Adquisición de tecnología en una agencia de publicidad On Line: Obtención externa en comparación con el desarrollo interno

Acquiring technology in an On Line advertising agency: Obtain technology from external source in comparison with in house development

Eduardo Armando y Eduardo Vasconcellos

3. Metodología y el caso estudiado

Para escoger el caso estudiado, se busco una organización que dependiera fundamentalmente de nuevas tecnologías para su desempeño. Pesó también el hecho de que el ejecutivo que decide la compra de tecnología se dispusiera a colaborar rápidamente. Fue realizada una investigación bibliográfica sobre el tema adquisición de tecnología. Las ideas levantadas durante esta fase fundamentaron el itinerario de entrevistas, que fue aplicado junto al ejecutivo con el perfil mencionado. Además de entrevistas personales, hubo complementación por contactos telefónicos y por correo electrónico con el objetivo de aclarar y profundar las respuestas. El itinerario utilizado comprende aproximadamente cincuenta preguntas y fue aplicado de manera semi-estructurada, esto es, no se buscaron respuestas precisas para cada pregunta. Las preguntas fueron abordadas como tópicos y se dejó al entrevistado hablar con libertad sobre cada tema. Con la posesión de los resultados de estas entrevistas, se comparó su contenido con los conceptos encontrados en la literatura, de forma a interpretar los datos colectados a la luz del referencial teórico. Esta fase, llamada de análisis de los datos, tuvo un carácter cualitativo.

La organización estudiada fue definida por el entrevistado como una agencia de publicidad on-line, especializada en marketing y relación digital, siendo su actividad el planeamiento de la arquitectura de la información. Sus servicios son dirigidos para el mundo de la Internet. El foco no es el desarrollo de websites. Utiliza la internet como medio de comunicación con clientes de los clientes. La creación de comunidades, por ejemplo, es una de las actividades que solo es posible en el mundo de la internet. El perfil de los clientes de la empresa es formado por multinacionales de origen europeo y norteamericano, de productos de consumo, de los sectores alimenticios y farmacéuticos, principalmente, además de instituciones de enseñanza y hospitales. El Director de Tecnología de la empresa, entrevistado para este estudio, es responsable también por la función de tecnología. Fue explicado que la empresa no se define como una empresa de tecnología, pues esta no es un fin y si un medio para el desarrollo y entrega de los productos que la empresa crea. Normalmente no desarrollan softwares, aunque ya los han hecho en alguna ocasión (desarrollo de web based applications).

4. Análisis

En esta parte son presentados los resultados obtenidos con la investigación. En virtud de ser una investigación cualitativa basada en estudio de casos, las conclusiones a que se llega no pueden ser extrapoladas para otras organizaciones.

4.1 Cuestiones críticas que serán consideradas

Las palabras del ejecutivo entrevistado convergieron con lo que afirma Jonash (1996, p. 19), pues no sería posible que un equipo de desarrollo entregara los productos solicitados por los clientes en la velocidad deseada. El factor costo también es una consideración importante, pues la limitación presupuestaria es un alegato casi permanente de los clientes de la empresa. De esta forma, puede decirse que la empresa es dependiente de la obtención y colaboración externa para su competitividad. Costo y velocidad, por lo tanto, son cuestiones críticas que son consideradas por el entrevistado de la organización estudiada.

La integración de la tecnología y de la estrategia es otro aspecto crítico. Es cierto que en la organización estudiada los aspectos estratégicos de la tecnología convergen hacia el Director de Tecnología. No obstante, es posible que falte más elaboración de la estrategia de la empresa. Lo que fue presentado como el Plan Tecnológico Estratégico de la organización trae muchos elementos de tecnología y pocos de estrategia. Por lo tanto, aunque exista integración, como explicó Frohman (1985, p.48), hay reparos para hacer a la forma como esta se desarrolla en la empresa. Con relación a la evolución de la forma de obtención externa de tecnología, es posible afirmar que actualmente hay un intento estratégico en esta actividad. Sin embargo, hubo indicaciones de que no siempre fue así. Antes de la contratación del entrevistado como Director de Tecnología, la obtención externa de tecnología pudo haber evolucionado de una manera ad hoc, con poco intento estratégico, convergiendo con lo que relata Jonash (1996, p. 19).

También se debe considerar como cuestión crítica el tratamiento de la adquisición de tecnología como un proceso estratégico. En el caso estudiado, se encontraron los aspectos de un proceso estratégico retratados en el cuadro 1, a seguir:

Con relación al comprometimiento de recursos, se verificó la inversión de tiempo gerencial y de analistas en la evaluación de las tecnologías y herramientas recomendadas a los clientes. Se constató la dedicación del Director de Tecnología a la coordinación y al control de las actividades de compra e implementación de las tecnologías. La mejora continua ocurre con el aprendizaje en los proyectos implementados.

El perfil de los equipos que toman las decisiones de invertir en determinada tecnología es crítico en la obtención de la tecnología. No cabe dudas con relación a su alto nivel pero la percepción es que el equipo que decide la compra recomienda las tecnologías a los clientes, es apenas en parte multifuncional. Hay predominio del área de tecnología, con posibilidad de alguna inclusión del equipo de periodismo. Parece haber poco involucramiento de los socios, los cuales se dedican más a cuestiones empresariales, comerciales y de marketing. No hay duda con relación a la valoración de la tecnología por el negocio. Esta afirmación es justificada por el perfil del Director de Tecnología escogido. La organización estudiada sufrió por no involucrar lo suficiente a grupos internos en la fase de adquisición del software de gestión, como lo recomiendan Sen y Rubenstein (1989, p. 133).

Con relación a las cuestiones críticas que McDonald y Leahey (1985, p.36) proponen que sea respondidas, el cuadro 2, a seguir, trae las respuestas obtenidas.

En convergencia con Sen y Rubenstein (1989, p. 123-125), emergió otra cuestión crítica que es la necesidad de actualización constante, importante en una actividad de rápidos cambios tecnológicos, en la cual no es posible una empresa mantenerse actualizada en relación a las innovaciones en las áreas más diversas. Una cuestión crítica apuntada fue la inseguridad en el desarrollo de tecnologías, aumentada en las ocasiones en que se opta por el desarrollo interno.

En términos de la cuestión crítica colocada por Ozolins (1991, p.36) –transferencia de tecnología– se evalúa que no fue absorbido un conjunto de conocimientos que le permita desarrollar innovaciones tecnológicas.

Convergiendo en parte con lo que concluyeron Mello (1993, p.78) y Slowinski et al (2000, p. 29), la organización investigada también no parece utilizar metodología, itinerario o referencial teórico para el estudio de alternativas de adquisición tecnológica.

En lo relacionado con las barreras a la implantación exitosa de la tecnología externa, la mayor barrera señalada por Cutler (1991, p.13), el “No-Inventado-Aquí” (NIA), no ocurre. Los problemas de la organización con la implantación del sistema de gestión integrada, se originan del hecho que la adquisición de la tecnología, en este caso, no fue comunicada de forma apropiada, siendo que es posible que haya faltado transparencia con el equipo antes de la compra. Hay divergencia con la recomendación de Cutler (1991, p.18), pues parece inexistir un plan de transferencia de tecnología de largo plazo. Esto puede comprometer la adquisición e implementación eficaz de tecnología.

En cuanto a las cuestiones críticas en la obtención de tecnología externa en comparación con el desarrollo interno, el cuadro 3 a seguir exhibe la aplicación en el caso estudiado de lo que propone Vasconcellos (2004).

En términos generales, las respuestas obtenidas a las once preguntas propuestas por Vasconcellos (2004) favorecen a la adquisición externa (siete respuestas) en detrimento del desarrollo interno (cuatro respuestas). Con relación a la tecnología estar a la venta, hasta el momento no hubo problemas en encontrar tecnologías a la venta para los proyectos de planeamiento de la arquitectura de la información en que la empresa se involucró. Lo mismo ocurrió con relación a encontrarse tecnología adecuada a las necesidades de la empresa y de los clientes. Con relación al precio exigido, con excepción de las negociaciones que son usuales en estas situaciones, no hubo ocurrencia de caso en que el precio exigido por el suplidor imposibilitara un retorno adecuado para el cliente y para la empresa. No hay falta de capacitación interna para desarrollar las herramientas tecnológicas recomendadas a los clientes. A pesar de esto, se optó por no recurrir al desarrollo interno visto que la empresa podría perder su foco. Según entiende el entrevistado, al igual que los dos socios de la empresa, la agencia de publicidad on line, aunque utilice la tecnología para su actividad, no es una empresa de tecnología. Los plazos para el desarrollo son un punto crítico. Hay la percepción que la adquisición externa agiliza la actividad desarrollada por la empresa, lo que le confiere clientes más satisfechos y mayor competitividad en el mercado. El riesgo de fracaso no fue una consideración presentada como motivadora de la adquisición externa de tecnología. En general los suplidores no aceptan cláusulas en los contratos con los clientes que permitan a la organización estudiada absorba las tecnologías recomendadas. Se percibe en las entrevistas que esta no es una consideración importante para el ejecutivo de la agencia de publicidad on line. Con relación a las cláusulas que permitan la apertura a futuras mejorías, estas son bastante comunes en los contratos realizados entre los clientes de la organización estudiada y los suplidores recomendados. Muchas veces este punto es clave para que el área de tecnología de la información del cliente acepte la recomendación de la agencia de publicidad on line. Siempre hay restricciones de mercado con relación al uso de tecnología, pues al suplidor no le interesa que la empresa estudiada venga a competir con ella en la comercialización de lo que fue recomendado a un cliente. Tampoco fue percibida una preocupación del ejecutivo entrevistado con relación a este punto. Pareció haber una convicción del entrevistado con relación al foco de las actividades de la firma. Las tecnologías recomendadas a los clientes son siempre de valor secundario, pues es posible que en el próximo proyecto sean utilizados otros suplidores y otras tecnologías. Normalmente los derechos del suplidor con relación a la utilización y comercialización de las tecnologías recomendadas a los clientes están legalmente protegidos.

4.2 Ventajas de adquirir tecnología externamente

Las ventajas señaladas por Sen y Rubenstein (1989, p. 123-125) y por McDonald y Leahey (1985, p.35) para una empresa que adquiera tecnología externamente son indicadas en el Cuadro 4 a seguir.

Fuente: Elaborado por los autores como resultado de la integración de las propuestas de los autores McDonald y Leahey (1985, p.35) y Sen y Rubenstein (1989, p. 123-125). Las informaciones de la organización estudiada fueron incluidas por los autores.

Para la organización estudiada, la obtención con rapidez de conocimiento avanzado, altamente especializado y habilidades, es importante porque las empresas clientes normalmente desean que el producto comprado sea operacional lo más breve posible. La empresa no habría conseguido la participación de mercado que hoy posee – el entrevistado no declaró ningún número con relación a este asunto – si no hubiera realizado la adquisición externa de tecnología. Esta, posibilitó que la empresa no solo entrase antes en el mercado, sino también que la organización estudiada disfrutara de una mayor competitividad. Es posible que el modelo de negocio de la empresa ni siquiera fuera viable, debido a una rentabilidad insuficiente, si no hubiera obtenido la tecnología de forma externa. La reducción del uso de recursos internos, que llevó a la reducción de costos y también a la reducción del riesgo del negocio como un todo, fue citada como ventaja importante conseguida con la obtención externa de tecnología. En la empresa estudiada, como en muchas empresas, los recursos son escasos. Por lo tanto, es fundamental que estos recursos sean dirigidos para proyectos en que cuenta con más capacidad y chances de suceso. La actividad que la organización estudiada desarrolla, y con el perfil de los clientes con los cuales opera, las estimaciones precisas son muy importantes. No es posible operar en base a “ensayo y error”. Debido al hecho que la organización estudiada sea pequeña, comparada con las empresas de las cuales compra tecnología, hay una garantía mayor, para los clientes, de que habrá apoyo técnico continuado, aunque no desee continuar contratando los servicios de la agencia de publicidad on line. Con relación al estímulo tecnológico del licenciado, esto ocurre para la organización estudiada. El cliente, que es desde el punto de vista legal el licenciado, aparentemente no tiene interés en adquirir la competencia necesaria en el desarrollo interno. Sin embargo, este estímulo ha ocurrido para la organización estudiada. Todas las ventajas aquí apuntadas llevan a que los ejecutivos de los clientes tengan argumentos más fuertes para convencer a sus jefes que la compra externa de tecnología es interesante.

El entrevistado declaró que la empresa tiene capacidad técnica de desarrollo de las tecnologías que serán utilizadas por los clientes, e inclusive este tipo de desarrollo ya se realizó. Sin embargo, en función de las ventajas apuntadas en la obtención de tecnología externa, se prefiere esta forma.

En términos de lo que es fundamental para que la transferencia de tecnología sea bien exitosa, los factores apuntados por el entrevistado fueron credibilidad y el proceso de comunicación.

McDonald y Leahey (1985, p.35) citan también desventajas en el licenciamiento de tecnologías, aunque estas no fueron señaladas por el entrevistado.

El desarrollo conjunto a que se refiere Chatterji (1996, p. 49) no ocurre en la organización estudiada. Sin embargo, fueron señaladas ventajas en esta forma de adquisición externa de tecnología que coinciden con las encontradas en la empresa objeto de este estudio. El cuadro 5, a continuación, exhibe estas ventajas.

Con relación a la utilización de recursos técnicos complementarios de las dos organizaciones, la empresa propietaria de las herramientas y tecnologías utilizadas contribuye con el desarrollo y la empresa estudiada, con la aplicación y adaptación a los clientes de la empresa. La división de riesgos no ocurre pues cada empresa permanece con los riesgos de su actividad. La división de costos ocurre pues todo el costo de análisis e implantación queda con la empresa estudiada, que evidentemente cobra por eso a los clientes. Los costos de desarrollo permanecen con la empresa propietaria de la tecnología o de la herramienta. No quedó duda de que con este modelo de relación, ambas partes se mantienen comprometidas e interesadas. No hubo mención a conflictos en ninguna de las fases.