Pere Escorsa1, Ramon Maspons2 e Ivette Ortiz3
| RESUMEN
En el presente artículo se analiza el proceso de convergencia entre dos disciplinas: la Gestión del Conocimiento y la Inteligencia Competitiva. Se revisan los principales conceptos que conforman el marco teórico y se plantea la utilización de los mapas tecnológicos como herramientas para la creación de conocimiento organizacional. |
ABSTRACT
In this present article an analysis is made of the process of convergence of two disciplines: Management by Knowledge and Competitive Intelligence. The main concepts that shape the theoretical framework are reviewed and the idea of using the technological maps as tools to create organizational knowledge is also introduced. The contents of this Article have been structured in such a way as to allow the understanding, in the first place, of the most essential principles of each of these disciplines and, in the second place, the process of integration that brings these two business practices together. |
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La época actual se caracteriza por un aumento de la complejidad: la globalización sacude las antiguas reglas económicas y la revolución de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones acelera el ritmo de los cambios e impone nuevos condicionantes. Los mercados cambian, domina la incertidumbre, los competidores se multiplican, los productos y servicios se vuelven obsoletos rápidamente y las empresas exitosas se caracterizan por la habilidad de crear nuevos conocimientos e incorporarlos en sus nuevos productos o servicios. Para muchas organizaciones la posesión de información estratégica a escala global es un componente clave a la hora de mantener ventajas frente a su competencia.
En esta nueva economía el recurso por excelencia ya no son los factores económicos tradicionales: tierra, trabajo, y capital sino el conocimiento, un activo que, a pesar de no figurar en la contabilidad, contribuye de forma notable a los resultados. Las empresas redescubren que su principal activo son los conocimientos de sus empleados.
Para competir en esta nueva generación, los sistemas de información del entorno tecnológico fiables y oportunos, en los que se basa la denominada Inteligencia Competitiva, adquieren una dimensión clave para el proceso de aprendizaje organizacional y para dar respuestas proactivas a los cambios que se generan a corto y largo plazo.
Tarondeau (1998) define la organización como “una cartera de recursos basados en conocimientos”. Las elecciones estratégicas de la empresa consisten en crear, explotar y mantener una cartera de conocimientos que le aseguren ciertas ventajas estratégicas sobre las empresas competidoras. Conocimiento y aprendizaje pueden ser vistos como conceptos inseparablemente relacionados de la siguiente manera: el conocimiento es una variable de stock y el aprendizaje es una variable de flujo. En un momento dado, un individuo o una empresa poseen un stock de conocimiento que está cambiando constantemente mediante un proceso de aprendizaje (Bierly, 1999)
La mayoría de los investigadores se ha dedicado a describir y clasificar diferentes tipos de conocimiento y explicar la diferencia entre conocimiento individual y social (Spender, 1994; Alavi y Leider, 1999; Tiwana, 2000). Una conocida clasificación distingue entre conocimiento tácito y conocimiento explícito. El conocimiento puede ser clasificado como explícito si puede ser transferido de un individuo a otro usando algún tipo de sistema de comunicación formal (documentos escritos, memorias de patentes etc.). Por ello, el conocimiento explícito debe ser articulable o codificable. Por otro lado, el conocimiento tácito es generalmente visto como conocimiento poco codificado que no puede ser formalmente comunicado (Polanyi, 1966; Nonaka y Takeuchi, 1995). El conocimiento tácito está profundamente arraigado en nuestra experiencia y nuestros “modelos mentales”. Cuando se habla del concepto de conocimiento organizacional es importante aclarar la diferencias entre aprendizaje individual, grupal y organizacional. De acuerdo con Simon, (1991), todo el conocimiento es inicialmente creado o adquirido por individuos. El aprendizaje individual es prerrequisito para el aprendizaje organizacional. Tras el aprendizaje individual, el conocimiento se transmite a otros individuos muy “cercanos”, quienes comparten esquemas similares de interpretación o como Brown y Duguid (1991) señalan, como una comunidad-de-prácticas. El contexto social de la transferencia de conocimiento entre individuos es una parte del proceso de aprendizaje organizacional tremendamente importante (March, 1991). La mayoría del conocimiento explícito puede ser fácilmente traspasado de un individuo a otro, pero la mayoría del conocimiento tácito podría requerir métodos informales y complicados tales como el uso de historias o metáforas (Brown y Duguid, 1991). El conocimiento colectivo de un grupo es mucho más que la suma de los conocimientos individuales. Existe sinergia entre individuos cuando el conocimiento es integrado e interpretado por otro.
En suma, como el conocimiento es transferido hacia arriba y hacia abajo en la organización, la espiral de conocimiento se expande a través de diferentes modos de conversión, de tácito en explícito y viceversa (Nonaka, 1995). Según Alavi and Leider (1999) “el conocimiento no es radicalmente diferente del concepto de información. La información es convertida en conocimiento una vez que es procesada en la mente de los individuos y el conocimiento se vuelve información una vez que este es articulado y presentado en forma de texto, gráficos y palabras u otras formas simbólicas”.
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Existe un ejemplo clásico, para explicar la diferencia entre dato, información y conocimiento. Los pasos de un pasajero para tomar un vuelo urgente de una ciudad a otra, (Alavi y Leider, 1999; Tiwana, 2000). El panel de horarios es dato, el anuncio de que el avión sale en 10 minutos es información y la comprensión del pasajero de que el primer avión en llegar a destino no es el primero en despegar (debido a los tiempos que transcurren entre las distintas escalas), es conocimiento. Lo que realmente es clave para distinguir entre información y conocimiento no es la estructura o utilidad ni el contexto sino que el conocimiento que está en la mente de los individuos y puede ser o no útil, único y exacto. Si después de consultar la tabla de horarios, el pasajero no es capaz de recordar la hora de salida de su avión, entonces él no ha adquirido conocimiento; si por el contrario es capaz de memorizarlo ha adquirido algún conocimiento. |
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Las diferentes concepciones de conocimiento sugieren una estrategia diferente para su gestión. La Tabla nº1, resume algunas definiciones de conocimiento así como las implicaciones de estas definiciones en la gestión del conocimiento organizacional.
La preocupación actual por el conocimiento y sus implicaciones estratégicas ha evolucionado siguiendo tres corrientes diferentes, aunque estrechamente relacionadas (Bierly,1999). Según la primera, los teóricos de la organización han intentado desarrollar una teoría general del aprendizaje organizacional. No obstante, aunque hay amplios acuerdos sobre la noción del aprendizaje organizacional y su importancia para el desempeño de la empresa, ningún modelo esta siendo todavía ampliamente aceptado. Huber, (1992) argumenta que los esfuerzos para desarrollar una teoría de aprendizaje organizacional están fracasando por las siguientes razones:
Según la segunda corriente, un grupo de los teóricos de la gestión estratégica se han centrado en la importancia de las habilidades esenciales de la organización (Prahalad y Hamel, 1990; Pisano, G.,1994; Leonard-Barton, 1992). Estos autores ven que el tema central de estrategia consiste en el desarrollo de un conjunto de habilidades o competencias esenciales (core competences) que proporcionan ventaja competitiva. Años atrás, la consultora Arthur D. Little había insistido en la importancia estratégica de dominar tecnologías clave antes que los competidores. La mayoría de estos teóricos creen que los conocimientos de las empresas y sus habilidades para aprender constituyen el eje sobre el que puede elaborarse su estrategia.
Tabla nº1
Definiciones de conocimiento y sus implicaciones
| Puntos de vista | Definición de conocimiento | Implicaciones para la gestión del conocimiento (GC) | Implicaciones para los sistemas de gestión del conocimiento (SGC) |
|---|---|---|---|
| Conocimiento con relación a datos e información | Datos son hechos, números sin procesar. Información es datos procesados o interpretados Conocimiento es información personalizada |
El foco de la GC se centra en los individuos para utilizar información y facilitar su asimilación | Los SGC no serán radicalmente diferentes de los sistemas de información (SI) existentes, pero se extenderá hacia el apoyo a usuarios en la asimilación de información. |
| Estado de la mente | Conocimiento es el estado de conocer y comprender. | El foco de la GC está centrado en los individuos para utilizar información y facilitar su asimilación | Se considera imposible mecanizar estados de conocimiento. El papel de los SI será el de localizar fuentes de conocimientos, más que conocimientos en si mismo. |
| Objeto | Los Conocimientos son objetos que son almacenados y manipulados. | Las cuestiones claves de la GC están basadas y administradas en conocimientos almacenados (stocks). | El papel de los SI involucra acopio, codificación y almacenamiento de conocimiento. |
| Proceso | Conocimiento es un proceso de aplicación de la experiencia. | El foco de la GC está en los flujos de conocimientos y en los procesos de crear, compartir, y distribuir conocimiento. | El papel de los SI será proveer lazos entre fuentes de conocimiento para aumentar los flujos de conocimiento. |
| Acceso a la información | Conocimiento es una condición de acceso a la información | El foco de la GC se centra en el acceso a los conocimientos. | El papel de los SI será proveer de mecanismos efectivos de búsqueda y recuperación de información relevante. |
| Capacidad | Conocimiento es el potencial que influye en la acción. | La GC está construida sobre las core competences y la comprensión del know-how estratégico. | El papel de los SI será incrementar el capital intelectual desarrollando competencias individuales y organizacionales. Fuente: Alavi y Leider, (1999) |
En la tercera corriente, los teóricos de la innovación y la gestión tecnológica se han centrado en la estructura de conocimiento de la empresa y su reconfiguración (Henderson y Clark, 1990; Cohen y Levinthal, 1990). El estudio de las condiciones para las innovaciones exitosas están muy relacionadas con las condiciones requeridas para el aprendizaje organizacional y la capacidad de absorción de las nuevas tecnologías. Según este enfoque la tecnología puede verse como un tipo específico de conocimiento organizacional y la transferencia de tecnología puede considerarse como un tipo específico de adquisición y distribución de conocimiento. La mayoría de estos investigadores se orientan hacia el desarrollo de nuevos productos y procesos, y especialmente a las tecnologías explícitas asociadas con esas innovaciones. Recientemente algunos investigadores han dirigido su atención hacia el conocimiento tácito asociado con innovaciones y en cómo diferentes tipos de conocimiento afectan el proceso de la innovación (Cohen y Levinthal, 1990; Pisano, 1994).
Finalmente, la principal conclusión que se desprende de estas tres corrientes se resume en que la gestión basada en los conocimientos de la empresas y su habilidad para aprender son criticas para su éxito.
Cabe preguntarse, sin embargo, si los desarrollos anteriores no resultan excesivamente teóricos. ¿Qué hacen realmente las empresas cuando quieren poner en marcha, de forma práctica, la Gestión del Conocimiento?. Davenport, De Long y Beers (1998) han identificado cuatro objetivos principales de los proyectos de Gestión del Conocimiento que están llevando a cabo las empresas:
La Gestión del Conocimiento se orienta, pues, en la práctica hacia la clasificación y almacenamiento de los conocimientos que los empleados de la empresa han acumulado en el pasado, de forma que puedan ser compartidos (a menudo mediante redes Intranet). Constituye un ejercicio de introspección, que mira hacia el interior de la empresa.