsidiária na estratégia de negócios global e na cadeia produtiva e dos respectivos impactos das aplicações de TI. |
Relacionado com objetivos de curto prazo da empresa, sem planejamento estratégico focado nas oportunidades de futuros investimentos em TI; apenas manutenção dos sistemas existentes |
Além da avaliação financeira; análise estratégica sobre as vantagens e prioridades competitivas que a empresa necessita investir para ser competitiva. A escolha de TI pode mudar a natureza da competição |
As estratégias de inovação e diversificação possibilitaram respostas mais rápidas ao mercado; investimentos em TI proporcionaram maior flexibilidade, melhoria da produtividade e maior market share. |
Dependente dos fatores internos e externos, nos quais a empresa necessariamente precisa ter bom desempenho para ser competitiva, além dos fatores administrativos para a gestão dos fatores críticos de sucesso. |
Quadro 02 – Resumo dos principais aspectos analisados nos estudos de caso
O artigo apresentou o resultado de estudos de casos quanto ao alinhamento da estratégia de negócios e a escolha entre as alternativas de investimento em tecnologia de informação nas hipóteses de como, quando e quanto investir. Utilizando o grid estratégico proposto por McFarlan (1984), as empresas foram classificadas de acordo com o tipo organizacional nos quadrantes estratégico, transição, fábrica ou suporte, dependendo da importância da estrutura de TI para suas estratégias de operações. Assim, foi possível verificar como essas variáveis exercem influência na decisão sobre investimentos — e precisam ser analisadas e, se possível, mensuradas, de forma a definir uma estratégia de TI eficaz.
A empresa classificada no quadrante suporte não é dependente de sua estrutura de TI para sua estratégia de operações; as decisões de investimento em TI visam a atender necessidades de produção; o retorno do investimento pode ser mensurado usando-se indicadores de produtividade físicos (por exemplo, valor do investimento versus tempo de produção).
A empresa classificada no quadrante fábrica é dependente de sua estrutura de TI para o gerenciamento de suas operações; as decisões de investimento em TI visam a atingir objetivos corporativos de curto prazo; o retorno do investimento pode ser mensurado usando-se indicadores físicos e financeiros (por exemplo, valor do investimento versus redução do custo de mão-de-obra direta).
Duas empresas foram classificadas no quadrante transição esta passando a ser dependente de sua estrutura de TI para o gerenciamento de suas operações; as decisões de investimento em TI visam a atingir objetivos de curto e médio prazo e, ainda, fornecer dados para decisões futuras de competitividade; o retorno do investimento pode ser mensurado usando-se indicadores físicos e financeiros (por exemplo, valor do investimento versus quantidade de novos pedidos). Futuras decisões acerca dos investimentos em TI levam estas empresas a ocuparem posteriormente os quadrantes fábrica (quando não se prossegue com os investimentos estratégicos em TI) ou para o quadrante estratégico (quando a empresa passa a buscar novos investimentos em TI que permitam novos impactos na sua competitividade).
A empresa classificada no quadrante estratégico é dependente de sua estrutura de TI para o gerenciamento de suas operações, Suas decisões de investimentos em TI visam a atingir objetivos estratégicos futuros e, ainda, assegurar a competitividade de curto prazo; o retorno do investimento pode ser mensurado usando-se indicadores físicos, financeiros e qualitativos (por exemplo, valor do investimento versus aumento de participação de mercado, ou valor do investimento versus número de novos produtos).
Pode-se concluir que a análise das decisões de como, quando e quanto investir inicialmente a empresa deve refletir em como investir averiguando o funcionamento de softwares e hardwares em todas as suas operações, sejam de produção, desenvolvimento, finanças, marketing, distribuição, administração etc., visando a identificar as prováveis causas de ineficiência de seus sistemas e o reflexo para o sucesso corporativo. Em seguida, analisar quando investir em TI considerando o tempo de depreciação dos equipamentos e inovações tecnológicas do mercado inserido. Desta forma, um up grading da estrutura de informação considera o alinhamento entre os objetivos externos competitivos e as necessidades internas operacionais. Por último, decidir sobre o quanto investir requer análise econômica de curto prazo, visando verificar o impacto do investimento no desempenho competitivo, ou seja, os projetos de TI aumentam as vendas, diminuem os custos ou asseguram participações de mercados.
O artigo insere uma maneira estruturada de pensar nas alternativas do alinhamento estratégico entre a estratégia de negócios e a estratégia de TI, proporcionando um modelo para elaboração de um quadro conceitual de análise para apoiar a escolha da estrutura de tecnologia de informação eficaz, desde que consideradas as necessidades e especificidades do tipo organizacional de cada empresa. A presença nos estudos de casos de empresas de diferentes setores de atividades, com diferentes classificações no grid estratégico e com diferentes trajetórias de alinhamento estratégico foi importante para compreender como ocorre o processo decisório relativo aos três aspectos acima. Desta forma, podemos considerar que a análise dos casos corroborou com as proposições apresentadas e que permitiram compreender melhor como ocorrem as decisões acerca dos investimentos de TI. Futuros estudos poderão detalhar mais profundamente como ocorrem as decisões de TI, bem como identificar quais variáveis e métodos são mais utilizados pelas empresas na avaliação dos investimentos em TI, além de verificar a eficácia destes investimentos efetuados.